Бизнес-план малого предприятия: методика и расчет реального проекта

СОДЕРЖАНИЕ 1. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-П ЛАНА 1.1 Введение в бизнес-планирование 1.2 Этапы составления бизнес-плана 1.2.1 Краткое содержание 1.2.2 Отрасль, создаваемая компания и ее продукт или услуга 1.2.3 Исследования и анализ рынка 1.2.4 Экономика предприятия 1.2.5 План маркетинга 1.2.6 План технической доработки продукта 1.2.7 План производства 1.2.8 Управленческая команда 1.2.9 Общее расписание по созданию предприятия 1.2.10 Оценка риска 1.2.11 Финансовый план 1.2.12 Предложения по уровню финансирования 1.3 Выводы 2. РАСЧЕТ РЕАЛЬНОГО ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 2.1 Раздел 1. Краткое содержание 2.2 Раздел 2. Описание отрасли и создаваемого предприятия 2.3 Раздел 3. Исследования и анализ рынка 2.4 Раздел 4. План производства 2.5 Раздел 5. Производственные расходы и прибыль 2.6 Раздел 6. План маркетинга 2.7 Раздел 7. Возможные риски проекта 2.8 Раздел 8. Финансирование предприятия 3. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА 1.1 В ведение в бизнес-планирование Планирование является неотъемлемой частью деятельности любого де лового предприятия независимо от того большое оно или нет. Бизнес-план - э то планирующий документ, который обобщает анализ возможностей для нача ла или расширения бизнеса в какой-либо конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом управленческий аппарат данной компа нии намерен использовать эти возможности. Постепенно проходят времена эйфории по поводу победы рыночного уклада экономики над неповоротливостью планового хозяйства и место свободног о вздоха сменяет закономерный в о прос: «Ч то делать дальше?» Постепенно приходят и ответы, а потому планирование, а даптир о ванное к рыночным условиям, прочн о входит в повседневную практику предпринимательской деятельности. На до признать, конечно, что составление бизнес-планов, являющееся предмето м данной работы, основное свое применение находит при участии предприни мателей в инвест и ционных конкурсах и пол учении банковского кредита, но и в целом в необходимости планир о вания убеждены большинство бизнесменов. Однако, по моему мнению, более подробный анализ состояния бизнес-планиро вания может обнаружить, что в зависимости от размаха бизнеса существуют значимые различия в подходах к составлению планов. Для сравнения можно п ривести следующие соображения. Крупные предприятия понемногу приспоса бливаются к рыночным условиям хозяйствования и составл е ние бизнес-планов чаще всего у них имеет место пр и организационных преобразованиях (например, в акционерное общество), см ене собственника или руководителя, при внутриорг а низационном планировании. Большинство малых предприятий чер есчур мобильны, чтобы о т ражать в каких-ли бо планах текущее состояние своих дел, так что к составлению бизнес-план ов они прибегают, в основном, для получения кредитов, поиска инвесторов, п ри участии в инв е стиционных конкурсах и приватизационных проектах. Бизнес-план - это подробный, четко структурированный и тщательно подгото вленный док у мент, описывающий, к чему стр емится фирма, как она предполагает добиться поставленных целей и как буд ет выглядеть после их достижения. Это удобная, общепринятая форма ознако м ления потенциальных инвесторов с проек том, в котором им предлагается принять участие. Рассмотрим, сначала, само существо бизнес-планирования и выясним, в чем е го необход и мость. Предпринимая первые ша ги в бизнесе представители малого бизнеса сталкиваются, во-первых, с нех ваткой финансовых средств, во-вторых - с множеством непредвиденных обсто я тельств, которые могут увести ваше пред приятие в сторону от выбранного курса. Чтобы этого избежать, необходимо предварительно изложить свои цели, оценки и прогнозы на бумаге, то есть с оставить бизнес-план. Существуют две важнейшие причины для подготовки бизнес-плана: - убедить посторонних инвесторов в целесообразности вкладывания денег в ваш бизнес или предоставления кредита; - помочь сохранять избранный курс и не по зволить случайным обстоятельствам откл о нить вас от выбранной цели. Однако это не означает, что все намеченное в плане будет непременно выполнено: цели и з а дачи будут корректир оваться по мере поступления дополнительной информации и приобрет е ния практического опыта. Бизнес-план не гаран тирует избавления от проблем, но осознанный, продуманный план позволяет менеджеру лучше предвидеть кризисные ситуации и легче пер е жить их. Зачастую дефицит времени, обилие текущих забот не оставляют времени для планир о в ания и заставляют действовать вслепую или использовать «реактивный ст иль» управления. Эффективность управления в этом случае, как правило, го раздо ниже. Основная цель бизнес-плана - достижение разумного и выполнимого компром исса между тем, что фирма хочет и что может достичь. План призван показать работникам и потенциал ь ным инвесторам ц елостность предлагаемого курса, продемонстрировать, как одно вытекает из другого. Бизнес-план призван ответить на три ключевых вопроса (см. рис. 1.): - Каково текущее состояние бизнеса? - Каково желаемое состояние? - Как наиболее эффективно достичь желае мого состояния? Рис. 1. Контуры бизнес-плана Бизнес-план должен пок а зать, как эфф ективно перейти из нынешнего состояния в ж е лаемое, отразить как текущие задачи, так и задачи на средне- и долгоср очный период. Отмечу, что бизнес-план - это рабочий инструмент пре д принимателя, он имеет более важное значение для малой и раз вивающейся фирмы, чем для более крупной и зрелой. Бизнес-анализ внешней среды и текущего состояния предприятия является необходимой предпосылкой разработки эффективного плана. Он нацелен на получение и обобщение объе к тивной инфор мации о состоянии предприятия, его соответствия требованиям внешней ср еды и внутренней организации. Структура бизнес-анализа представлена в т аблице 1. Таблица 1 Структу ра бизнес-анализа Внешняя среда Внутренняя среда 1. Перспективы развития отрасли и проду кции 1. Маркетинг 2. Состояние конкуренции 2. Финансы 3. Потребители продукции 3. Производственная деяте льность 4. Сбытовая деятельность 4. Человеческие ресурсы 5. Тенденции развития макросреды 5. Административная деятельность Анализ внеш ней среды представляет с о бой процесс, по средством которого пре д приним а тель или менеджер оценивает внешние опасности и возможности, кот о рые могут затруднить ил и помочь достиж е нию поставленных целей. Самоанализ представляет собой методичную оценку всех сфер деятельнос ти предприятия. Он направлен на выявление сильных и слабых сторон предпр иятия, призван помочь выявить те сферы, которые требуют более детального рассмотрения или совершенствования, а заодно п о смотреть, какие задачи ставились в предыдущий период времени и б ыли ли они выполнены, каковы были причины неудач. Обычно при самоанализе рекомендуется исследовать пять основных функц ий управления: маркетинг, финансы, производство, управление персоналом и административную деятельн о стью. Анализ необходим не только при составлении бизнес-плана, он полезен и в т екущей де я тельности. Многие западные фир мы регулярно (1-2 раза в год) проводят анализ своих позиций на рынке на опред еленную дату («моментальный снимок фирмы»). Для фирмы, находящейся на ранней стадии развития, бизнес-план во многих о тношениях представляет первую попытку стратегического планирования. П лан используется для устано в ления ориен тиров развития на ближайшие несколько лет. Предполагаемое направление разв и тия должно быть ясным и точным, поня тным сотрудникам фирмы и потенциальным кредит о рам и инвесторам. Период времени, на который разрабатывается бизнес-план, может быть самы м разным, он зависит от специфики бизнеса и товара. Опыт показывает, что сл ишком продолжительный пл а новый горизон т приводит только к обессмысливанию всех расчетов. Обычно план составля ется на два-три года с детальной проработкой первого года и укрупненным прогнозом на следу ю щий период. Хотя план может быть составлен и на пять лет, и на один год. Бизнес-план представляет собой общую стратегию деятельности фирмы на о пределенном товарном рынке. Технология разработки бизнес-плана предст авлена на рис. 2. Бизнес-план для уже существующей фирмы имеет под собой на дежное обоснование в виде результатов пред ы дущей деятельности. План подкрепляется существующими финансовыми документами, истор и ей фирмы, описанием е е опыта и ошибок. Рис. 2. Технология разрабо тки бизнес-плана Вновь создаваемая фирма не имеет такой базы, поэтому основой состав ления бизнес-плана в этом случае являются исследования рынка. Качество плана существенно зависит от того, кто его разрабатывает. Сущес твуют разные мнения по поводу того, кто должен разрабатывать бизнес-план . Одни считают, что это дело р у ководителя, которому могут помочь специалисты пре д п риятия и консультанты. Другой взгляд - надо как можно шире привлекать к со ставлению бизнес-плана работн и ков предп риятия, используя различные методы групп о вой работы. В этом случае генерируется больше идей, меньше вероятно сть принятия заведомо невыполнимых решений, легче будет реализовывать план по принципу: сами составляем - сами выполняем. Конкретный путь составления плана зависит от п о ставленных целей, периода планирования, личности р у ководителя, компетенции работников предприятия , их опыта, знаний и многих других факторов. Если предприниматель хорошо знает свое дело, свой проект, владеете инфор мацией, то написать бизнес-план не сложно. Однако определить сравн и тельную ценность существующей информации пр едставляет немалые трудности. Объективный взгляд профессионала может многое улучшить в разработанном бизнес-плане. Обычно профе с сионалы, не участвующие в данном проекте, помогаю т реально оценить положение дел, задавая вопросы, которые для предприним ателя кажутся очевидными, либо он о них просто не под у мал, упустил из вида. По мнению авторов работы, идеальным является вариант, когда бизнес-план составляет предприниматель или специалисты предприятия с привлечение м консультантов. Консультанты помогают правильно расставить акценты и придать «товарный» вид бизнес-плану. Обычно важна роль консультантов пр и составлении финансового плана и оценки рынка сбыта проду к ции. Большинство менеджеров рассматривают бизнес-план как необходимый доку мент для пол у чения денег в банке или у дру гого инвестора, кредитора. По этой причине предприятия, кот о рым не требуется дополнительный капитал, не сост авляют бизнес-план, не до конца понимая процесс бизнес-планирования, его выгоды и преимущества. Бизнес-план может быть использован в различных ситуациях и с выгодой для различных людей - менеджеров, собственников, инвесторов. Итак, бизнес-план необходим в следующих ситуациях: - фирме требуется капитал для дальнейшего развития. Формы привлечения ка питала м о гут быть различными. Чаще всего это является главным доводом для составления би з нес-плана. - создается новая фирма или меняется соб ственник, поэтому разрабатывается стратегия развития. - бизнес-план разрабатывается во время з начительных изменений - (реконструкция, покупка оборудования, п ереход на выпуск новой продукции и т.