Жесткая тактика ведения переговоров. "Грязные уловки"

ПЛАН Часть I . 1. Пред намеренный обман А. Фальшивые факты. Б. Неясные полномочия. В. Сомнительные намерения. 2. Псих ологическая война А. Стрессовые ситуации. Б. Личные нападки. В. «хороший парень – плохой парень». Г. Угрозы. Д. Предупреждение 3. Такт ика позиционного давления А. Отказ от переговоров Б. Экстремальные требования . В. Растущие требования Г. Тактика затвора . Д. Неуступчивый партнер . Часть II . Конфронтационный под ход к ведению переговоров А. "максималь ном завышении начального уровня". Б. "расстановка ложных акцентов в собственно й позиции" В. "вымогательство" или "выдвижением требован ий в последнюю минуту" Г. "постановка партнера в безвыходную ситуац ию" Д. "ультимативность требований" Е. "выдвижение требований по возрастающей" Ж. "отказ от собственных предложений" З. "двойное толкование" И. время действия К. место действия Часть III . Виды манипул яции партнером. Приложение. Список литературы и источников Реальн ая практика не исключает встречи с партнером, использующим разного рода "грязные уловки". Эти приемы необходимо знать и уметь их нейтрализовать. Есть несколько классифи каций таких приёмов. I . В тактике уловок можно выделить три основных приема : преднамеренный обман, психологическая война и позиционное давление. Вы должны быть готовы справиться с каждой из этих уловок. Ниже следуют соот ветствующие примеры, которые показывают, каким образом противопостави ть этим приемам принципиальные переговоры. Преднамеренный обман Возможно, самой распространенной формой грязных методов является иска женное представление фактов, полномочий или намерений. Фальшивые факты . Самая старая из переговорн ых уловок состоит в том, чтобы сделать заведомо ложное утверждение. «Эту машину водила маленькая пожилая леди из Пасадены со скоростью не более 35 миль в час; машина прошла только пять тысяч миль». Опасность быть обманут ым здесь вполне реальна. Что вы можете сделать? Отделите людей от пробле мы. Если у вас нет серьезных причин доверять кому-нибудь, не делайте этого . Это не означает, что вы должны назвать его лжецом. Ни один продавец не про даст вам часы или машину просто в обмен на утверждение, что у вас есть день ги в банке. Как продавец обычно проверяет ваш кредит, так и вы вправе сдела ть то же самое в отношении утверждений другой стороны. Практика удостове рения фактов снижает стимул к обману и риск того, что вы будете обмануты. Неясные полномочия . Представители другой с тороны могут заставить вас поверить, что они, как и вы, наделены всеми полн омочиями идти на компромисс, хотя на самом деле это не так. После того как на вас нажимали изо всех сил и наконец выработано, как вы предполагаете, т вердое соглашение, они объявляют, что должны у кого-то заручиться одобре нием. Эта техника предназначена для того, чтобы получить возможность «от кусить от яблока еще немного». В такую ситуацию лучше не попадать. Ошибкой было бы считать, что у другой с тороны есть полномочия только потому, что она ведет с вами переговоры. Вы можете обнаружить, что документ, который вы принимали за соглашение, на с амом деле будет использован другой стороной в качестве основания для да льнейших переговоров. Удостоверьтесь насчет полномочий другой сторо ны. Вполне правомерно спросить: «Каковы ваши полномочия в данных перегов орах?» Если ответ неясен, вы можете выразить желание поговорить с кем-ниб удь, кто действительно полномочен решать, или дать ясно понять, что вы и ва ша сторона резервируете за собой такую же свободу пересмотреть любой пу нкт соглашения. Если они вдруг действительно заявят, что отн осятся к соглашению, которое вы воспринимали как таковое, как к основе дл я дальнейших переговоров, настаивайте на взаимности. «Хорошо. Мы будем р ассматривать его как совместный проект, который ни к чему не обязывает о бе стороны. Вы посоветуйтесь с вашим начальником, а я посплю на нем; может быть, мне приснятся какие-то