Деловая стратегия фирмы и ее эволюция

Деловая стратегия фирмы и ее эволюция ПЛАН: ВВЕДЕНИЕ …………………………………… …………………………2 ГЛАВА I : ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ВАРИАНТЫ ДЕЛО ВЫХ СТРАТЕГИЙ 1.1 Стратегическое планирование в экономической организации..4 1.2 Содержание деловых стратегий………………… ……………...11 1.3 Индивидуальная характеристика каждо й деловой стратегии: 1.3.1 Конкурентные п реимущества на основе низких издержек………………………………………………14 1.3.2 Дифференциация продукции………………………… …17 1.3.3 Стратегия фокусирования…………………………… …23 ГЛАВА II : ЭВОЛЮЦИЯ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИ Й РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ 2.1 Характери стика внешней среды предпринимательского сектора в России……………………… …………………………………….25 2.2 Стратегии выживания российских предприятий………………..33 2.3 Примеры формир ования конкурентных стратегий успешных российских предприятий……………… ………………………..37 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………42 ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….43 ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА……………………………………………48 ВВЕДЕНИЕ Переход к рыночной экономике породил конкуре нцию. Конкуренция – это экономическое соревнование, соперничество, бор ьба за достижение больших выгод, преимуществ. Продавец находится в конку ренции не только со своими прямыми «коллегами», изготовителями идентич ного товара, но и с производителями разнообразных его заменителей. Помим о этого, предприятие должно быть в состоянии поставлять товары лучшего к ачества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие, чем у конк урентов. Менеджмент позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммо й его отдельных компонентов – капитала и сотрудников. Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных с пособов их претворения. Принять желаемое за действительное – это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия – это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутре нние обстоятельства ее деятельности. Стратегия – это не функция времени, а в первую очередь функция направле ния. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в с ебя совокупность глобальных идей развития фирмы. Ответственность за ра зработку стратегию несет прежде всего руководство экономической орган изации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответст венности, масштабного охвата действий менеджеров. Плановая команда обе спечивает стратегическое планирование аналитическим подходам к приня тию решений о будущем фирмы. В процессе развития стратегического планирования создано большое числ о методов и моделей стратегического анализа формальных способов решен ия задач. Пик популярности формального стратегического планирования п ришелся на конец 70-х - начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панаце я, средство решения любых проблем фирмы. Однако в 80-х годах формальные методы стратегического планирования показ али свою ограниченность в новых условиях. В настоящее время стратегичес кое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось засчет синтеза с гуманизир ованным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными метода ми, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный по дход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы. При выборе определенной стратегической альтернативы, руководство долж но обратится к конкретной стратегии. Главная цель – выбор стратегическ ой альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективнос ть организации для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность к к.-л. конкретному ыв бору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно п одвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбо р влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гиб кость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбо ра нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может о существляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во в заимодействии двух вышеназначенных направлений (стратегия разрабатыв ается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой сл ужбой и оперативными подразделениями). Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры ф ирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции страт егий. Цель: исследование базовых деловых стратегий фирмы и эволюции стратег ического планирования. Задачи: 1) Определить значение стр атегического планирования в экономической организации; 2) Рассмотре ть основное содержание деловых стратегий; 3) Проанализ ировать и дать оценку внешней среде предпринимательского сектора в Рос сии; 4) Исследова ть стратегии выживания и привести примеры стратегий успешных российск их предприятий. Глава I 1.1 Стратегическое планир ование в экономической организации Любые пре дприятия независимо от своих масштабов, форм собственности и среды деят ельности в условиях рынка должно заниматься планированием, которое под разумевает определение целей предприятия на перспективу, анализ спосо бов их реализации и ресурсного обеспечения. Еще классики менеджмента об ратили внимание на то, что отсутствие планов предприятия сопровождаетс я колебаниями, ошибочными маневрами. Стратегия экономической организации - это совокупность её главных целе й и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабаты вать стратегию дейст вия фирмы - значит определять общие направления её деятельности . Стратегическое планирование э то относительно молодой вид деятельности фирмы. Его предтечей стало дол го срочное планирование, которое бизнес начал применять в 50-х годах нашег о столетия. Уже долгосрочное планирование ока залось большим шагом вперёд, оно дало возможно сть фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более м асштабными задачами. В конце 60-х годов на смену долгосрочному приходит стра тегическое планир ование. В стратегическом планирование по сравнению с дол госрочным пространство дея тельности фирмы становиться более объёмным , оно включает в себя как основные элементы внутренн ей среды экономической организации , так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей , действия конкурентов и т.