д.). Если предприятие намерено использовать бизнес-план для привлечен ия дополнительного капитала, то необходимо: - показать, что шансы возврата денег (окупаемость инвестиций) очень велики ; - внушить доверие относительно ваших уп равленческих способностей, а также эффе к тивности вашей команды; - показать, что имеется хороший рынок сбы та для вашего товара или услуги. Чтобы достигнуть своих целей и получить средства, необходимо сообщ ить что-то интриг у ющее о перспективах да нного бизнеса в комбинации с хорошо подготовленным представлен и ем цифр и исследований. Идея должна быть не то лько хороша сама по себе, но и хорошо под а н а. Три типа людей заинтересованы в бизнес-плане: менеджеры, собственни ки, кредиторы. М е неджеры являются, как пра вило, создателями и исполнителями бизнес-плана. Часто забывают, что мене джеры могут получить важные преимущества от самого процесса планирова ния, а не только от плана. Собственники заинтересованы в составлении биз нес-плана с точки зрения пе р спектив разв ития фирмы. В малых фирмах менеджер может быть одновременно и собственн и ком, то есть выступать в разных ролях: как создатель плана, его исполнитель и контролиру ю щий орган. Традиционно бизнес-план разрабатывается для банков - кредиторов. В большинстве запа д ных банков, а сейчас и в наших российских банках, предоставление бизнес-плана является об я зательным, но не достаточным условием получе ния кредита. Кредиторы рассматривают бизнес-план как дополнительный ис точник информации при принятии решений о выделении кредитов. Но кредит в ыдают конкретным людям. Для всех трех указанных групп (менеджеры, собственники, кредиторы) е сть общие выгоды составления бизнес-плана: - Оценка возможностей проекта или фирмы. Будет ли проект работать, принесе т ли ко м мерческий и финансовый успех? Все заинтересованы в том, чтобы «ошибиться на б у маге», гипотетически проверить возможности дол начала реального д ела. - Установление целей деятельности фирм ы и бюджетов. Каково общее направление ра з вития фирмы и финансовые задачи? Существует ли ясное понимание бюдж ета, то есть структуры и времени поступления доходов и расходов? - Определение требуемого количества де нег. Сколько и каких средств требуется для в ы полнения плана? Прогноз потока наличности - основа правильного определения заемно го капитала. Выгоды, которые получают менеджеры при составлении бизнес-плана: - Уяснение идей. Бизнес-план - итоговый документ, соединяя вместе результа ты анализа, идеи и случайные мысли, он призван дать более ясное представл ение о желаемом п о ложении дел и о том, как его достичь; - Создание команды. Участие в разработке плана может усилить чувство сопричастности к общему делу, способствова ть созданию команды единомышленников; - Практика в проведении анализа и презен тации. Исследования и анализ, присущие би з нес-планированию, также как количественный прогноз прибыли, убытко в и наличн о сти, широко используются на за паде как инструмент обучения менеджеров. Для нек о торых будущих и настоящих менеджеров процесс составления биз нес-плана является их первым опытом рыночных исследований и бюджетного планирования. А презент а ция бизнес-плана для получения средств от банков или других инвесторов рассматр и вается как хороший опыт продажи своих товаро в/услуг; - Помощь в получении денег. Хорошо состав ленный бизнес-план не гарантирует, но п о м огает получить деньги. Кредиторы рассматривают бизнес-план как источник информации, на ос нове которого они могут оценить: - Степень ликвидности и риска проекта; - Качество управления. Качество управле ния зачастую является более важным фактором гарантии кредита, чем осяза емые (материальные) активы фирмы. Часто не только содержание плана, но и то как он оформлен и представл ен может иметь значение при принятии решения о выделении денег. Составляя бизнес-план, необходимо исходить из того, что кредиторам предо ставляется много аналогичных планов, и что вы должны сразу захватить вни мание кредиторов, з а ставить его просмотр еть план до конца, а не отбросить сразу, не дойдя до рассмотрения тщательн о подготовленных цифр. 1.2 Э тапы составления бизнес-плана В настоящее время бизнес-планирование широко распространено и мно жество источн и ков дают разнообразные пр имеры методик составления бизнес-планов. Эти методики, впр о чем, не имеют значительных отличий друг от друга, а отличаются лишь степенью детализ а ции о писания различных составляющих. Принимая во внимание данное обстоятел ьство в данной работе по возможности предусмотрено сочетание достоинс тв всех имеющихся в ра с поряжении источни ков. 1.2.1 Крат кое содержание Первым разделом бизнес-плана является его краткое содержание. Не ис ключено, что поте н циальный партнер получ ит множество предложений о сотрудничестве от различных организ а ций. Поэтому первое, что он прочтет, будет крат кое содержание бизнес-плана. На Западе, к примеру, венчурные капиталисты, банкиры, менеджеры получают десятки бизнес-планов, п о этому цель первого раздела - дать сжатый, короткий (1-2 страниц ы) обзор делового предлож е ния, способный привлечь внимание инвестора и стимулировать его к дальнейшему рассмот р е нию документа. Краткое содержание имеет и самостоятельное значение. Нередко именно эт от короткий д о кумент используется при пр едоставлении заявки в банк или фонд на дополнительное или начальное фин ансирование. Как правило, в этом разделе должно быть четко сказано, какая возможность для бизнеса о т крывается, в чем его привле кательность, кто будет во главе этого нового бизнеса и каковы его достои нства, как новая фирма проникнет на рынок и каковы имеющиеся здесь персп ективы и т.п. Обычно данный раздел плана готовится после того, как проведе на работа над всеми остал ь ными разделами , и тогда одно - два предложения из каждого раздела, несколько наиболее ярк их цифр повторяются в кратком содержании бизнес-плана. Всего можно выдел ить следующие п о зиции данного раздела пл ана: · Цели в бизнесе. Здесь следует описать, каким бизнесом вы собираетес ь заниматься. Об я зательно указывается, к аким образом продукт или услуга будут способствовать удовл е творению клиентов. Коротко представляется инфо рмация о технологии, торговых секр е тах и ли уникальных характеристиках, которые позволят достичь лидерства в вы бранной области деятельности. Эта часть должна занимать 25 слов или менее; · Возможности для бизнеса и стратегия их реализации. Коротко описывается, какие во з можности для бизнеса существуют, каким образом их можно использова ть, представляе т ся планируемая стратеги я выхода на рынок. Эта информация может быть представлена, как перечень к лючевых фактов, условий, слабых мест в действиях конкурентов (таких, как и нертность, плохой сервис и т.п.), тенденций в развитии отрасли и других дов одов в пол ь зу имеющихся возможностей для налаживания бизнеса; · Намечаемые рынки сбыта и прогноз. Кратк о описывается отрасль и рынок сбыта, выдел я ется круг лиц, являющихся основными потребителями, предлагается сп особ подачи товара потребителям. В данный раздел включается информация о структуре рынка, размере и темпах роста сегментов рынка, которые долже н заполнить предлагаемый бизнес, оценка объема продаж в натуральном и ст оимостном выражениях, предполагаемая доля рынка, период окупаемости за трат и ценовую стратегию (включая объяснение, на что будет д е латься упор _ на доступную цену, высокое качество или уникальность свойств); · Конкурентные преимущества. Необходим о рассмотреть, насколько значительно конк у рентное преимущество, которое создает предлагаемый проект, как рез ультат новаторского продукта, услуги и стратегии, лидерства по времени п оставки, слабости конкурентов и других условий данной отрасли; · Прогнозируемые финансовые результаты . Обобщается экономическая и финансовая ст о роны деятельности (например, валовая чистая прибыль, долгосрочност ь прибыльности бизнеса); время, необходимое для достижения равенства дох одов и расходов, а также устойчивого потока наличных средств; ожидаемую рентабельность и т.п. Эти размышл е ния обя зательно основываются на описании примерных методов анализа, наиболее вес о мых факторов, которые будут влиять н а конечные результаты и цикла оборота наличн о сти; · Компетенция и профессионализм управл енческой команды. Важно рассмотреть комп е тенция и профессионализм будущего руководителя и всех членов его к оманды, отметив предыдущие достижения, особенно в том, что касается прин ятия ответственных решений в бизнесе, и опыт в руководстве предприятиям и и управлении людьми; · Требуемая сумма инвестиций. В конце ука зывается долларовая оценка необходимого ф и нансирования, каким образом капитал будет потрачен, в какой форме п артнер (или кред и тор) получит желаемую от дачу от вложенных средств. 1.2.2 Отра сль, создаваемая компания и ее продукт или услуга В данном разделе необходимо описать создаваемую компанию, ее проду кты или услуги во взаимодействии с существующей отраслью. То есть необхо димо представить информацию как о самой компании, ее продуктах или услуг ах, их достоинствах и преимуществах, так и о других производителях подоб ных товаров и услуг, дать описание того, как вы собираетесь выходить на ры нок и наращивать объемы реализации своей продукции: · Описание отрасли. Следует дать картину современного состояния и пе рспективы развития отрасли промышленности, в которой будет оперироват ь предлагаемый проект. Необход и мо рассмо треть ее структуру. Коротко описать емкость рынка сбыта, тенденции его р оста и основных конкурентов. Причем все оценки должны быть как можно бол ее конкретны. Дается оценка вероятности появления новых потребителей в ашего продукта, законов и инструкций, конкурентов или, наоборот, исчезно вения последних, короче говоря, любых других тенденций и факторов, котор ые могут позитивно или негативно повлиять на би з нес; · Создаваемая компания. Западные фирмы п ри характеристике своего бизнеса обычно уп о требляют такое понятие, как концепция бизнеса. Под ней понимается о бщее представл е ние о намечаемом бизнесе и тех целях, которые ставит перед собой предприниматель, начиная свое пр едприятие. Например, производитель пляжных солнечных тентов след у ющим образом определял концепцию своего биз неса: «стать лидером в поставке высок о ка чественных продуктов для отдыха на открытом воздухе», т.