изменения, которые я предложу вам завтра». Ил и вы можете сказать: «Если завтра ваш начальник одобрит этот проект, я буд у его придерживаться. В противном случае каждый из нас должен иметь прав о предложить изменения». Сомнительные намерения . Если намерение дру гой стороны выполнять соглашение сомнительно, часто вполне возможно вк лючить в само соглашение пункты, обеспечивающие выполнение обязательс тв. Предположим, вы адвокат, представляющий интересы жены при разводе. Ваша клиентка не уверена, что муж будет платить алименты на ребенка, хотя он мо жет и согласиться. Что вы можете сделать? Поставьте перед другой стороно й вопрос и используйте ее протесты для получения гарантий. Вы можете ска зать адвокату мужа: «Послушайте, моя клиентка опасается, что алименты на ребенка просто не будут выплачиваться. Может быть, вместо ежемесячных вы плат было бы лучше выдать ей акции?». Адвокат может ответить: «Моему клиен ту можно полностью доверять. Мы изложим в письменном виде, что он будет вы плачивать алименты регулярно». На что вы можете сказать: «Дело не в довер ии. Вы уверены, что ваш клиент будет платить?» – «Конечно». – «На сто проц ентов?» – «Да, на сто процентов». – «Тогда вы ничего не будете иметь прот ив условного соглашения. Ваш клиент согласится на алименты. А мы ставим у словие: если из-за какой-то непредвиденной причины, возможность которой вы сводите к нулю, он не сможет заплатить дважды, моя клиентка получит акц ии (минус, конечно, та сумма, которая уже выплачена) – и ваш клиент избавля ется от ответственности за алименты». Возразить будет трудно. Психологическая война Такая тактика направлена на то, чтобы вы почувствовали себя неудобно и ч тобы у вас появилось подсознательное желание закончить переговоры как можно быстрее. Стрессовые ситуации . По поводу психологиче ских обстоятельств, в которых ведутся переговоры, написано немало. Вы до лжны осторожно относиться к таким на первый взгляд несерьезным вопроса м о том, где проводить переговоры – у вас, у них или на нейтральной территории. В отличие от общепринятой мудрости, иногда выгодно принять предложение встретиться на чужом поле. Они могут почувствовать себя свободно и в большей мер е быть открытыми для ваших предложений. При необходимости вам будет легч е уйти. Если, однако, вы позволите другой стороне выбрать окружение, прими те во внимание, каков этот выбор и какой эффект он может оказать. Спросите себя, чувствуете ли вы напряжение, стресс, и если так, то почему. Е сли в комнате очень шумно, если температура слишком высока или низка, то и мейте в виду, что такое окружение могло быть преднамеренно создано с цел ью способствовать возникновению у вас желания быстрее закончить перег оворы, а значит, делать уступки. Если вы считаете, что окружающие обстояте льства могут нанести ущерб переговорам, не колеблясь скажите об этом. Вы можете предложить поменяться местами, сделать перерыв или собраться в д ругом месте и в другое время. Личные нападки . Вам могут сделать замечание относительно вашей одежды или вида. «Похоже, вы не спали всю ночь. Плохи де ла на работе?» Могут также намеренно задевать ваш статус, заставляя вас ж дать или прерывая переговоры для общения с другими; могут намекать, что в ы несведущи. Вас могут не слушать и заставлять повторять то, что вы уже ска зали; могут преднамеренно избегать встречаться с вами глазами. В любом с лучае выявление подобной тактики поможет свести к нулю ее эффект; четкая постановка вопроса способна предотвратить рецидив. Обычная уловка «хороший парень – плохой парень». В своей абсолютной форме эта техника хорошо демонстрируется в с тарых фильмах о полицейских. Первый полицейский угрожает подозреваемо му судебным преследованием за многочисленные преступления, сажает его под яркий свет, всячески притесняет и, наконец, уходит. Приходит «хороший парень», выключает свет, предлагает подозреваемому сигарету и извиняет ся за грубого полицейского. Он говорит, что хотел бы избавить подозревае