д. Кроме того , долгосрочные цели фирм ы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением усл овий текущей деятельности, а оказываются результ а том анализа изменений во внешней и внутренн ей среде фирмы. В процессе развития стратегического планирования созд ано большое число методов и моделей стратегического анализа формальны х способов решения за - д ач . Пик популярности формального стратегического планирования пришел ся на конец 70-х – начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.Однако в 80-х годах формальные методы стратегического план ирования показали свою ограниченность в новых условиях. Стратегическое планирование состоит из ряда взаимос вязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на след ующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает резул ьтаты первого и вто рог о этапов, определяет возможные варианты стратегии, затем выбирает один и з вариантов и формирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма , подготавливает оконча тельный стратегический план, исходя из ранее пров еден- ных разработок, предложений нижестоящи х уровней . Стратегическое планирование является существенным компонен том менед жмента. Процесс стратегического менеджмента можно ра зделить на следующие основные эле менты: анализ, прогнозирование, планирование и управление. Как уже поняли руководител и многих компаний, фирма должна ориентироваться не на сиюминутное получ ение прибыли любой ценой, а на решение проблем долгосрочного развития и устойчивого роста. Данные цели достигаются прежде всего за счет професс ионально поставленного внутрифирменного планирования. Стратегическое планирование л юбой, даже маленькой, фирмы должно включать сле дующие этапы: 1) разработка общих, а затем и более конкретных (на кратко срочный период) целей развития фирмы; 2) оценка текущего состо яния компании; 3) определение стратегии фирмы ; 4) разработка долгосрочного (а затем , по мере надобности , и краткосро чного ) плана ; 5) контроль за достижением поставленных целей и соответствующая коррекци я плана , то есть сопоставление плановых по казателей с фактическими . Существует две формы планирования деятельности фирм ы: Ш планирование деятельности фирмы на рынке; Ш внутрифирмен ное планирование. Как правило, эти аспекты планирования взаимосвязаны. Необходимо отметить, чт о по-настоящему планирование может быть рациональным только тогда, ког да отношения фирмы с кон трагентами на рынке носят не случайный и разовый характер, а приобретают устойчивый и долговременный характер. Планирование деятельн ости предприятия позволяет: 1) осуществить чет кую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных цел ей; 2) побудить руководителей конкретн ее определить свои цели и пути их достижения; 3) определить показатели деятельно сти фирмы, необходимые для последующего контроля; 4) подготовить предприятие к внезап ным изменениям рыночной конъюнктуры; 5) четко формализовать обязанности и ответственность всех менеджеров фирмы В понятие “планирование” входит определение целей и п утей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий ос уществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производс тво и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между с обой. Сам процесс планирования проходит четыре этапа: Ш разработка об щих целей; Ш определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнител ьно короткий период времени (2,5,10 лет); Ш определение путей и средств их достижения; Ш контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления планов ых показателей с фактическими. При этом планирование должно отталкиваться от так наз ываемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила. Стратегическое плани р ование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руков одством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти страте гии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стр атегического планирования является инструментом, помогающим обеспечи вать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации п редприятия. Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятель ности в рамках процесса стратегического планирования: Ш распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управ ленческие таланты, технологический опыт; Ш адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, кото рые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выя вить возможные вариант ы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим усло виям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования пр оизводственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.); Ш внутренняя координаци я (координация стратегической деятельности д ля отображения сильны х и слабых сторон фирмы с целью достижения эффек тивной интеграции внутренних операций); Ш осознание организационных стратегий (осуществление систематического раз вития мышления мене джеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлы х стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте). Стратегич еские планы должны быт ь разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегич еский план следует рассматривать как программу, направляющую деятельн ость фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоя нных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. Стратегич еское планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, со здающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в ор ганизации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное пла нирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности пр едприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнит ь наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановы е решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из- за ошибочной или недосто - верной информации о возможностях организации или о вн ешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели в нутри организации. Формирование стратегического плана представляет со бой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством : 1) Выбор миссии Формирование целей (д олгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). 2) Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, п роцедуры, правила, бюджеты). Формир ование миссии включает в себя: Ш выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма; Ш определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды; Ш выявление ку льтуры фирмы. В миссию ф ирмы также входит задача определения основных потребностей потребите лей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержк у фирмы в будущем. Табл. Ценностные ориентации. Категория ценнос тей Типы предпочит. целей Теоретические И стина Долгосрочные исследования Рациональное мышление и разработки Знание Экономические Практичность Рост Пол езность Результаты Накопление богатства Прибыльность Политические Власть Общий объем капитала, Признание продаж, кол-во раб-ков Социальные Хорошие ч ел. отн. Со ц. ответственность рив язанность Относительная прибыльность Отсутствие конфликтов Косвенная конкуренция Эстетические Художествен.гармония Д изайн изделия Состав Привлекательность Форма и си мметрия Качество Религиозные Согласие во вселенной Эти ка Моральные проблемы Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство: Ш Конкретные и измеримые цели (э то позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оцен ки хода работы). Ш Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фир ма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат). Ш Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установл ение же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим резул ьтатам. Ш Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достиж ения одной цели, не должны мешать достижению других целей). Цели буду т значимой частью процесса стратегического управления только в том слу чае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно инст итуционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Формирование стратегии фирмы в целом приобретает вс е большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, опре деления струк ту ры фирм ы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратеги й. Основной целью любой фирмы в условиях рыночной экономики является сохр анение и расширение своих позиций на рынке (или его сегменте), рост или, по крайней мере, стабильное получение прибыли. Это возможно только при орие нтации на максимизацию прибыли, главным средством достижения которой в ыступает обеспечение высокой конкурентоспособности. Конкурентоспо собность фирмы – это ее реальная и потенциальная способность изготовлять и реализовать товары или оказывать услуги, кот орые по ценовым и неценовым (качественным) характеристикам более привле кательны для покупателей, чем товары и услуги других фирм-конкурентов. Фирмы из других областей, предлаг ающие т товары-заменители Силы конкуренции возникают в результате попыток аутсайдеров завоевать покупателей своей продукции Поставщики экономических ресурсов Силы конку- куренции возникают в ре зультате контроля за условия ми сделок со стороны покупателя СОПЕРНИЧЕСТВО МЕЖДУ КОНКУРИРУЮЩИМИ ПРОДАВЦАМИ Силы конкуренции возни- кают в результате стремле- ния соперников занять луч- шую позици ю на рынке и получить преимущество над конкурентами Силы конку- куренции во зникают в результате контроля за условия ми сделок со стороны покупателя Покупатели Силы конкуренции возникают в результате попыток угрозы входа на ры нок новых конкурентами Потенциально новые на рынке фирмы Рис. 1 Модель пяти сил конкуренции Модель пяти си л (направлений) конкуренции – это эффективный метод анализа основных ко нкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель дает воз можность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рын ке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фи рмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкур ентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительны х конкурентных преимуществ. 1.2 Содержание деловых стратегий Преобразование бывших государственных предприяти й в частные фирмы не обеспечило ни в Германии, ни в России, ни в Великобритании немедленного улучшения показателей их деятельности . После приватизации практическ и всем новым собственникам и менеджерам приходится решать две взаимосв язанные, но тем не менее достаточно различающиеся задачи. Первая – реструк туризация предприятия превращения его из государственного производственного учреждения в частную фирму, вся деятельность которой организована по законам рыноч ной экономической системы, чтобы на этой основе добиться роста рыночной стоимости капитала фирмы. Эта логика сохраняется и в том случае, если вла дельцы не собираются продавать предприятия – в любом случае они заинтересованы более всего в росте его рыночной стоимос ти . Вторая – выработ ать для новой фирмы конкурентную стратегию, позволяющую ей производить именно то, что будет востребовано рынком, и продавать эту продукцию по це нам, обеспечивающим возмещение затрат и получение прибыли, достаточной для дальнейшего развития и удовлетворения интересов собственников. Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий: 1) корпоративная ( общефирменная ); 2) стратегия бизнеса; 3) функциональные страт егии. Под бизнес - стратегией или конкурентной стратегией мы будем понимать схему поведе ние фирмы на конкретном рынке, призванного обеспечить ей желаемые объем ы продаж, прибыльность и темпы роста. Чтобы сформулировать бизнес-стратегию фирмы, не обходимо найти ответы на ряд вопросов. Эти ответы и составят основное со держание бизнес-стратегии, которое затем необходимо конкретизировать в функциональных стратегиях. ( См. приложение 1). Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических работах профессора Гарвардского университета М.Портер а, свидетельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конку рентоспособности: 1.Превращение в изготовителя с самыми низкими издержками (ст ратегия лидерства в снижении затрат); 2.Дифференциация товаров, направленная на создание у покупателей предст авления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (с тратегия дифференциации); 3.Фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с четко в ыраженными особыми видами запросов (стратегия фокусированной дифферен циации). Более обобщенно можно выделить всего два типа конкурентных преимуществ: 1) Пониженные издержки; 2) Дифферен циация товаров (специализация). Под более низкими издержками понимается не прост о меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы зарабатывать, производить и сбы вать товар более эффективно, чем конкуренты. Иными словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими зат ратами и в более короткие сроки весь цикл операции с товаром: о т его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку с ведет на нет успех в любом из ее звеньев. Действительно, если фирма создала интересную новинку, вызвавшую больш ой спрос, но плохо организовала производство, то затраты, а значит и цена т овара окажутся слишком высокими, и покупатели отвернутся от этого товар а. Аналогичным образом, если специалисты фирмы хорошо сконструировали н овый товар и наладили его производство, но менеджеры фирмы не смогли най ти умелых торговцев, которые будут его продавать, ее опять ждет неудача. При этом в любой данный момент времени фирма может строить свою страте гию обеспечения конкурентоспособности с опорой лишь на один из видов ко нкурентных преимуществ: ь Либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной ваших товаров по сравнению с ан алогичными изделиями других производителей; ь Либо на ди фференциацию товаров (специализацию), вызывая интерес у наиболее взыска тельных клиентов, требующих, прежде всего, высокого качества. Но совмещать оба вида конкурентных преимуществ не льзя: такая попытка приведет только к неудаче, что доказано множеством п римеров. Одной из специ фических черт российского бизнеса является его существенная «утопленн ость» в среду неформальных, внезаконных контактов и отношений. Частично эта особенность уходит корнями в советский период, когда централизован ное руководство экономикой не смогло справиться с проблемой эффективн ого распределения ресурсов. Поэтому руководителям предприятий приход илось заключать негласные соглашения о поставках и других хозяйственн ых действиях. Иначе предприятия просто не имели бы возможности продолжа тьсвою работу. Другая черта, вернее причина незаконных отношений,- отсутствие необход имых норм хозяйственного права и деловой этики бизнеса в российской эко номике. Третья черта – развращенность сознания людей, ответственных за выполне- ние тех или иных хозяйственных функций, например таможенных , что являет- ся двойной морали предшествующего периода. Руководство западных фирм часто не учитывает именно этот фактор хо- зяйственной жизн и России при разработке стратегии внедрения на российский рынок. Его мож но по-разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы могу т быть сведены к нулю, что потвердили скромные итоги деятель- ности на оте чественном рынке некоторых солидных западных фирм и их дилеров. ( См. приложение 2) 1.3 Индивидуальная характеристика каждой деловой страте гии 1.3.1 Конкурентные преимущества на о снове низких издержек Стратеги я лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимущ еств за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуг и и соответственно более низкой себестимости по сравнению с конкурента ми. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками п редставляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где больши нство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы п оддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и по более низ ким це нам, чтобы «отбит ь» покупателей у конкурентов, либо по текучим рыночным ценам, но в этом сл учае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и с быт. Стратегии лидерства в издержках следуют такие фирмы, как General Electric в производстве бытового оборудов ания, BiC в производстве ша - риковых ручек, Ford в производстве тяжелых грузовиков. Ли дируют в издержках российские производители компьютерных программ. О д ругих российских отраслях пока трудно что-либо сказать ввиду информаци онной закрытости предприятий. Ценовое л идерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка ил и использует другие преимущества, такие, как доступ к источникам сырья, у никальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой и т.д. Данная стратегия означает способность пред приятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты б олее эффективно, чем ко нкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия напра влено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры н е столь значимы. Лидерство в издержках – это агрессивная стратегия, направленная на дос тижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля вс ех видов расходов, т.