е. в концепции пр едусматр и вается возможность расширени я номенклатуры выпускаемых изделий («товаров для о т дыха на открытом воздухе»), поставка цели («стать лидером») и определенные огранич е ния («поставлять в ысококачественный продукт»). Поэтому в данном разделе бизнес-плана следует описать общую концеп цию предполагаем о го бизнеса; какие проду кты или услуги компания будет предлагать; кто будет ее основными п о требителями. Необходимо дать историю фирмы, как появилась идея ее создания. При этом следует охарактеризовать основные направления деятельно сти фирмы, предост а вить информацию о ее ф инансовых результатах (прибыльность и размеры продаж). Если орг а низация имела потери в предыдущие годы, приведит е причины этих потерь и намеченные м е роп риятия по улучшению ее финансового состояния: · Намечаемые к производству продукты и услуги. Приводятся все продук ты и услуги, кот о рые будут предложены для продажи и порассуждайте об их применении пользователями, при этом нужно описать как основные, так и второстепенные области их применения. Следуе т подчеркнуть отличительные черты продукта или услуги и то, как это дела ет их более ценными для клиентов; особо отмечаются любые различия между тем, что пре д ставлено на рынке сейчас; и те м, что будет предложено при реализации проекта, как все это будет способс твовать проникновению на рынок. Необходимо описать, за счет чего и каким образом фирма добьется уникальности продукта, за сколько месяцев потре бител я ми будут покрыты затраты на его пр иобретение (в результате роста производительности, снижения себестоим ости и т.п.). Не следует захваливать свой продукт, так ка к все имеет свой жизненный цикл, поэтому необходимо указать и все имеющи еся недостатки (включая моральное устаревание) пр о дуктов и услуг. Если предполагаемый к производству продукт нах одится на стадии НИОКР, следует сказать об этом совершенно определенно, включая и то, сколько времени и денег потребуется до полного завершения разработки, испытаний и представления пр о дукта на рынок. Весьма желателен перечень функциональных особенно стей продукта, е с ли возможно, его фотогра фии. Описываются первоначальные рыночные преимущества, которые позволят до стичь в ы годного и сильного положения в о трасли, указываются все особенности продукта или услуг, которые дают пре имущества над конкурентами, включая патенты, торговые секр е ты и т.д., рассмотрите возможности для расширения производства предполагаемого пр о дукта и разработки связанных с ним продуктов или услуг; · Стратегия выхода на рынок и роста производства и объемов продаж. Вы деляются ключ е вые факторы успеха в предл агаемом плане маркетинга (например, новый для рынка пр о дукт, преимущество во времени выхода на рынок и т.п.), расскаж ите о вашем подходе к ценам, способам продажи и рекламы продукта. Создание предприятия предполагает его длительное функционирован ие, поэтому сл е дует сказать и о том, как бы стро будет достигнуто желаемое положение; следует упом я нуть и планы дальнейшего развития бизнеса с точк и зрения перспективных (отличных от предлагаемых здесь) продуктов и услу г. Следует подчеркнуть, что стратегия выхода на рынок и роста объемов про изводства и продаж вытекает из возможностей, которыми о б ладает фирма, уникальных свойствах продукта и др угих дополнительных конкурентных преимуществ, таких, как например слаб ость конкурентов. 1.2.3 Иссл едования и анализ рынка Из-за особой важности анализа рынка и сильной зависимости других ча стей плана от этой информации, предлагается начать подготовку бизнес-пл ана с этого раздела. Необходимо, чтобы информация в этой секции подкрепл яла утверждение о том, что предприятие сможет рассчит ы вать на существенный рынок в быстро развивающейся отрасли в условиях конкуренции. Этот раздел бизнес-плана является наиболее труд ным, но и одним из наиболее важных. Другие ра з делы зависят от анализа рынка, представленного здесь. Например пред сказываемый уровень продаж прямо влияет на такие разделы, как размер про изводства, план маркетинга, величину кредита или инвестиций зарубежног о партнера в предприятие, которая будет необходима для его нормального ф ункционирования. Необходимо рассмотреть следующее: · Потребители продукта или услуги. Необходимо определить, кто являет ся потребителем предлагаемых продуктов/услуг или кто может стать им в бу дущем. При этом потенциал ь ные потребител и должны быть классифицированы по относительно однородным группам в со ответствии с общими идентифицированными характеристиками (например, н а основе сегментов рынка). Так, детали автомобиля могут покупать его прои зводители и ремонтн и ки. Соответственно р ечь должна идти об этих двух сегментах рынка. Необходимо пок а зать, кто и где является основным покупателем тов ара в каждом сегменте. Нужно показать, легко ли выйти на потребите лей, как они будут покупать (через опт о вик ов, в розницу, через биржу и т.п.), кто именно принимает решение о покупке в и х о р ганизациях и сколько на это уходит вр емени. Описываются особенности процесса поку п ки покупателями, включая то, что является для них главным при пок упке (цена, качество, время поставки, послепродажное обслуживание, личны е контакты или политическое да в ление) и п очему потребители могут изменить своим традиционным продавцам. Приводятся любые заказы на продукт, контакты или письменные обязательс тва, кот о рые уже есть на руках. Это наиболе е сильная информация для привлечения кредитора или партнера для предпр иятия. Также необходимо перечислить всех потенциальных потреб и телей, уже выразивших заинтересованность в прод укте/услуге, и объяснить почему пр о дукт и х заинтересовал; назвать также потенциальных потребителей, не проявивш их пока заинтересованности в предложенном продукте/услуге, объяснить, к акие меры будут пр и няты для их завоевани я. Можно дать прогноз быстроты утверждения товара на рынке. Если бизнес уже функционирует, можно перечислить основных потребителе й на сег о дня и наметить перспективы прод аж продукта в будущем; · Размер рынка и возможные тенденции его развития. Оценивается на пят ь лет размер ры н ка и долю предлагаемого п родукта в нем по отдельным сегментам рынка в региональном или страновом разрезе, в штуках, в рублях и долларах, показывается потенциальную пр и быльность. Привести данные возможного ежег одного роста рынка продукта или услуги по крайней мере для трех лет по ка ждой из основных групп потребителей, если возможно - в региональном или с трановом разрезе. Описать основные факторы, влияющие на рост рынка (напр имер, тенденции развития отрасли, социально-экономические тенденции, пр авительственную политику и изменения в демографическом составе страны ), и дать о б зор предшествующих тенденций р азвития рынка. Любые различия между прошлым и проектируемыми тенденция ми темпов роста рынка необходимо объяснить; · Конкуренция и конкурентное преимущес тво. Надо сделать реалистичную оценку силы и слабости конкурентов. Оцени ть замещающие и альтернативные продукты и услуги и п е речислить как внутренние, так и внешние фирмы, поставляющие их. Следующий перечень облегчит анализ различных элементов, которые р ассматривает покупатель, когда решает, будет ли он покупать продукт/услу гу у вас или вашего конк у рента: качество, э ксклюзивность обслуживания, более низкие цены, ассортимент, наде ж ность продукта, своевременность в поставке, у добство в местоположении продавца, д о сту пность продукта, гарантия в послепродажном обслуживании, помощь в испол ьзовании продукта, дополняющие продукты, вежливое обращение. Сравнить конкурирующие и замещающие продукты и услуги с точки зрения до ли ры н ка, качества, цены, характеристик, на дежности, сроков поставок, послепродажного обсл у живания, гарантии и других особенностей. Сравнить дополнительн ые выгоды для клие н тов, обеспечиваемые п редлагаемым продуктом/услугой с тем, что они имеют от конкур и рующих продуктов и услуг. Указать достоинства и н едостатки последних и укажите, п о чему он и не удовлетворяют нуждам потребителей; · Оценка рынка и объема продаж. Обобщить особые характеристики предл агаемых проду к тов/услуг, которые делают их конкурентоспособными в настоящем и в будущем. Перечи с лить потребителей, которые готовы заключить или уже заключили договоры о закупках, почему они это сделали; кто из потреби телей мог бы сделать крупные закупки в будущем. Основываясь на оценке пр еимущества продукта, размера и тенденций развития рынка, п о требителей, конкурентов и их продуктов и продаж в предыдущие годы, оценить долю рынка и объем продаж продукта в штуках и до лларах в каждом из трех последующих лет. Указать, какие допущения о рынке вы при этом сделаны. Покажите, как рост продаж в штуках и оценива емая доля рынка связаны с развитием самой отрасли и ростом спроса потреб ителей, силой и слабостью конкурентов. Если пре д приятие уже действует, привести данные об общем объеме рынка, до ле и объеме продаж за последние два года; · Дальнейшее развитие рынка. Дать прогноз будущих рынков сбыта, прини мая во внимание необходимость удовлетворять растущие потребности потр ебителей, проводить постоя н ное улучшени е продуктов и услуг и разрабатывать новые продукты, проводить расшир е ние ваших производственных мощностей. 1.2.4 Экон омика предприятия Экономические и финансовые характеристики деятельности предприя тия, включая абсолю т ную величину дохода и получаемой прибыли, необходимы для подтверждения привлекательн о сти продукта для данного рынка. Знать скорост ь оборота средств, прибыльность бизнеса нео б ходимого для планирования стратегий производства и реализации пр одукта. Раздел экономики предприятия включает: · Валовая и операционная прибыль. Определить величину валовой прибы ли (продажная цена минус переменные издержки) и операционную прибыль для каждого продукта и/или услуги, которые предлагается продавать в своей р ыночной нише; · Потенциал и устойчивость прибыли. Опре делить величину и ожидаемую устойчивость потока прибыли (до и после упла ты налогов) и отразить соответствующие уровни по о т расли и конкурентам. Показать, какая тенденция будет преобл адать: устойчивый или пр е рывистый поток прибыли, и почему. Как можно повлиять на это обстоятельство, в какой степе ни оно будет препятствовать выходу на рынок других фирм, как это отразит ся на длительности технологического или рыночного лидерства; · Постоянные и переменные затраты. Дать п одробный перечень постоянных и переменных затрат в денежном выражении и в процентах от общих затрат на продукты или услуги, к о торые предлагаются рынку. Показать, как эти затраты зависят от величины объема продаж и закупок продуктов и услуг. Привести соответ ствующие отраслевые нормативы; · Период достижения безубыточности. Исх одя из стратегии выхода на рынок, плана по маркетингу и предполагаемого финансирования, показать, через сколько времени и при какой величине объ ема продаж расходы будут равны доходам. Показать, насколько ув е личится время достижения равенства доходов и ра сходов при попытках расширить прои з водс твенные мощности; · Период достижения позитивной кассово й наличности. Показать, исходя из приведенных выше стратегии и допущений о рынке, когда предприятие достигнет позитивной кассовой наличности. От метить, при каких условиях и когда придется обратиться за помощью к банк у. Отметить любые заметные изменения в кассовой наличности по мере роста и ув е личения производственных мощносте й предприятия. 