мого от грубости и давления первого полицейского, но не может это сделат ь без помощи самого подозреваемого. Результат: подозреваемый рассказыв ает все, о чем знает. Два человека, представляющие одну сторону на переговорах, могут разыгра ть подобную мизансцену. Один занимает жесткую позицию: «Эти книги стоят четыре тысячи долларов, и я не уступлю ни цента». Его партнер выглядит ого рченным и немного растерянным. Наконец он вмешивается: «Фрэнк, ты поступ аешь неразумно. В конце концов всем этим книгам уже два года, хотя ими и ре дко пользовались». Обращаясь к другой стороне с разумным видом, он говор ит: «Вы можете заплатить три тысячи восемьсот долларов?». Уступка невели ка, но выглядит почти как одолжение. Обычная уловка «хороший парень – п лохой парень» является формой психологического манипулирования. Если вы ее обнаружите, вас на нее не возьмут. Когда «хороший парень» делает сво ю подачу, задайте ему тот же самый вопрос, который вы задали «плохому парн ю»: «Я ценю тот факт, что вы стараетесь быть разумным, но я все же хочу знать , почему вы считаете эту цену справедливой. В чем заключается ваш принцип? Я готов заплатить и четыре тысячи долларов, если вы меня убедите, что это с амая справедливая цена». Угрозы . Угрозы являются самой бесчестной та ктикой на переговорах. Кажется, что угрожать легко – во всяком случае на много легче, чем выдвигать предложение. Для этого нужно всего несколько слов, и если они возымеют действие, то и делать ничего не надо. Однако угро зы могут привести к контругрозам по увеличивающейся спирали и расстрои ть переговоры или даже разрушить отношения. Угрозы бывают непосредственными и скрыт ыми (опосредованными, открывающимися, проясняющимися со временем или в с вязи с некоторыми событиями). Угрозы бывают безусловными и условными (ко гда известно или объявлено условие осуществления этой угрозы). Для управления угрозами тоже есть свои правила. Перв ое правило угрозы - угроза сильнее ее осуществления. Лучше у грожать, красочно расписывая последствия, чем сделать хотя бы шаг к осущ ествлению угрозы. Второе правило угрозы - скрытая неясная угроза сильнее открытой непосредственной. Объявленная уг роза - это сообщенное жертве намерение, позволяющее ей подумать над сопр отивлением и найти способ переиграть мастера ловушек. Тр етье правило угрозы - безусловная угроза сильнее условной. Всякая условная угроза должна сопровождаться безусловной или в условн ой угрозе должна содержаться безусловная угроза. Условия угрозы нельзя сообщать сразу, так как скрытая цель создает дополнительную угрозу и дис комфорт от неизвестности. Отсюда четвертое правило угроз ы - не обнаруживать главную угрозу сразу, угроза должна нарастать постеп енно, условия угрозы тоже сразу нельзя сообщать (жертва должна свыкнутьс я с мыслью, что жизнь изменится, что чего-то придется лишиться). Нарастание давления угрозы и постепенное ее прояснение без объявл ения и выполнения угрозы - вот искусство управления угрозами. Существуют также и мнимые угрозы, которые жертва может принимать за подлинные. Опытные в переговорах люди редко прибегают к угрозам. Им это не нужно: ест ь другие пути передать ту же самую информацию. Если представляется умест ным обрисовать последствия действий другой стороны, подчеркните те, кот орые могут произойти независимо от вашей воли, но не те, которые могут слу читься под вашим влиянием. Предупреждение – более законный метод по с равнению с угрозами и не столь подвержено контругрозам. «Если мы не выра ботаем решения, средства информации будут, как мне представляется, наста ивать на опубликовании всей этой неприглядной истории. В условиях таког о большого интереса общественности я не вижу законных путей, чтобы этого не допустить. А вы?» Реагировать на угрозы можно только в том случае, если они реальны. В иной с итуации лучше всего проигнорировать их, относиться к ним как к высказанн ым слишком поспешно или просто не имеющим отношения к делу. Иногда угро зы