е. это внутренняя стратегия , или стратегия операционной эффективности. Стимулом использования данной стратегии является наличие в отрасли оп ытной кривой, или, другими словами, эффекта масштаба и привлечение больш ого числа потребителей, для которых цена является определяющим факторо м выбора. Эконо мия за счет обучения · Повышение про изводительности труда · Улучшение в орг анизации производства Экономия на масштабе производства · Специализация и разделение труда Технология произв одства · Ум еньшение затрат труда за счет механизации и автоматизации · Эффективное ис пользование сырья · Увеличение точ ности обработки Конструкция изделия · Облегчение автоматизации · Экономия матер иальных затрат Затраты на вход в отрасль · Преимущества местоположения · Владение источ никами дешевого сырья · Низкие трансак ционные издержки · Бо лее низкие издержки за счет соглашений с поставщиками · Низкая цена тру да Организационные факторы · Оптимальное соотношение постоянных и переменных издержек · Управленческа я культура · Правительстве нные субсидии Рис. Составляющие различий в себестоимост и Однако надо отм етить, что преимущества, связанные с наличием опытной кривой, не являютс я совершенно случайными, они достигаются за счет обучения персонала, ими тации товаров конкурентов, изменения техники и технологий, охоты за спец иалистами и действия других факторов, т.е. эффект опытной кривой не может проявиться без привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответств ующих усилий менеджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная крива я не используется в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротк им жизненным циклом, для естественных монополий. Производство с низкими издержками – это не что большее, чем движение вниз по опытной кривой. В этом случае предприят ие должно стараться находить и использовать любую возможность для сниж ения затрат. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартиз ированной, как правило дешевой, продукции и отлаженных каналов сбыта. Но кроме того, такая стратегия возможна лишь при выпуске продукции продвин утой на рынок за счет рекламы, как, например, сигареты фирмы Philip Morris . Отсюда следует, что преимущества в издержках не означ ает низких цен. Фирма может продавать продукцию по одстаточно высоким це нам, получая дополнительную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах. Осн овные характеристики стратегии лидерства в издержках приведены в табл. (См. приложение 3). Компания, осущ ествляющая лидерство в издержках, постоянство испытывает давление со с тороны конкурентов. Такая стратегия требует от предприятия оптимальны х размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной д оли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля на кладных расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль в данн ой стратегии играет производство. На предприятиях с такой стратегией су ществует иерархическая структура управления, имеются количественно вы раженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек. Кроме того, так им предприятиям необходимы инвестиции (на стабильном уровне) в современ ное оборудование, замена устаревшей техники, внимательное отслеживани е технических новинок, противостояние искушению необоснованно расширя ть ассортимент. В то же время лидерство в издержках может дополняться ст ратегией дифференциации продукции (фирмы Philip Morris , Caterpillar Tractor ) Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издерж ках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкурен ции, по М. Пор- теру: ь компания-ли дер может ввести наступательную ценовую политику, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка; ь она лучше за щищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главн ым источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффек тивность; ь крупные пок упатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающег о выживаниепервых двух (по размеру издержек) производителей в отрасли; ь способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер вх ода в данную отрасль; ь точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить рынок от товаров-заменителе й. Следовательн о, способность компании-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию. В це новой конкуренции проигрывают менее эффективные компании. В связи с тем что на западном рынке в последние два года наблюдается дефляция (процесс противоп оложеный инфляции, т.е. снижение цен или прекращение их роста), практическ и все крупные фирмы провозгласили снижение издержек на 5-10% главной целью деятельности. Российские предприятия пока не представляют особого инт ереса к анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях вы сокой инфляции в этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инф ляции данная стратегия наряду с дифференциацией продукции становится перспективной для предприятий. 1.3.2 Дифференциация продукции В противополож ность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуж ивание всего рынка стандартизированного товара, стратегии дифференциа ции направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификац ией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребите лей для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и кот орые готовы платить за ее уникальность. Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценно сть (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послеп родажного обслуживания. Она предполагает ясное п онимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осущ ествление постоянных инноваций. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупат еля, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации продукции себестооимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более выс окой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ц еновой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегм ентам. Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообрази е товаров, предоставила покупателям продукцию повышенного качества ( brand name ), с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупателям п ервоклассный сервис и т.д. Однако не все товары могут быть дифференциров аны, т.е. приспособлены к нуждам определенных потребительских групп. При мерами могут служить универсальные, стандартизированные товары, такие, как нефть, газ, провода, гайки и т.