1.2.5 План маркетинга Этот раздел плана должен убедить потенциального партнера в том, что вы понимаете, как рынок делится на сегменты, и что вы способны довести сво й продукт до потребителя. План маркетинга описывает, как будет достигнут намечаемый уровень продаж. Необходимо, чтобы этот план детально описыва л общую рыночную стратегию, которая будет использовать конк у рентные преимущества. Включить также описание п олитики по реализации продукта, подход к ценообразованию, каналов распр еделения, стратегии рекламы. Подробный состав раздела, оп и сывающий план маркетинга, включает: · Общая стратегия маркетинга. Описывается рыночная философия и стра тегия компании, исходя из особенностей продукта и каналов реализации в о пределенной нише рынка. Включить, например, описание потребителей, котор ые уже являются клиентами фирмы или на которых будут направлены первона чальные усилия по продажам, а также тех, на ком внимание будет сконцентри ровано несколько позднее. Указать, как потенциальные потребители в этих группах будут выяснены и как на них следует выйти; какие особенн о сти продуктов и услуг (высококлассный сервис, кач ество, доступная цена, своевременная поставка, гарантия или подготовка п ерсонала покупателя) будут использованы для стим у лирования продаж; будут ли применены новаторские маркетингов ые концепции, которые будут способствовать реализации продукта (аренда, возможность бесплатно использовать продукт ограниченный период време ни и т.п.). Указать, как будут реализовываться продук ты или услуги на начальном этапе (на мир о в ом, национальном или только региональном рынках) и объяснить почему; при вести пл а ны для расширения продаж в буду щем. Выявить сезонные колебания в продажах, нам е тить, что может быть сделано для продаж продукта вне сезона. Если возможно, описать планы получения правительственных контрактов, как сп особа покрытия накладных ра с ходов на раз витие продукта; · Ценообразование. Описать стратегию в области цен и сравнить ее с це новой политикой основных конкурентов, включая окупаемость затрат потр ебителей. Дать оценку валовой прибыли и показать, будет ли она достаточн а, чтобы позволить себе затраты на реализ а цию продукции, гарантию потребителям, если необходимо, подготовку е го персонала, ц е новую конкуренцию и т.д. По яснить, в какой степени цены помогут: проникнуть на р ы нок, сохранять и увеличивать долю рынка в условиях конкурен ции, получать достаточную прибыль. Показать правильность ценовой стратегии и различий между вашими ценами и ценами конкурирующих или замещающих про дуктов или услуг с точки зрения приобретения п о требителями некоторых дополнительных ценностей в виде новизны , качества, гарантий, вспомогательного обслуживания, снижения себестоим ости и т.п. Описать ценовую пол и тику с точк и зрения взаимосвязи цены, доли рынка и прибыли. Например, более высокая ц ена может уменьшать объемы продаж, но давать в результате более высокую прибыль. Если цена продукта ниже цены конкурентов, объяснить, как при этом будет с охранена прибыльность производства (с помощью большего объема продаж, б лагодаря высокой эффективности производства, низкой стоимости труда и материалов, невысоким накла д ным расхода м и т.п.). Указать любые скидки с цен, позволяющие стимулировать реализ а цию продукта или услуги; · Тактика по реализации продукции. Описать методы реализации (собств енная торговая сеть, торговые представители, посредники), которые могли бы быть использованы в бл и жайшее время, и в долгосрочной перспективе. Включить описание любых специальных требо ваний для реализации продукции (необходимость рефрижераторов и т.п.). Про ан а лизировать сравнительную эффективн ость различных методов реализации, включая сп е циальную политику, касающуюся скидок, исключительных прав на ра спределение и др., в сравнении с тактикой конкурентов в этой области. Опис ать, как посредники и торговые представители, если они будут использован ы, будут выбраны, когда они начнут свою де я тельность, регионы, где они будут действовать, рост их числа помесячно и о жидаемый объем продаж каждого из них. Если используется собственная тор говая сеть, покажите ее структуру, указать, заменит ли она торговых предс тавителей и если да, то когда и как это произойдет. Показать какой объем пр одаж будет приходиться на одного продавца вы год и какие комиссионные ил и зарплату он будет получать: сравнить эти цифры со средним по отрасли. Подготовить график работы сбытового подра зделения, составить смету затрат на реализ а цию продукции; · Политика по послепродажному и предоставлению гарантий. Если предп риятие будет предлагать продукт, который требует послепродажного обсл уживания, предоставления гарантий или обучения персонала покупателя, о ценивается степень их важности для пок у п ателя и предлагаются пути решения этих проблем. Предлагается описание предлагаемых гаран тий - будет ли обслуживание проводиться работниками предприятия на мест е или ремонтными мастерскими, или продукция будет возвращаться на завод . Приводятся предполагаемые цены за послепродажное обслужив а ние и определяется его прибыльность. Для иллюстр ации можно сравнить предлагаемые услуги с услугами основных конкурент ов; · Реклама и продвижение продукта на рынок. Нужно показать, как будет п ривлечено вн и мание потенциальных покуп ателей, для чего рассказывается о методах ведения рекла м ных кампаний предлагаемого товара. Производите ли промышленного оборудования должны рассказать о планах участия в тор говых ярмарках и выставках, размещения р е кламы в газетах и журналах, подготовки рекламных буклетов и листово к. Производители товаров народного потребления должны указать, какой ти п рекламной кампании им больше подходит, в каких ярмарках и выставках он и собираются участвовать и где будут размещать рекламные объявления и щ иты. Следует составить расписание рекламной ка м пании и определить величину расходов на рекламу и продвижение т оваров на рынок; · Реализация продукта. Описание методов и каналов реализации, которые будут использ о ваны. Наглядность добавит вычисление транспортных расходов, как пр оцента от цены. 1.2.6 План технической доработки продукта Необходимо достаточно подробно рассмотреть вопросы, связанные с т ехнической дорабо т кой продукта. Нередко случается так, что требуемые для этого деньги и время недооцениваю т ся. Для доработки продукта могут использоват ься: инженерные работы, необходимые для пр е вращения лабораторного прототипа в конечный продукт; разработка с пециального оборудов а ния; работы по диза йну, чтобы сделать продукт наиболее привлекательным для потребителя, и т .п. В целом данный раздел рассматривает: · Текущее состояние. Следует описать текущее состояние каждого прод укта или услуги и пояснить, что еще необходимо сделать для их выхода на ры нок. Полезно указать, какие навыки имеет или должно иметь предприятие дл я выполнения этих задач. Если есть во з мож ность, следует перечислить потребителей или конечных пользователей, ко торые участвуют в разработке и испытаниях продуктов и услуг. Необходимо дать текущие р е зультаты испытаний и то, к огда ожидается получение нового продукта; · Проблемы и риск. Выделяются любые предп олагаемые проблемы в конструкции разраб а тываемого продукта и подходы к их решению. Методика расчета рисков приведена в пр и ложении 3; · Улучшение изделий и новые продукты. Кро ме описания разработок и исходных проду к тов, указываются работы по их совершенствованию, планируемые для поддер жания их конкурентоспособности, и работы по разработке новых продуктов и услуг, которые могут быть предложены той же группе потребителей. Указы ваются потребители, участвующие в этих разработках и их мнение о перспек тивности последних; · Затраты. Представьте смету расходов на НИОКР, включая заработную плату, расходы на материалы и т.п. Нужно учесть, что недооценка этой сметы может повлиять на ожида е мую прибыльность, снизив ее на 15-30%; · Вопросы собственности. Указываются лю бые патенты, торговые марки, права копиров а ния, которыми располагает предприятие или собирается приобрести. О писываются любые контракты или соглашения, дающие права эксклюзивност и или собственности на разр а ботки или из обретения. 1.2.7 План производства В план производства необходимо включить такие сведения, как местоп оложение предпри я тия, вид требуемых прои зводственных мощностей, необходимые производственные помещ е ния, потребность в основных производственных фо ндах и рабочей силе. Для проекта в обраб а т ывающей промышленности необходимо включить в план политику управления запасами, снабжением, производством, определить перечень комплектующи х, которые будут произвед е ны самостоятел ьно, а какие закуплены на стороне. Бизнес в сервисе требует особого внима ния к месторасположению. Состав вопросов, рассматриваемых в разделе: · Производственный цикл. Дать графическую характеристику производс твенного цикла нашего бизнеса. Указать, методы реагирования на сезонные колебания загрузки произво д ственных мо щностей (за счет создания запасов и их использования в пиковые периоды); · Географическое положение. Описать и пр оанализировать положительные и отрицател ь ные стороны планируемого размещения предприятия. Анализ провести с точки зрения т а ких факторов, как трудов ые ресурсы (включая их доступность, квалификацию, процент объединения в профсоюзы, а также местные стандарты уровня жизни и связанного с ним уро вня зарплаты), близость к клиентам и/или поставщикам, транспортные расхо ды, гос у дарственные и местные налоги и за коны (включая региональное регулирование), досту п ность и развитость энергетических ресурсов, промышленной и со циальной инфраструкт у ры и т.