можно обратить в свое преимущество. Профсоюз может объявить через пре ссу: «Управление настолько не уверено в своей правоте, что прибегает к уг розам». Однако самый лучший ответ на угрозу должен опираться на принцип. «Мы подготовили серию контрприемов на каждую из обычных угроз. Тем не ме нее пока мы отложили наши действия, чтобы условиться с вами о том, что угро зы не являются конструктивной деятельностью, которой мы как раз сейчас д олжны заняться». Или: «Я веду переговоры, исходя только из принципов, из су ти проблемы. Моя репутация построена на том, что я не отвечаю на угрозы». Тактика позиционного давления Эта тактика предназначена для создания такой ситуации, когда только одн а сторона вынуждена идти на существенные уступки. Отказ от переговоров . Когда в Тегеране в нояб ре 1979 г. американские дипломаты и персонал посольства были взяты заложник ами, иранское правительство объявило о своих требованиях и отказалось в ести переговоры. Адвокат часто делает то же самое, просто сказав адвокат у другой стороны: «Встретимся в суде». Что можно предпринять, если другая сторона напрочь отказывается вести переговоры? Первое – считайте этот отказ возможным маневром, попыткой использоват ь свое согласие на переговоры в качестве приманки для получения каких-то уступок по существу. Вариант ответа на подобный замысел состоит в том, чт обы объявить о предварительных условиях переговоров. Второе – обсудите их отказ принимать участ ие в переговорах. Сделайте так, чтобы они узн али об этом прямо от вас или от третьей стороны. Не нападайте на отказ дого вариваться, а постарайтесь выяснить интересы, которые стоят за нежелани ем вести переговоры. Возможно, дело в опасении придать вес вашему положе нию, пойдя на переговоры с вами? А может быть, они предвидят, что тех, кто будет с вами говорить, станут подвергать крит ике за проявленную «слабость»? Или они полаг ают, что переговоры разрушат их непрочное внутреннее единство, а может б ыть, и просто не верят в то, что соглашение возможно? Предложите несколько вариантов, к примеру: переговоры с участием третье й стороны, с помощью писем или при посредничестве каких-то частных лиц, на пример, журналистов (как это произошло в иранском деле). И наконец, настаивайте на применении принципов. Допускают ли ваши оппоне нты возможность для других тоже отказаться участвовать в переговорах с ними ? Какие принципы, по их мнению, должны быт ь применимы к данной ситуации? Экстремальные требования . Люди часто начин ают с крайних предложений, например, предлагая 25 тыс. долл. за дом, который я вно стоит 100 тыс. Цель состоит в том, чтобы снизить ваши ожидания. Этот подхо д чреват даже для тех участников переговоров, которые используют уловку . Выдвигая экстремальное требование, которое явно будет отвергнуто, они подрывают к себе доверие. Такое начало может разрушить сделку: если вам п редложат заведомо мало, вы можете подумать, что не стоит вообще занимать ся этим. Настаивайте на принципиальном оправдании их позиции до тех пор, пока даже им она не по кажется смехотворной. Растущие требования . В ходе переговоров дру гая сторона может повышать свои требования с каждой последующей уступк ой. Она может вновь поднять те вопросы, которые, по вашему мнению, уже были урегулированы. Эта тактика имеет двойное преимущество: во-первых, снимае тся необходимость уступать по всей проблеме; во-вторых, возникает психол огический эффект, который заставит вас быстрее согласиться с их очередным требованием, пока они не выдвинули новые. Когда вы удостоверитесь в подобном поведении другой стороны, скажите об этом прямо и, пожалуй, возьмите перерыв, чтобы обдумать, стоит ли вам продо лжать переговоры и на какой основе. Когда вы возвратитесь, все, кто заинте ресован в договоренности, будут более серьезными. Тактика затвора . Эту тактику иллюстрирует ш ироко известный пример Томаса Шеллинга, когда два грузовика с динамитом заблокировали друг другу одноколейную дорогу. Вопрос в