д. Они показывают , что для успешной реализации данной стратегии предприятие должно тщате льно изучить потребности и поведение покупателей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным за что готовы платить. Затем с учетом полученны х результатов предприятие должно придать своей продукции одну или неск олько отличительных характеристик. Конкурентное преимущество возника ет, когда покупатели отдают предпочтение тем товарным характеристикам, которыми предприятие наделяет свою продукцию. Дифференциация может ок азаться неудачной, если повышенная цена, которую покупатели готовы плат ить, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отлич ительных характеристик продукции. Основные этапы процесса дифференциации продукции приведены на рис. Товар Какие нужды удовлетворяют товар Определение характеристик товара Формулирование стратегии дифференциации: П О К У П А Т Е Л И ПОКУПА Критерии выбора покупателей Модель потребительских отношений Создание товара в соо тветствии С выбранными характеристиками; Выбор целевой группы Потребителей Ценовая премия за отдельные характеристики товара Обеспечение соответствия товара предпочтениям целево й группы потребителей; Мо тивы покупательского выбора Демографические социально- экономические, психологические факторы выбора О ценка прибыли от дифференциации продукции в сравнении с затратами на нее Обычно выделяют продуктов ую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциац ию имиджа. Продуктовая дифференциация – это пре дложение продуктов с характеристиками и / или дизайном лучше, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, быто вая техника) следование данной рыночной политике является обычным явле нием. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортиме нт продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных ил и тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциа ции предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции (наприме р, автомобили BMW ), и в этом слу чае говорято фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимен т продукции (более 30 видов холодильников фиррмы Siemens ) . Международная конкуренция вынудила российские предприятия заняться продуктовой дифференциацие й, особенно преуспели в этом предприятия пищевой промышленности. Разноо бразные виды молока и молочной продукции, российских макарон, не говоря уже о кондитерских изделиях, являются результатоом стратегии дифферен циации продукции. В машиностроении в качестве примера дифференциации можно привести Го рьковский автозавод, который наряду с автомобилем «Волга» конвейерной сборки стал производить его более дорогую модель, ориентированную на со стоятельных людей, где потребитель по заказу может выбрать убранство и д ополнительную комплектацию внутреннего салона. Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующ их продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка обор удования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование кл иентов). Сервисную дифференциацию предлагают рос сийские фирмы, торгующие компьютерами. Покупатель может выбрать премли мый для себя срок гарантийного обслуживания, различную комплектацию, во спользоваться возможностями модификации компьютера (так называемый upgrade ) . Дифференциация персонала – это наем и тренинг п ерсонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эф фективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обучен ный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно шир око данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может исп ользоваться в сфере услуг, в частности в банковской деятельности. «Инкомбанк», например, о тдельным клиентам предлагает услуги персонального менеджера, некоторы е группы обслуживаются одним менеджером, остальным клиентам предлагаю тся услуги операционистов и других банковских служащих. Дифференциация имиджа – это создание имиджа организаци и и /или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Так большинство известных марок сигарет имеют схожие в кусовые качества, однако марка Marlboro з а счет имиджа завоевала 30% мирового рынка сигарет. При использовании дифф еренциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговы ми марками для различных сегментов рынка. Американская фирма Philip Morris наряду с торговой маркой Marlboro выпускает продукци ю под разными другими марками. Чутко отреагировав на появившийся в Росси и ностальгический спрос, фирма стала выпускать в Петербурге сигареты «П етр I ». Итальянская фирма Merlony , наприме р, выпускает для обеспеченных покупателей стиральные машины Ariston . Такие машины имеют отличительный дизайн, дополнительные потребительские свойства, вплоть до встроенног о компьютера для определения типа тканей и стирального порошка. Стираль ные машины этой же фирмы под торговой маркой Indesit . По соотношению цена/качество ориентированы на по купателей со средним уровнем доходов. Вообще, западные производители в последнее время широко используют ди фференциацию торговых марок как одну из стратегий работы на рынке. Росси йские производители пока еще мало применяют данную старетгию, поскольк у зачастую имидж фирм только формируется. Однако уже появились примеры д ифференциации торговых марок в легкой промышленности. Так, Новосибсрская швейная фабрика «Синар» (название фирмы – это сокр ащение от «сибирские наряды») наряду с выпуском одежды под основной марк ой производти более дорогую одежду под другой маркой. В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реали зовано одно или несколько направлений дифференциации. Главное – не про сто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы она была осознан а покупателем, который и оплачивает затраты на дифференциацию. Дифферен циация – вполне реальный путь получение прибылей выше среднеотраслев ого уровня, так как возникающая благодаря специфическим характеристик ам продукта приверженность покупателей торговой марке снижает их чувс твительность к ценам, т.