п; · Производственные мощности и развитие. Для уже существующего бизнеса описать прои з водственные мощности, включая производственные и административны е помещения, склады и площадки, специальное оборудование, механизмы и др угие производственные фонды, имеющиеся на фирме. Проанализировать, дост аточные ли эти фонды для вновь создаваемых предприятий, указать, как и ко гда будут приобретены мощности, необход и мые для начала производства. Отметить, собирается ли создаваемое предпр иятие купить или арендовать оборудование и помещения. Сколько это будет стоить, когда намерены это сделать и какая доля средств, полученных от за падного партнера, пойдет на эти цели. Указать потребности в оборудовании на ближайшие три года. Пояснить, как и когда в п о следующие три года планируется расширять помещения и наращива ть оборудование для увеличения объемов продаж. Сколько все это будет сто ить; · Стратегия снабжения и производственн ый план. Описать производственный процесс, р е шения по субконтрактам на комплектующие и компоненты. Подтвердить правильность этих решений с точки зрения расходов на поддержание запас ов, квалификацию рабочей силы, размера партий продукта и т.п. Указать наиб олее вероятных субподрядчиков и п о ставщ иков и охарактеризовать степень их надежности. Подготовить производственные планы с информацией, характеризующе й зависимость затрат от объема производства для уровней продаж с разбив кой по применяемым матер и алам, труду, зак упаемым компонентам и накладным расходам производства; показать тр е буемый уровень запасов как функцию различн ых уровней продаж. Описать подход к ко н тр олю качества, управлению производством и запасами; пояснить, как инспекц ионные процедуры и система контроля качества позволяет свести к миниму му уровень брака; · Государственное и правовое регулирование. Указать здесь любые пра вительственные, местные или зарубежные нормативные акты, касающиеся пр едлагаемого бизнеса, включая законы, лицензии, пропускной режим в запрет ных зонах, требования регистрации в мес т ных или центральных органах власти и т.п. Отметить любые нормативные акт ы, которые могут влиять на характер и сроки открытия и функционирования предприятия. 1.2.8 Упра вленческая команда Этот раздел бизнес-плана включает описание того, какова будет струк тура управления пре д приятием, как будут распределены роли между основными членами управленческой команды и ка к они взаимодополняют друг друга. Здесь необходимо привести схему орган изационной структуры компании. Инвесторы, зарубежные партнеры хотели б ы видеть управленческую к о манду, в котор ой были бы на равных представлены как административные навыки, так и нав ы ки в управлении финансами, маркетингом, п роизводством. Так, данный раздел рассматривает: · Организационная структура. Перечислить ключевые управленческие д олжности в пре д приятии и назвать людей, к оторые их займут. Полезным является представление схемы организационн ой структуры. Если невозможно заполнить все должности постоянными сотр удниками без чрезмерного увеличения накладных расходов, пояснить, как и х фун к ции будут выполняться (с использов анием работников-совместитетей, консультантов или путем совмещения фу нкций), кто будет их выполнять и когда эти должности будут заняты постоян ными сотрудниками. Дать примеры успешной совместной работы главных де й ствующих лиц управленческой команды, чт обы они могли продемонстрировать, как навыки и опыт каждого дополняет и создает эффективную управленческую команду; · Главные руководители предприятия. Опи сать точные права и обязанности каждого члена команды управления. На каж дого руководителя составляется подробная характеристика, необходимая как иллюстрация деловых качеств и достигнутых результатов в управлени и. В ней должны быть приведены биографические данные, предшествующий опы т работы, достижения в прошлом, которые свидетельствуют о способности ка ндидата справляться со своими будущими обязанностями; · Компенсация руководства и вопросы соб ственности. Указать величину заработной платы каждого члена управленч еской команды, сравнив ее с тем, что они получили на последнем месте работ ы. Общая практика на Западе состоит в том, что на начальном этапе функци о нирования рискованного предприятия, к к оторым относится предприятие, его руковод и тели довольствуются скромным уровнем вознаграждения - на уровне за рплаты на пред ы дущем месте работы или ни же. Если предприятие планируется как акционерное общество, необходим о отметить, сколько акций находится в собственности его руководителей, к акой собственный капитал они вложили в дело; · Другие инвесторы. Если такие существуют, описать других инвесторов предприятия, чи с ло и долю акций, принадле жащих им, дату приобретения и стоимости акции; · Наем, другие соглашения, опционы и прем иальные планы. Описать существующие или предполагаемые условия найма к лючевых сотрудников. Указать любые ограничения на приобретение акций и вложение капитала, которые повлияют на распределение собстве н ности. Следует обобщить все подходы к распределе нию акционерного капитала, сущ е ствующие и планируемые, которые важны для ключевого персонала и сотрудников. Оп и сать намечаемую систему опционов и прем иальных выплат; · Совет директоров. Описать подход предп риятия касательно размеров и структуры совета директоров. Перечислить предполагаемых членов совета и в двух строчках рассказать, что они смогу т дать фирме; · Другие держатели акций. Перечислить ос тальных держателей акций, их права и обязанн о сти, письменные гарантии; · Содержание профессиональных советник ов и услуги. Назвать имена и организации сове т ников-профессионалов по аудиторству, рекламе, праву и банковским оп ерациям. 1.2.9 Обще е расписание по созданию предприятия Расписание, показывающее взаимосвязь главных событий в создании п редприятия, является одним из важнейших разделов бизнес-плана. Грамотно составленное расписание помимо всего прочего демонстрирует партнеру п рофессионализм управленческой команды. Предпринимат е ли имеют склонность недооценивать время, требуемое для в ыполнения различных задач, п о этому необх одимо быть реалистичным. На графике показать решающие для успеха бизнеса события: создание предп риятия, оконч а ние НИОКР, создание протот ипа, достижение договоренностей с торговыми представителями, выход на т орговые показы, подписание соглашений с оптовиками, заказ материалов в н еобх о димых для производства первых парт ий количествах, начало производства, получение первых заказов, поставка первых партий товара, получение первых платежей и поступлений на счет. На отдельном графике показывается, сколько времени проходит от момента приобретения сырья до получения денежной выручки по каждому выпускаем ому продукту или услуге. Показать на графике, как изменяется численность управленческого и прои зводственного персонала, идет процесс приобретения или строительства зданий, сооружений и оборудования по мере развития бизнеса. 1.2.10 Оцен ка риска Создание фирмы, как и начало любого делового предприятия влечет за собой определенный риск, который связан с неопределенностью будущего. П ри составлении бизнес-плана неизбе ж но ис пользование прогнозных оценок, которые касаются объема продаж, степени заинтерес о ванности потребителей в ваши х продуктах и услугах, будущей доли рынка, а говоря о более в е сомых вещах, делаются определенные предположен ия о развитии отрасли и даже страны. Все основания для прогнозных оценок должны быть четко обозначены в бизнес-плане. Следует иметь в виду, что пос ле прочтения краткого содержания западные бизнесмены сначала читают с екцию, посвященную управлению, а затем эту, стремясь составить наиболее полное предста в ление о степени рискован ности будущего предприятия. При этом следует иметь в виду, что о т крытое и честное обсуждение этого вопроса в бизн ес-плане, во-первых, характеризует состав и теля с хорошей стороны, как предпринимателя и, во-вторых, показывает, что он проявляет определенную заботу о тех средствах, которые собираетс я получить от своего партнера. Более конкретно следует: - Обосновать все допущения, которые сделаны, при разработке бизнес-плана, и риск, к о торый в них заложен; - Привести анализ возможных проблем, как риск истратить всю наличность до получ е н ия заказа на продукт, риск снижения цен из-за действий конкурентов, возмо жные те н денции в развитии отрасли, риск п ревышения запланированных уровней затрат разр а ботки и производства продукта, невыход на намеченный объем прод аж, срыв графика разработки продукта, трудности в поставках сырья и комп лектующих, трудности в п о лучении банковс кого кредита, риск оказаться без наличности после массового посту п ления заказов; - Отметить, какие из потенциальных пробл ем являются критическими для успеха пре д приятия, и описать ваши планы по минимизации влияния неблагоприятных фа кторов; - Оценить опасность того, что поставленн ые цели могут быть частично или полностью не достигнуты. Оценка проводит ся по стадиям проекта, подготовительной, строител ь ства и функционирования. Таблица 2 Риски проекта Стадии Доля Исходная оценка Уточне н ная оце нка Подготовитель ная Строительная Функционирова ния в том числе подс тадии: - финансово-экономи ческая - социальная - техническая - экологическая Всего 1.0 Все расчеты в ыполняются дважды: на момент составления проекта и после выявления наиб олее опасных его элементов. В последнем случае разрабатывается перечен ь мер, реализ а ция которых позволяет умен ьшить степень риска. Общий риск проекта определяется как составной по всем стадиям: по д готовительной, строительной и фун к ционирования. Результаты оформл я ются в таблице (см. табл. 2). Необх о димо убедить инвестора в том, что риски проекта оценены все сторонне и объективно. Из таблиц, составленных для пр о стых рисков, выбираются все значения, превышающие 10, т.