том, какой грузов ик сойдет с дороги, чтобы избежать аварии. Как только грузовики приблизи лись друг к другу, один из водителей на виду у другого оторвал руль и выбро сил его в окно. Другой водитель оказался перед выбором: столкнуться и в ре зультате взлететь на воздух или съехать в кювет. Это пример экстремально й тактики, нацеленной на создание такой ситуации, когда уступить невозмо жно. Парадоксально, но факт: вы укрепляете свою позицию в споре, просто осл абляя ваш контроль над ситуацией. Однако тактика затвора – рискованная игра. Подобно угрозам, тактика зат вора работает лишь при наличии очевидной причинной связи. Если бы другой водитель грузовика не видел, как руль вылетает из окна, трюк не возымел бы задуманного действия. В ответ на эту тактику вы должны суметь разрушить сложившуюся связь. Вы можете так интерпретировать обязательство или ту пик, в который поставила себя другая сторона, чтобы ваш маневр ослабил ее. «О, я понимаю. Вы сообщили в газеты, что ваша цель – договориться о 200 тысяч ах долларов. Ну что ж, у всех у нас есть свои устремления. Хотите знать, в чем состоят мои?» Или поступить иначе – отделаться шуткой и не воспринимат ь эту тактику всерьез. Не придавайте значения, и другой стороне будет лег че отступить. Неуступчивый партнер . Пожалуй, наиболее рас пространенной тактикой, предназначенной для оправдания своей неуступч ивости, является следующая: переговорщик заявляет, что лично у него нет в озражений, но его упрямый партнер не позволит ему пойти на соглашение. «Я согласен, что ваша просьба вполне разумна. Но моя жена отказывается подд ержать меня в этом». Сначала удостоверьтесь в применении этой тактики. И, не обсуждая ее со св оим оппонентом, попробуйте добиться от него признания принципа, из котор ого вы исходите, – возможно, зафиксировав его письменно, – а затем, если такая возможность появится, поговорите напрямую с «неуступчивым партн ером». II . Другая классификация разделяет тактики ведения переговоров н а два основных подхода – торг (конфронтационный) или совместный с партн ером анализ проблемы (партнерский). Соответственно «грязные уловки» отн осятся к тактическим приёмам торга. Здесь можно выделить дополнительно несколько приёмов. Одно из старых правил состояло в "максимальном завышении начального уровня". В ходе переговоров один из партнеров ст ремился как можно дольше отстаивать эту крайнюю позицию. Часто этот прие м предусматривал включение таких пунктов, от которых впоследствии можн о было безболезненно отказаться, выдавая это за уступку и ожидая аналоги чных шагов от партнера по переговорам. Этот прием часто приводит к отрицательным последствиям. Подобное повед ение вызывает недоверие, да и современные методы оценки потенциала стор он оставляют мало возможностей для его использования. Другой прием, близкий к описанному - "расстановка ложных ак центов в собственной позиции" и как один из вариантов этого приема - внесение явно неприемлемых для партнера предложений. Этот такти ческий прием заключается в том, что демонстрируется, например, крайняя з аинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным для данного участника переговоров. Мот ивы такого поведения могут быть различными. Иногда это делается непосре дственно для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить необхо димые решения по другому, более важному вопросу. Прием "вымогательства" также близок к только что описанным приемам завышения начальных требований и расстановке ло жных акцентов. Различия скорее в том, когда эти приемы используются. Если применение первых двух наиболее характерно для начала переговоров, то в ымогательство обычно используется в конце, когда стороны подошли к подп исанию договоренностей. Иногда этот прием называется "вы движением требований в последнюю минуту" , по скольку нацелен именно на завершающий этап переговоров. Одна из сторон в конце переговоров, когда практически становится очевидным успешное их завершение, вдруг выдвигает