е. возросшие издержки могут быть, как правило, пере несены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке пок упателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми х арактеристиками, обеспечивающими преимущество в конкурентной борьбе. Итак, возможные источники уникальности предприятия и его продукции: ы высокое кач ество товара, надежность; ы имидж предп риятия, торговая марка, статус (предназаначение) товара; ы ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции; ы технические приоритеты, инновации; ы предоставля емый сервис (кредит; послепродажное обслуживание); ы отдельные м аркетинговые функции (доля затрат на рекламу, каналы распределения); ы используема я технология (точность обработки); ы входное кач ество ы квалификаци я и опыт работников (особенно в банковской деятельности); ы контроль де ятельности; ы выгодное ме стоположение (например, розничных магазинов); ы степень вер тикальной интеграции. Источники уни кальности многообразны и специфичны для каждой отсрали и предприятия. П реимущество в издержках можно получить одним путем – устанавливая эфф ективную структуру затрат. Дифференциации можно добиться разными путя ми. Это могут быть престиж марки (часы Rolex , зажигалки Zippo ), полный комплекс услуг (консультационные фирмы), полная номенклатура прд укции (быловая техника фирмы Siemens ) . Как и стратеги я лидерства в издержках, удачная дифференциация позволяет создать обор ону от основных сил конкуренции в отрасли. Основные характеристики стра тегии приведены в табл. (См. приложение 4). Как уже отмечал ось, выбор стратегии определяется также особенностями внутренней сред ы предприятия. Стратегия дифференциации предполагает необходимость ра звитой службы НИОКР и гибкого производства, позволяющего оперативно мо дифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынк а, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно у лавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными хар актеристиками являются также репутация предприятия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на предприятии, привлечение высоко квалифицированных специалистов к сотрудничеству. Наиболее прив лекательными направлениями дифференциации продукции являются те, кото рые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на н ее (технические новшества, особенно защищенные патентами, широкий спект р услуг в банковском деле, высокое качество продукции). В этом случае ключ евым активом фирмы становятся ноу-хау, недоступные соперникам. Как прави ло, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Однако дл я того чтобы покупатели реально воспринимали ценность дифференцирован ного товара, необходимы определенные рыночные сигналы. Следовательно, с тратегия дифференциации предполагает прежде всего наличие ноу-хау в об ласти маркетинга, она требует значительных вложений в функциональный м аркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, конструктивные особенности и удобство интерьеров зданий, где совершае тся покупка, распространяемая молвой добрая репутация фирмы, солидный с таж ее работы и т.д. Российские предприятия, за исключением пищевой промы шленности, пока недостаточно используют возможности стартегии диффере нциации, особенно дифференциации торговых марок. 1.3.3 Стратег ия фокусирования Стратегию фокусированию, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельностис резко очерченным кругом потребител ей . Данная стратегия предполагает концентрацию д еятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потр ебителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельност и. Она радикально отличается от предыдущих стартегий, поскольку основан а на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли ( рыночной ниши ). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных тр ебований к использованию продукции или ее особых характеристиках, важн ых только для участников ниши. Согласно американскому толковому словар ю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специал ьно предназначенных для чьих-либо индивидуальных способностей и харак тера. Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, или рыночной ниши, являются новосибирский магазин «Большие люди» (товар ы для людей с большиими размерами), салон «Свадебный» (товары специально го назначения), магазины по продаже модных аксессуаров, фирмы по ремонту подержанных импортных автомобилей. Причиной в ыбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурс ов, однако более важная причина – усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализац ии, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользо ваться и крупные предприятия. При применении такой стратегии необходим о помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущ ена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими масштаб эффекта производства. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимуще ствав издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осущест вляет то и другое. Основные характеристики стратегии фокусирования при ведены в табл. ( См. приложение 5). Стратегия фокусирования направлена на обеспече ние преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном се гменте рынка. При этом основу старетегии составляет особая направленно сть деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, поз воляющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокус ирования предполагает совмещенеи назревших, осознанных потребностей о бщества в чем-либо и не вполен осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетин га, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способ ов их решения. Считается, что в экономике любой страны существует множес тво рыночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках. О сновная опасность для предприятия с данной стратегией может происходи ть от других ниш отрасли. Скажем, в США