е. Wi * Vi > 10. Для каждого из них указываются мероприятия по противодействию. Результаты оформляются в таблице (см. табл. 3). Пути снижения рисков Таблица 3 Простой риск Мероприятия, снижающие отрицательное воздействие риска 1.2.11 Финансовый план Цель финансового плана - показать потенциал фирмы и представить вре менный график д о стижения финансовой жиз неспособности. В последующем он также может использоваться для определ ения оперативного управления финансами компании. Что касается кредитоспособности, то весьма желательно, чтобы был предст авлен отчет о прибылях и убытках, а также балансовый отчет фирмы за текущ ий год (прогноз) и за 2-3 пре д шествующих года , если фирма уже функционирует. Финансовый план включает: · Издержки по подготовке к началу операции фирмы. Кредитор будет треб овать детального перечня издержек, связанных с подготовкой и началом оп ераций, вместе с полными эк с плуатационны ми расходами на 1-3 месяца. В эти издержки, как правило, включаются как едино временные расходы (оборудование, машины, движимое имущество, стоимость у ст а новки оборудования, благоустройство территории и реконструкция производственных помещений, начальные запа сы сырья и материалов. различного рода залоги и единовр е менные выплаты, плата за лицензии и допуски, регистрация и презентация и наличность для неожиданных расходов), так и текущие (повто ряющиеся) расходы за три месяца (вся зарплата и вознаграждения, аренда, ре клама, транспортные расходы, эксплуатационные расходы, страхование все х типов),налоги (государственные и местные), выплата проце н тов по займам и кредитам, ремонт и профилактика, р асходы по подготовке персонала, а также неожиданные расходы; · Стандартный отчет о прибылях и убытках показывает финансовую осуществимость нов о го предприятия. Используя прогноз продаж и соответствующие ему про изводственные з а траты, подготовить стан дартный отчет о прибылях и убытках по крайней мере для первых трех лет. Пр и этом приводится полный перечень допущений, сделанных при подготовке с тандартного отчета о прибылях и убытках. В раздел 10 бизнес-плана вносятся все осно в ные моменты, которые могут дать снижение продаж в 20% от проектируемого уровня и чувствительность прибыл и к этим моментам. В наиболее общем виде Стандартный отчет о прибылях и убытках включа ет: стоимость реализованной продукции, себестоимость, валовую прибыль, п роизводственные затраты, чистый доход или убытки; · Балансовая ведомость. Основное отличие в составлении балансовых о тчетов на Западе и в бывшем СССР состояло в том, что, во-первых, в активной ч асти не отражались «неосяза е мые» активы (ими могут быть: обладание патентами, торговыми марками, репутация фирмы, хорошие отношения с государственными органами, которые обеспечат режи м наибольшего благоприятствования в бизнесе, монопольное положение на рынке и т.п.), во-вторых, в пассивах в нашей стране ранее не приводилась стру ктура собственности фирмы. Создание акционерное общество или партнерс тво, являющееся собственностью нескольких лиц, требует введения в балан с раздела, отражающего структуру собственн о сти. Балансовая ведомость представляет финанс овые условия компании к определенной д а т е. Она детально описывает элементы собственности компании (активы) и вел ичину об я зательств (пассив). Она также пок азывает чистую стоимость компании и ее ликвидность (превращаемость в на личные деньги). Этот документ необходимо составлять на 3-4 года вперед; · Анализ кассового плана. Необходимо дать прогноз движения кассовой наличности пом е сячно для первого года оп ераций и поквартально, по крайней мере для двух лет, детально выделив вел ичину и время ожидаемых прихода и расхода наличности; определить п о требности и сроки дополнительного финансиро вания и указать максимум потребности в оборотном капитале; показать, как им образом должно быть получено дополнительное финансирование (через а кционерное финансирование, банковские займы, по линии кра т косрочного банковского кредита), на каких услови ях, как должны выплачиваться заемные средства. Указываются допущения об условиях платеже й кредиторам, о планируемом возраст а нии зарплаты и вознаграждений, о предполагаемом увеличении прочих операци онных расходов, о влиянии сезонных характеристик бизнеса на требования по запасам, оборот запасов в год, закупки капитального оборудования и т.д; · Анализ безубыточности. Фирме и ее партнеру необходимо точно опреде лить, какие затр а ты являются постоянными , а какие изменяются с изменением величины бизнеса. Можно использовать п ростую формулу, для определения точки безубыточности: Безубыточная величина объема продаж = · Финансовые показатели деятельности фирмы. В заключение данного ра здела следует дать оценку по основным финансовым показателям деятельн ости фирмы: · Чистый доход к продажам. Этот показател ь получается делением вашей прибыли после уплаты налогов на объем прода ж за год; · Текущий коэффициент состояния активо в и пассивов фирмы. Это текущие активы деле н ные на текущие обязательства. Большинство фирм рассматриваются ка к финансово зд о ровые, когда этот показат ель равен или выше 2; · Рентабельность - это чистая прибыль, де ленная на инвестиционный капитал). Здесь следует иметь в виду, что для западного партнера вкладывание капитала в российскую экономику является рискованным предприятием. На Западе такого рода вложения осуществл я ю тся, если возврат на капитал будет не меньше 40-60%. 1.2.12 Пред ложения по уровню финансирования Этот раздел бизнес-плана должен отражать: количество денег, которое потребуется; время, когда возникнет необходимость в них, и как они будут и спользованы. Основываясь на проект и руем ом кассовом плане и оценке того, сколько потребуется денег в период от 3-х до 5-ти лет для проведения развития или расширения бизнеса, описывается, с колько из них будет получено от партнера или инвестора и сколько будет п олучено через займы у других организаций. Инвесторы захотят узнать, как будет потрачен капитал. В частности, какое количество средств будет использовано на НИОКР, оборудование, маркетин г и на пополнение оборотного капитала. Приведите планы расчетов с инвест орами. Многие из них очень положительно отн о сятся к планам перевода ПРЕДПРИЯТИЯ в акционерное предприятие, акц ии которого свобо д но продаются и покупаю тся на фондовой бирже. Этот переход может планироваться через 5-7 лет. 1.3 В ыводы В заключение нужно отметить, что приведенные рекомендации по постр оению разделов бизнес-плана относятся к достаточно сложному случаю ком пании, которая намерена произв о дить новы й продукт и ищет финансирования или партнеров под свой проект. В реально сти би з нес-план торговых, посреднических и подобных им компаний и проектов оказываются намного проще. В этих случ аях не нужны также разделы, как план производства и доработка продукта. К роме того, упрощается и исследование, посвященное анализу рынка, и снижа ется связанный с этим риск. В последние годы появились компьютерные программы, которые помогают и н ачинающим, и уже опытным руководителям, составлять достаточно убедител ьные бизнес-планы. В большинстве случаев создание квалифицированного бизнес-плана под си лу лишь команде профессионалов - каждого в своей области (управлении, фин ансах, маркетинге). На Запале при составлении бизнес-планов даже небольш ие фирмы обращаются к ним за консультацией, ра з работка же подобных документов в крупных компаниях идет целыми штабами, составленными из опытных специалистов. Опыт показывает, что рас плата за некачественный бизнес-план слишком высока и не оправдывает сэк ономленных при его составлении средств. 2. РАСЧЕТ РЕАЛЬНОГО ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ БИЗНЕС-ПЛАН по организации в 1995 году допо лнительных рабочих мест для производства хлеба высших сортов общество с ограниченной ответственностью производственное предприятие "Стеллар" 622000, г. Нижний Тагил, ул. Пархоменко, 241 2.1 Р аздел 1. Краткое содержание 1. Основные направления бизнеса. Производство и продажа хлеба высши х сортов в микр о районе "Юность". Создание б ытовой инфраструктуры новых "спальных" районов идет обычно медленнее их строительства. Поэтому использование встроенно-пристроенного помещен ия по ул. Бобкова, 2 для выпечки и реализации хлеба по технологии фирмы "Док а" будет удобным и выгодным для жителей микрорайона. Преимущества местоп оложения магазина делает наш бизнес прибыльным и перспективным. 2. Появление еще одного, хотя и сравнительно небольшого, производителя хл еба позволит в некоторой мере улучшить снабжение жителей Дзержинского района данным видом продукции. Положение, сложившееся на сегодняшний де нь, характеризуется как неудовлетворительное. Кроме проблем снабжения как таковых, в пределах Дзержинского района сущ ествует серье з ная неравномерность в рас положении продуктовых магазинов, торгующих хлебом. Жителям микрорайон а "Юность" приходится тратить массу времени на покупку продуктов в отдал енных торговых точках. Определение емкости рынка показывает, что реализ ация хлеба в объеме, з а планированном биз нес-планом, не составит труда. 3. Исследования и анализ рынка показывают, что основными мотивами покупк и хлеба вы с шего сорта являются качество, стремление людей к здоровому образу жизни и удобство расп о ложения магазина. Все это может предложить жител ям микрорайона "Юность" создаваемое предприятие по выпуску и реализации хлеба высшего сорта, начало функционирования котор о го намечается на октябрь 1995 года. Проведение оригинальной ре кламной кампании является залогом успешного выхода на рынок, быстрой ин формированности покупателей и устойчивого спроса. 4. Общая сумма затрат по данному проекту составит 133560 тыс. рублей. При этом пр ивлек а емые в качестве финансовой помощи центра занятости на безвозвратной основе - 52800 тыс.руб. на приобретение пол ного комплекса оборудования для создания 10 рабочих мест с о ставят 35% всего объема инвестиций. Остальные 80860 тыс .руб., составляющие 65% затрат б у дут задейст вованы из собственных средств предприятия "Стеллар". Расчеты показывют в ыс о кую рентабельность проекта, срок окуп аемости которого составит 20 месяцев. 5. Осуществление данного бизнес-плана позволит организовать 10 новых рабо чих мест для трудоустройства по направлениям центра занятости безрабо тных по категориям инвалидов, женщин, вынужденных переселенцев и молоде жи до 18 лет. 2.2 Р аздел 2. Описание отрасли и создаваемого предприятия 1. Описание отрасли. Одной из таких характерных особенностей Дзержи нского района я в ляются частые перебои в снабжении хлебо-булочными изделиями. В немногочисленных маг а зинах хлеб раскупается моментально, его просто н евозможно купить в часы пик, то есть в то время, когда большинство людей во звращается с работы. Дзержинский район насчитывает 4 специализированных хлебных магазина и 16 хлебных о т делов в продовольственных ма газинах. Поставка хлеба идет с хлебозавода №5 на Вагонке, а хлебобулочные изделия в ассортименте поступают из города с хлебозавода №3. 2. Создаваемое предприятие. Бизнес-план предусматривает размещение в одн оэтажном встроенно-пристроенном помещении с общей площадью 162.4 кв.