новые требования. При этом она исходит из то го, что ее партнер, будучи крайне заинтересованным в подписании достигну тых договоренностей, пойдет на уступки. Последствия такого поведения до статочно очевидны. Конечно в этом случае, можно получить некие уступки о т партнера. Но какими будут после завершения переговоров отношения межд у их участниками представить не трудно. Более того, репутация в современ ном деловом мире значит порой значительно больше, чем получение конкрет ных прибылей и преимуществ. В более широком контексте прием "вымогательства" по своей природе близок другому приему - "постановке п артнера в безвыходную ситуацию" . Довольно образно этот при ем описан американским исследователем - Т.Шеллингом. Два грузовика мчатс я навстречу друг другу по узкой дороге. Приблизившись, один водитель на г лазах у другого выбрасывает свой руль в окно. У второго водителя два возм ожных варианта поведения: либо съехать на обочину, либо врезаться в него. Разумеется, первый водитель может и добиться уступки, но он, с одной сторо ны, рискует причинить себе значительный ущерб в случае столкновения, с д ругой - вызывает отрицательную оценку своего поведения с этической точк и зрения. На переговорах - поставить партнера в безвыходную ситуацию – э то, вероятнее всего, риск сорвать их. Соглашение же, полученное таким путе м, вряд ли будет прочным. В лучшем случае можно добиться каких-то временны х уступок, но не обойдутся ли они потом втридорога? Довольно часто в рамках концепции торга, кроме вымогательства и постано вки партнера в безвыходную ситуацию, используются другие приемы, связан ные с оказанием на него давления. Один из них - "ультимативн ость требований": либо вы соглашаетесь на наше предложение, либо мы уходим с переговоров. Понятно, что разговор с помощью ультиматум а - это уже не переговоры, а попытка решить проблему в одностороннем поряд ке. "Выдвижение требований по возрастающей." Видя, что партнер с оглашается с вносимыми предложениями, выдвигают все новые и новые. Эта т актика, например, была использована премьер-министром Мальты на перегов орах с Великобританией по поводу размещения на территории Мальты возду шных и морских баз. Каждый раз, когда Великобритания считала, что соглаше ние уже достигнуто, ей говорилось: "Да, конечно, согласны, но есть еще пробл ема". В итоге эти небольшие проблемы обернулись для нее 10 миллионами фунто в стерлингов или гарантированием работы для всех докеров и рабочих баз н а протяжении всего действия этого договора. Назовем еще два приема. Один из них - "отказ от собственных п редложений", когда партнер готов пойти на их принятие. Цели з десь могут быть различными: и затягивание переговоров, и попытка "выторг овать побольше", и нежелание вообще чего-либо решать с помощью переговор ов. Другой тактический прием - "двойное толкование". Он предполагает следующее. Стороны в результате переговоров вы работали некий документ. При этом одна из сторон "заложила" в формулировк и двойной смысл, который не был замечен ее партнером, с тем, чтобы трактова ть соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его. Понятно, что подобн ое поведение может нести в себе весьма большую опасность. Место действия. Участника переговоров сажают в неудобное место, ставя его тем самым в невыигрышную позицию. Особенно неловко чувствует себя человек, когда свет падает ему в лицо. Или же один из участников занимает начальственну ю позицию и равенство сторон не достигается. Если вы чувствуете неудобст во вашей позиции, следует открыто сказать об этом и попросить изменить р асположение участников переговоров. Время действия. Зачастую вам предлагают нач ать переговоры в удобное для вас время, «на бегу» или, когда вы еще недоста точно хорошо подготовились к принятию решения. Если ваша позиция относи тельно времени переговоров будет достаточно тверда и вы сможете сказат ь «нет», это позволит вам не поддаваться давлению времени. Следует прямо сказать, что в настоящий момент вы не готовы обсуждать данный вопрос, пре дложить удобное для вас время, приведя несколько вариантов на выбор. Важ но перевести этот разговор на уровень совместного принятия решения об у добном для обеих сторон времени переговоров. Манипуляции, основанные на «правилах приличия« и »справедливости» Способ поведения Ожидаемая реакция Способ противод ействия Патетическая просьба «войти в по ложение» Вызвать благосклонность и великодушие Не брат ь на себя обязательств Создать видимость того, что позиц ия оппонента слишком сложна и непонятна Принудить партне ра раскрыть больше информации, чем ему нужно Спросить о том, что именно н епонятно Изображение из себя «делового» п артнера, представление существующих проблем как несущественных, побоч ных вопросов Установка, что вы — умудренный опытом челов ек, которому не пристало осложнять жизнь другим Твердо указать на то, чт о есть много препятствий для решения проблемы Поза «благоразумности» и «серье зности», авторитетные заявления, основанные на «очевидных» и «конструк тивных» идеях Страх показаться глупым, несерьезным и нек онструктивным Заявить, что некоторые очень важные аспекты еще не были приняты во внимание Манипуляции, напр авленные на унижение оппонента Способ поведения Ожидаемый эффект Способ противоде йствия Указание на возможную критику де йствий оппонента со стороны его клиентов или общественности Пробуждение чувства опасности и неуверенности Выразить возмущ ение тем, что вторая сторона опускается до таких методов Постоянно демонстрировать упрям ство, самоуверенность Заставить оппонента быть просител ем, показав ему, что его методы неуспешны Относиться ко второй стороне с кептически, прибавлять самоуверенности Постоянно подчеркивать, что аргу менты оппонента не выдерживают никакой критики Пробудит ь чувство бессилия, установку, что и другие аргументы будут несостоятель ны Вежливо сказать, что вторая сторона вас не совсем правильно поняла Задавать риторические вопросы о тносительно поведения или аргументации оппонента Пород ить тенденцию оппонента отвечать в ожидаемом ключе, либо вообще не отвеч ать вследствие чувства бессилия Не отвечать на вопросы, ненавязчиво за метить, что вторая сторона формулирует проблему не совсем корректно Быть «милым и подлым», т.е. быть дру жественным и, вместе с тем, постоянно возмущаться Породит ь неуверенность, дезориентировать и напугать оппонента С прохладцей о тноситься как к дружелюбию, так и к возмущению со стороны оппонента Показывать, что зависимость оппо нента намного больше, чем это есть на самом деле Завоевать авторитет и заставить оппонента усомниться в себе настолько, чтобы он не был способен сохранить занятую позицию Продолжать задавать критичес кие вопросы, реагировать демонстративно хладнокровно ПРИЛОЖЕНИЕ РЕЗОЛЮЦИЯ, ПРИНЯТАЯ ГЕНЕ РАЛЬНОЙ АССАМБЛЕЕЙ 53/101. Принципы и установки для веде ния международных переговоров Генеральная Ассамблея , ссылаясь на цели и принципы Устава Организации Объединенных Наций, подтверждая положения Декларации о принцип ах международного права, касающихся дружественных отношений и сотрудн ичества между государствами в соответствии с Уставом Организации Объе диненных Наций 1 , и Манильской декларации о мирном разрешении международных спо ров 2 , принимая во внимание цели Десятилетия межд ународного права Организации Объединенных Наций, считая , что международные переговоры предс тавляют собой одно из гибких и эффективных средств, в частности, мирного урегулирования споров между государствами и выработки новых междунаро дных норм поведения, учитывая , что в ходе своих переговоров госуд арствам следует руководствоваться соответствующими принципами и норм ами международного права, сознавая , что существуют различные средств а мирного урегулирования споров, закрепленные в Уставе и признанные меж дународным правом, и подтверждая в этой связи право на свободный выбор э тих средств, учитывая важную роль, которую конструктивн ые и эффективные