м. зако нченного производства хлеба высших сортов по технологии и с использова нием оборудования фирмы "Дока". Там же будет налажена реализация горячег о хлеба покупателям, кроме того можно будет направлять его в другие мага зины района. Наверняка для жителей микрорайона "Юность" будет очень удобным покупать хлеб в неп о средственной близости от свои х домов, в то время как раньше им приходилось тратить на его покупку массу времени. Появление нового магазина в самом центре густозаселенного рай она не останется незамеченным и недостатка в покупателях не предвидитс я. Кроме неоспоримой выгоды положения магазина другим очень существенны м достои н ством является качество самого хлеба. В современном обществе очень сильны мотивы эколог и ческой безопасности, потребители отдают свои пр едпочтения натуральным продуктам, при этом качество нашего хлеба как не льзя лучше соответствует подобным настроениям. Практич е ски любой человек, стремящийся к здоровому образ у жизни, предпочтет хлеб высшего качества даже при более высокой цене. По оценкам самих покупателей, объем потребления хлеба растет в зависимо сти от его кач е ства. Если семья из трех чел овек покупала в неделю в среднем 5-6 буханок хлеба обычного к а чества, то хлеба высшего сорта ей необходимо 9-10 бу ханок. Объяснить это можно, например, тем, что хлеб высшего качества хорош о подходит как для первых блюд, так и для чаепития. 3. Стратегия выхода на рынок и роста объемов продаж. Ключевыми факторами у спеха пре д лагаемого проекта являются: - Удобное местоположение в центре густозаселенного микрорайона. - При этом в районе продолжается строите льство жилых домов, что делает развитие и н фраструктуры перспективным делом. Рост потребности будет сопрово ждаться ростом объема производства и продажи. - Высокое качество продукции. Люди, покуп авшие ранее обычные сорта хлеба, при во з м ожности выберут хлеб высшего сорта и станут нашими постоянными покупат елями. - Невысокая разница в цене в сравнении с хлебом обычного качества, которая не будет превышать 15 процентов; - Широкая известность марки «Дока», кото рая обеспечивается рекламой по центральн о му телевидению; - Узкая направленность рекламной кампа нии, рассчитанная в основном на жителей ми к рорайона «Юность» и, в несколько меньшей степени, на остальных жите лей Вагонки. Имеет свои преимущества и недостатки. Преимущество - общени е с узким кругом п о тенциальных потребите лей не потребует значительных затрат. Недостаток - нераци о нальность, а потому невозможность использовани я средств массовой информации при общении с узким кругом потребителей; - Планируется расширение услуг магазин а для привлечения большего объема посетит е лей. В том же помещении можно разместить пиццерию, а также расширить ассорт и мент предлагаемых товаров. 2.3 Р аздел 3. Исследования и анализ рынка Предприятие, к сожалению, не располагает результатами каких-либо ко мплексных марк е тинговых исследований п о данной проблеме. Таким образом, анализ рынка будет построен на основе с ледующих методов: - Метод экспертных оценок. В качестве экспертов выступают работники пред приятий по торговле хлебом; - Метод наблюдения. Наблюдения за процес сом покупок; - Неформализованные интервью с покупат елями хлеба высшего сорта; - Метод сравнения. Сравнение тенденций о бъема производства хлебозавода и динамики изменения населения района. - Метод анализа временных рядов. Сравнен ие динамики роста цен на хлеб, себестоим о сти, прибыли, роста населения Дзержинского района и объема выпуска хлеба на ваго н ском хлебозаводе. Для анализа будет использоваться вторичная информация, полученна я на хлебозаводе №5, в городском статистическом управлении, администраци и Дзержинского района. 1. Характеристика потребителей. Сравнение наблюдений за процессом п окупок обычного хлеба и хлеба высшего сорта иллюстрируют следующие фак ты: - Покупателями хлеба высшего сорта не являются исключительно высокообес печенные люди. Напротив, среди покупателей много людей пенсионного возр аста. По высказ ы ваниям продавцов, пожилы е люди, однажды переключившись на покупку хлеба вы с шего сорта стараются делать регулярные покупки в том же мес те; - Покупки хлеба высшего сорта у людей мол одого и среднего возра-та чаще всего носят импульсный характер, они неск олько реже - становятся постоянными покупателями, но их энергия, средства и соответствующее с е мейное положение позволяют делать более значительные покупки; - Среди покупателей хлеба высшего сорта крайне редко встречаются неряшливые люди, внешний вид которых говорит о значительном опыте употребления спиртных напи т ков. Очевидно, что для этой категории покупателей качество хлеба высшего сорта не является решающей составляющей трапезы. Разговоры с покупателями хлеба высшего сорта позволяют выделить н есколько основных групп мотивов покупок: - высокое качество - отмечают примерно 60 процентов покупателей; - удобство совершения покупки (по пути до мой, рядом с домом или работой) - служит мотивом примерно для 30 процентов по купателей хлеба высшего сорта; - случайная покупка (шел мимо, увидел, куп ил) и другие причины - отмечают остальные 10 процентов. 2. Состояние рынка и тенденции развития. Как уже указывалось выше, пос тавка хлеба в Дзержинский район производится с хлебозавода №5. Рассмотри м то, как успешно удовл е творяются требов ания покупателей. Рисунок 3 рассматривает соотношение динамики объема производства на хл ебозаводе №5. Рисунок 4 показывает динамику изменения численности населе ния Дзержинского рай о на и микрорайона «Ю ность». Видно, что тенденция снижения объема производства в целом соотве тствует темпам снижения населения Дзержинского района, однако рост нас еления микрорайона «Юность» позволяет делать выводы о несоответствии объема выпуска хлеба и объема потребности. Таким образом, очевидная нера вномерность может быть исправлена путем создания в центре микрорайона «Юность» предприятия по торговле хлебом «Дока». Период Г одовой объем выпуска хлеба, тонн 1991 21345,2 1992 20132,1 1993 19779,8 1994 19225,6 Рис. 3.Динамика объема производства хлеба н а хлебозаводе N5 Перио д Изменение численности населения Дзержинского района, тыс. чел Изме нение численности населения микрорайона «Юность», тыс. чел 01,1991 147,2 17 01,1992 143,5 23 01,1993 141,3 31 01,1994 137,6 37 Рис. 4. Динамика изменения чис ленности населения Анализ географического расположения торговых точек показывает, что те рритория в самом центре микрорайона "Юность" не занята другими продавцам и хлеба, конкуренцию может с о ставить тол ько магазин "Универсам" расположенный рядом с бассейном. 3. Оценка рынка и объема продаж. В качестве оценки рынка рассмотрим потреб ность в хлебе для микрорайона "Юность". Всего за сутки хлебозавод №5 Дзержи нского района выпускает за сутки 14 тонн хлеба, в том числе 6 тонн белого и 8 т онн черного. Выпуск хлеба другими пр о зво дителями (пекарни, столовые, кафе и прочие) оценивается примерно 2 тоннами в день. Кр о ме этого, 1.5 тонны хлебобулочных изделий в ассортименте поступает из городского хлебоз а вода №3. Таким образом, на одного из 137600 жителей Дзер жинского района в день приходится следующее количество хлеба, в килогра ммах: 17500/137600=0.127 Не требуется сравнения с медицинской нормой потребления, чтобы сделать вывод о явном отставании производства от потребностей. Очевидно, что дан ные, которыми мы располагаем для анализа не отражают всей полноты картин ы, но недостаток хлеба в Дзержинском районе остается фактом. Воспользуемся далее полученным показателем и выясним потребность в хл ебе для жителей микрорайона "Юность", численность которых на 01.95 составлял а 37000 человек: 37000*0.127=4699 Таким образом, ежедневная потребность в хлебе микрорайона "Юность" сост авила приме р но 4.7 тонны. Сравним это с наме чаемым производством хлеба по данному бизнес-плану. Пр о изводительность линии "Дока" составляет 84 кг в час, что при 12 часах ежедневно составит 1.008 тонны хлеба. Следовательно, емкость рынка в ч етыре раза больше объема производства, что является основанием для успе шного сбыта продукции. На основании материала, рассмотренного в данном разделе, можно сделать в ывод, что ре а лизация хлеба не принесет за труднений. В то же время остается возможным рост объема прои з водства за счет увеличения времени работы обору дования и сменной работы персонала. 2.4 Р аздел 4. План производства К моменту разработки проекта выполнены фундаменты и осуществлено возведение коробки здания. Предприятие «Стеллар» на конкурсной основе через комитет по управлению имущ е ством г орода приватизировало незавершенный строительством объект с оплатой с тоимости в размере 11.500.000 рублей. В целях осуществления проекта предполагается откорректировать рабочи е чертежи, зако н чить строительно-монтажн ые работы, выполнить отделочные работы и благоустройство терр и тории, приобрести необходимое технологическое оборудование, установить его, произвести наладку, укомплектовать штаты и организовать производство и реализацию хлеба в данном п о мещении и других торговых точках Дзержинского р айона. 1. Капитальные затраты и сроки выполнения работ. Реализация данного бизнес-плана во з можна в следующие сроки: - корректировка «Тагилархпроект» проектно-сметной документации соглас но договора N424/7П-132 от 7 декабря 1994 года - декабрь 1994 года-февраль 1995 года; - окончание строительно-монтажных, выпо лнение отделочных и бла-гоустроительных работ - март-сентябрь 1995 года (дог овор с ДСК может быть оформлен после получ е ния проектной документации); - приобретение комплекта оборудования в акционерном обществе «До-ка-хлеб» г. Тол ь ятти с поставкой в I квартале 1995 года (при выделении средств по бизнес- плану); - начало выпечки и продажи хлеба - октябр ь 1995 года. Капитальные затраты на создание мини-пекарни с новыми рабочими мес тами складываются из следующего: - оплата "Тагилархпроекту" за рабочие чертежи - 11070000 руб. - оплата приватизируемого недостроенного помещения - 11500000 руб. - оплата комплекта технологического оборудования АО "Дока-хлеб" - 52800000 руб. - стоимость строительно-монтажных и отделочных работ по помещению (достройки) - 53330000 руб. - приобретение лицензий и рекламной атрибутики АО "Дока-хлеб" - 4960000 руб. Общие затраты по бизнес-плану составят - 133660000 руб. 2. Технология производства и о борудование. Комплект основного оборудования для мини-пекарни фирмы "До ка-хлеб" обеспечивает выполнение полного комплекса технологических оп ераций по производству хлеба высших сортов в буханках по 750 грамм. В состав комплекта оборудования линии входят: - Печь хлебопекарная двухмодульная, мощность одного модуля - 19 кВт/час - 1 шт - Шкаф растоечный двухсекционный, мощно сть - 2 кВт/час - 1 шт - Тестомесильная машина - 1 шт - Просеиватель муки, производительност ь 1500 кг/час - 1 шт - Формы №7 для выпечки хлеба - 224 шт - Фирменные формы - 24 кассеты по 6 форм - 1 шт - Листы для подовых изделий (двойной комп лект) - 16 шт - Тележка расстоечная - 2 шт - Дежи - 2 шт - Тележка для мешков - 1 шт - Стол производственный - 1 шт - Лотки для готовой продукции (комплект - 14 шт) - 1 шт - Подставка под печь - 1 шт - Зонт вытяжной - 1 шт - Щит распределительный - 1 шт - Масло распылитель - 1 шт Стоимость приобретения линии по производству хлеба в АО "Дока-хлеб" г. Тольятти с о ставляет 52.800.000 рублей. Для обе спечения функционирования производства необходимо применение труда 10 человек. Будет создано 5 рабочий мест по специальности пекаря, 1 раб о чее место по специальности продавца-кассира , 1 водителя машины и 3 грузчиков. При производительности линии в час по 84 кг хлеба потребность в исходных п родуктах с о ставит: - мука высших сортов пшеничная 61.25 кг/час - дрожжи прессованные 0.92 кг/час - соль 0.84 кг/час - вода питьевая 36.10 л/час - масло растительное 0.10 л/час - улучшитель БИК 0.43 кг/час Все эти продукты общедоступны для приобретения в размерах, требуем ых для непрерывной работы мини-пекарни. 