переговоры могут играть в достижении целей Устава, соде йствуя регулированию международных отношений, мирному урегулированию споров и выработке новых международных норм поведения государств, отмечая , что определение принципов и устано вок, имеющих отношение к ведению международных переговоров, могло бы пов ысить предсказуемость поведения участников переговоров, уменьшить нео пределенность и содействовать созданию климата доверия на переговорах , признавая , что приводимые далее положения я вляются общей, неисчерпывающей основой для ведения переговоров, 1. подтверждает следующие принципы международного права, имеющие отноше ние к международным переговорам: a ) суверенное равенство всех государств независим о от различий экономического, социального, политического или иного хара ктера; b ) государства в соответствии с Уставом Орган изации Объединенных Наций не должны вмешиваться в дела, входящие во внут реннюю компетенцию любого другого государства; c ) государства обязаны добросовестно выполн ять свои обязательства по международному праву; d ) государства обязаны воздерживаться в свои х международных отношениях от угрозы силой или ее применения против тер риториальной неприкосновенности или политической независимости любо го государства или каким-либо другим образом, несовместимым с целями Орг анизации Объединенных Наций; e ) всякое соглашение является ничтожным, если его заключение явилось результатом угрозы силой или ее применения в нар ушение принципов международного права, воплощенных в Уставе; f ) государства обязаны, независимо от различи й в их политических, экономических и социальных системах, сотрудничать д руг с другом в различных областях международных отношений с целью подде ржания международного мира и безопасности и содействия международной экономической стабильности и прогрессу, общему благосостоянию народов и международному сотрудничеству, свободному от дискриминации, основан ной на таких различиях; g ) государства урегулируют свои международн ые споры мирными средствами таким образом, чтобы не подвергать угрозе ме ждународный мир и безопасность и справедливость; 2. подтверждает важность ведения переговоров в соответствии с между народным правом таким образом, чтобы они были совместимы с принципом дос тижения декларируемой цели переговоров и способствовали этому, и соотв етствовали следующим установкам: a ) переговоры должны вестись добросовестно; b ) государствам следует должным образом учит ывать важное значение надлежащего вовлечения в процесс международных переговоров государств, жизненные интересы которых непосредственно за трагиваются обсуждаемыми вопросами; c ) цель и предмет всех переговоров должны быт ь полностью совместимы с принципами и нормами международного права, вкл ючая положения Устава; d ) государствам следует придерживаться взаи мно согласованных рамок для ведения переговоров; e ) государствам следует принимать меры к подд ержанию конструктивной атмосферы на переговорах и воздерживаться от к аких-либо шагов, которые могли бы привести к срыву переговоров и помешат ь их проведению; f ) государствам следует содействовать прове дению или завершению переговоров, концентрируя внимание в течение всег о переговорного процесса на главных целях таких переговоров; g ) государствам следует делать все возможное для продолжения работы по достижению взаимоприемлемого и справедливог о решения в случае, если переговоры заходят в тупик. 83-е пленарное заседание, 8 дека бря 1998 года СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ 1. Ю.А. Фомин "Психология де лового общения" 2. Лебедева М.Н. «Политичес кое урегулирование конфликтов», М 1997 г. 3. Фишер Р. «Путь к согласию или переговоры без поражения» 4. Дацюк Сергей «Ловушки и преследования» 5. http://www.dere.ru/files/library.html 6. http://www.bereg.ru/sprav_info/bisnes/psy/peregov.shtml 7. http://www.bereg.ru/sprav_info/bisnes/psy/priem.shtml 8. http://video.decision.ru/videos/book04.shtml#5