2.5 Р аздел 5. Производственные расходы и прибыль 1. Расчет прибыли. Расчет приведен на 1 час работы линии при месячном ч асовом фонде р а боты оборудования, равном 360 часов (30 дней по 12 часов): - Стоимость расхода электр оэнергии за 1 час 40 кВт * 64 руб 2600 руб - Материальные затраты: мука в/с пшеничная 36750 руб дрожжи прессованные 3220 руб соль 420 руб вода питьевая 97 руб масло растительное 260 руб улучшитель БИК 1940 руб - Фонд оплаты труда 10 чел. за 1 час 14400 руб - Отчисления на социальное страхование (40% от ФОТ) 5760 руб - Расходы на транспорт 1000 руб ИТОГО производственных расходов 67865 руб Себестоимость одной бухан ки хлеба высшего сорта 750 г при выпуске за час 112 шт сост а вит: 67865/112=606 рублей На основе этих данных произв едем расчет прибыли: - плановая прибыль 40% 242 руб - розничная цена 1 буханки с учетом НДС 10% 932 руб - прибыль за 1 час работы линии 27104 руб - отчисления в бюджет с налога на прибыль 36% 9486 руб - чистая прибыль за 1 час работы 17618 руб - прибыль за 12-часовую смену 211416 руб - годовая прибыль 76109760 руб 2. Расчет рентабельности. Определим рентебельность как отношение го довой прибыли к размеру капитальных затрат: 76109760/133660000=0.56 Срок окупаемости инвестиций составит, в годах: 133660000/76109760=1.7 Таким образом, рентабельность создаваемого предприятия составит 56%, а ср ок окупаем о сти инвестиций около 20 месяце в. Надо отметить, что рентабельность хлебозавода №5 соста в ляет 15%, которая намеренно ограничивается посред ством государственного регулирования. В нашем случае положительным фа ктором является отсутствие посредника в лице торговых орг а низаций, через которые обычно идет продажа хлеба. 2.6 Р аздел 6. План маркетинга 1. Общая стратегия маркетинга. Рассмотрение вопросов маркетинга, св язанных с функци о нированием мини-пекарн и начнем с описания товара. Классическая схема трех уровней товара, представляющая сравнение наше го товара и товара конкурентов показана на рисунках 5 и 6. Рис. 5.Товар мини-пекарни Рис. 6.Товар конкурентов Сравнение товаров показывает наличие преимуществ мини-пекарни «Д ока-хлеб», как в с а мих характеристиках хл еба, так и в наличии дополнительных выгод. Рассмотрим далее сегменти рование рынка по характеристикам цена-качество, которые пр и ведены на рисунке 7. Данный рисунок показывает на личие свободного сегмента хлеба высокого качества, который несколько д ороже обычного хлеба и примерно равен цене хлебобулочных изделий в ассо ртименте. Рис. 7. Схема сегментирования рынка хлебной пр о дукции Таким образом, общую стратегию маркетинга создаваемого предприят ия можно сформул и ровать как внедрение на рынок с целью удовлетворения потребностей покупателей в высокок а чественной хлебной продукции в неп о средственной близости от мест их пр о живания. 2. Стратегия ценообразования. Стр а те гия ценообразования на выпуска е мую прод укцию определяется как и з держки плюс при быль. Рассмотрим п о рядок исчисления цен в сравнении с хлебозаводом №5 из расчета на тонну хлеба в ценах на апрель м есяц. Сравн е ние ценообразования приведе но в та б лице 4. Таблица 4 Сравнение стратегии ценообр азования Этап ценообразования Хле бозавод N5, рублей Мини-пекарня, рублей Затраты на производство 1054474.0 1143553.0 Прибыль 158171.1 457421.2 НДС и спецналог (11.5%) 139454.2 184112.0 Накрутка магазина (25%) 338024.8 -- Продажная цена 1690124.1 1785086.2 Розничная цена 1 буханки х леба (в зав и симости от стоимости муки) 1200 - 1300 1300 - 1400 Сильные стороны товара Благоприятные факторы ситуации - высокое качество, которое в достаточной степени покрывае т разницу в цене; - хлеб всегда горячий и свежий; - забота о здоровье покупателей; - хорошая известность марки «Д о ка ». - удобное расположение; - новый быстрорастущий район; - трудности в снабжении хлебом; - свободный рыночный сегмент; - узкая направленность общения обуславливает низкую стоимость. Слабые стороны товара Неблагоприятные факторы ситу а ции - цена несколько выше, чем на хлеб обычного качества; - новизна товара требует сначала привлечения пристального вн и мания покупателей. - ограниченность влия ния СМИ в районе, - узкая направленность общения; - высокая чувствительность п о тре бителей к ценам. Рис. 8. Схема SWOT-анализа ситуации При распространении продукц ии хлебозавода часть конечной цены формируется как торг о вая надбавка магазина, кроме того государственн ое регулирование обуславливает низкую ре н табельность хлебозавода, составляющую 15 процентов. Отсутствие поср едника при торговле хлебом мини-пекарни делает возможным получение выс окой прибыли и рентабельность сост а вит 40 процентов. 3. Тактика по реализации. Продажа горячего хлеба покупателям будет произ водиться в том же помещении, где находится пекарня. Это будет наглядным п одтверждением качества продукции и не потребует дополн и тельных затрат на развоз хлеба по другим торговы м точкам. В случае, если объем продаж будет значительно ниже производств а, то можно направлять хлеб для ре а лизаци и в магазины Дзержинского района. 4. Реклама и продвижение. Для привлечения к нашему магазину потенциальны х покупателей предлагается реализация следующего коммуникативного пл ана. Анализ ситуации. Рисунок 8 схематично характеризует существующую с итуацию в позиций сильных и слабых сторон предлагаемого товара, благопр иятных и неблагоприятных факторов. Определение маркетинговых целей. В качестве цели на первые полгода рабо ты пекарни определим устойчивый сбыт всей продукции в размерах, определ енных разделом 4 настоящего плана, т.е. 1008 кг хлеба в день. Кроме этого необхо димо практически оценить возможности расширения бизнеса; Целевая аудитория и варианты ожидаемого поведения. Услуги пекарни орие нтированы, в основном, на жителей микрорайона «Юность». Реализация плана общения направлена на с о вершение регуля рных покупок хлеба высшего сорта в нашем магазине и отказ от прежних мес т покупок; Выбор средств общения. Основной критерием средства общения должна быть его близость к потенциальным покупателям. Неуверенный прием передач ме стного телевидения и высокая стоимость газет является причиной сравни тельно небольшого их участия в рекламной камп а нии пекарни. Наиболее эффективной будет размещение объявлений в трамваях и автобусах, р а ботающих в Дзер жинском районе и наружной щитовой рекламы; Разработка плана общения. График плана общения приведен на рисунке 9. сент окт нояб дек янв февр Ср едство общ е ния Срок общения Вид общения Затраты , долларов США Объявлен ие в газете "Всем" последняя пол о вина сентября 4 объявления 260 Видеоряд в "Т е леконе" последняя нед е ля сентября пе р вая неделя о к тября, конец декабря 4 проката 350 Агенство " Спектр" объявления в трамваях о ктябрь - первая пол. ноября, конец января - начало февраля 20 объявлений в трамв. маршрут N10 200 Щитовая р еклама октябрь - март вывеска магаз и на, рекл. щит на остановке тра м вая 300 Всего затрат на общение 1110 Рис 9. График плана общения Таким образом, полученный бюджет общения составил 1110 долларов США, ч то в наст о ящее время эквивалентно сумме около 6,8 млн. рублей. При необходимости данная сумма может быть уменьшена за счет телевидения, газет и размещения объявлений в трамваях, з а планированных на февраль-март, или увеличена в эт их же направлениях. 2.7 Р аздел 7. Возможные риски проекта Рассмотрим возможные риски реализации проекта (см. табл. 5): Таблица 5 Риски проекта Риск Отрица тельное влияние на прибыль Отказ в фин ансировании центра занятости Привлечение заемных средств Непредвиде нные затраты, в том числе из-за инфляции Увеличение объема заемных сред ств Несвоеврем енная поставка оборудования Увеличение срока запуска производства Квалификац ия кадров Затраты на обучение, аварии, брак Недобросов естность подрядчика Увеличение сроков строительства Недостатки проектно-изыскательских работ Рост стоимости строительства, затяжка с вводом мощностей Неустойчив ость спроса Падение спроса с ростом цен Появление новых конкурентов Снижение спроса Сниж ение цен конкурентами Снижение цены Увеличение производства у конкурентов Падение продаж или снижение цен Трудности в снабжении сырьем Увеличение себестоимости Рост налог ов Уменьшение чистой прибыли Рост цен на сырье, перевозки Снижение прибыли из-за роста цен Недостаток оборотных средств Увеличение кредитов Отсутствие резерва мощности Трудность покрытия пикового спроса 2.8 Р аздел 8. Финансирование предприятия Капитальные затраты, необходимые для создания мини-пекарни на 10 раб очих мест с о ставляют 13366 тыс.руб., или 1336.6 тыс. руб. для одного рабочего места. Источники покр ы тия капитальных затрат: - собственные предприятия «Стеллар» - 80860 тыс.руб., что составляет от общей су ммы капиталовложений - 65%, а на одно рабочее место собственных затрат пред приятия приходится 8086 тыс.руб.; - привлекаемые в качестве финансовой по мощи центра занятости на безвозвратной осн о ве - 52800 тыс.руб. на приобретение полного комплекса оборудования для со здания 10 рабочих мест с затратами на каждое место 5280 тыс.руб. Осуществление данного бизнес-плана позволит организовать 10 нов ых рабочих мест для трудоустройства по направлениям центра занятости. 3. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Создание малых предприятий. Методическое пособие для предпринимателей (Сост. В.В . Павлов)/ Малый бизнес в РСФСР. Вып. 1. М.:МП НИВА, 1991.-112с. 2. Комплект документов и материалов по со зданию малого предприятия./Э.М.Никитин, Л.Д.Глейзер, К.М.Ушаков, Н.К.Косенчу к; МО РСФСР. РИПКРО. М., 1991. -44 с. 3. Латыпов Т.Д. Как составить бизнес-план: рекомендации российскому предпринимат е лю.//США: экономика, политика, идеология. 1993. №6. С. 88-102. 4. Маркова В.Д., Кравченко Н.А. Бизнес-плани рование. Практическое пособие/Новосибирск.: "Экор". 1994. 5. Методика подготовки бизнес-планов ин вестиционных проектов (разработка Инвестиц и онной финансовой группы и Российской финансовой корпорации).//Росс ийский экономич е ский журнал. 1994. №4. С. 49-63. 6. Как разработать бизнес-план. Методиче ское пособие. М.: ИНФРА-М, 1993, -56 с.