узкоспециализированные журналы типа «Мир футбола», «Мир хоккея» существенно потеснили журнал «Спорт», публикующий материалы н а разные спортивные темы. Процесс поиска и работы в рыночной ниши очень динамичен. Как только пре дприятие найдет нишу на рынке, обязательно появятся конкуренты, желающи е проникнуть в эту нишу. Поэтому рекомендуется искать следующую нишу, на которую при необходимости сможет переориентироваться предприятие. Например, американская компания нашла рыночную нишу, связанную с регис трацией автомобилей (оказывается, не только у нас в стране существовали очереди на оформление документов на автомашину). Когда правительство уп ростило процедуру регистрацию автомобилей, отбуксированных или аресто ванных полицией за нарушения правил стоянки. По мнению М. Портера, однако демонстрируют неизмеримо большое число во зможных кокурентных стратегий бизнеса либо их комбинаций. Так, японские автомобильные фирмы Toyota , Nissan , Honda часто приводят в качестве примера ф ирм, имеющих примущества как в издержках, так и в к ачестве. Перспективными считаются стратегии, нап равленные на достижение высокого качества и уникальных характеристик продукции, путем увеличения производительности, и минимизацию затрат. Т акие стратегии стали развиваться в постиндустриальную эпоху. Глава II 2.1 Характеристика внешней сферы предпринимательского сектора в Рос сии Традиционно принято считать, что главные конкурен тные преимущества России - это богатые природные ресурсы, выс окий уровень образования , высокий интеллектуальный потенциал. Но в отношен ии качества трудовых ресурсов надо трезво оценивать нашу конкурен тосп особность. Вопреки распространенному мнению о дешевизне российской ра бочей силы соотношение зар платы и производительности труда российски х рабочих проигрыва ет аналогичному показателю во многих странах, соста вляя 1/5 макси мального уровня. Трудовая дисциплина оценивается в 1/3 возмож но го максимального уровня. Весьма ограниченное число работников облад ают квалификацией и культурой производства, необходимыми для современ ного компьютеризованного производства. Политическа я нестабильность и непредсказуемость - одно из самых уязвимых мест российского инвестиционного климата. Однако сейчас инвесторы ожидают, что с завершением парламентских и п ре зидентских выборов ситуация заметно улучшится. Серьезным фактором неисполнения законов является неэффек тивн ость судебной защиты в случае нарушения норм права. У инвес торов нет уве ренности в том, что их права и интересы будут защище ны в соответствии с д ухом и буквой закона. Признавая это, предприниматели зачастую не тратят времени на судебные разбирательства, в результате растет Репутация компании и ее менеджеров, криминализация дел овых отношений. определяющая степень до верия контрагентов, складывает ся в течение длительного периода. Так как ни в контрактах, ни в законодате льстве практически невозможно предусмотреть все конфликтные ситуации , то доверие, базирующееся на оценке предыдущих действий контрагента, яв ляется непременной составляющей при принятии решения о заключении кон тракта. Госу дарство само зачастую не выполняет своих обязательств пере д контр агентами, что негативно влияет на контра ктную дисциплину во всех секторах экономики и сни жает национальный кредитный рейтинг. Масштабы преступности и коррупции в России чрезвычайно велики и оказывают крайне негативное влияние на инвестицион ный климат. По наиболее вероятным оценкам, тенев ая экономика ох ватывает ныне около 1/4 ВВП. Последние скандалы вокруг Bank of New York , компании " Mabetex " поставили проблемы преступности, коррупции, отмывания "гр язных" денег в России в центр мирового внимания.По мнению иностранных ко мпаний, работающих в России, масштаб этих яв лений в западной прессе преу величен, их искаженное представление со ставляет угрозу экономическим взаимоотношениям России и Запада. Министерство по налогам и сборам РФ, технически не справляясь с монитори нгом множества налогоплательщиков, концентрирует свое внимание на "кру пной рыбе" - рентабель ных и заметных предприятиях. Данная группа предприятий находится в нера вном положении по сравнению с остальными агентами экономики. Практика д оговариваться с крупными налогоплательщиками о режиме уплаты не преду смотренном законодательством, списание накопленной задолженности и вл иятельность лоббистских группировок подрывают ста бильность и достато чность доходов бюджета. Подобное неравноправное положение разных аген тов экономики приводит к негативной селекции среди них и "эрозии" налого вой базы. Слабость банковской системы - существенный тормоз для ин в естиций и один из важнейших факторов инвестиционного риска. Кроме сложн ости получить кредит по доступной цене, агентам эконо мики трудно прово дить расчеты, получать деньги со счета, что замед ляет скорость трансакц ий и увеличивает их стоимость. Значительная их часть в целях выживания п ереориентировалась на операции по "отмыванию" денег и обналичиванию, на обслуживание иных полукриминальных и криминальных операций. Еще слабее финансовые институты, ориентированные на дол госрочные инвестиции. Инвестицион ные фонды, мобилизующие ре сурсы в первую очередь мелких частных инвест оров, также чрезвы чайно слабы и немногочисленны. В значительной мере их рост сдер живается отсутствием адекватного законодательства (в части п ен сионных и страховых сбережений), требуемого количества профес сиона льных управляющих компаний, а также низкой эффективностью деятельност и управляющей компании. Негосударственные пенсионные фонды и страховые компании, выступающие в странах с развитой рыночной экономикой в качестве крупнейших институ циональных инвесторов, в России в большинстве случаев обслуживают част ные интересы финансовых групп, в рамках которых они созданы. Практически в стране не существует правовых оснований для профессионального управ ления активами этих фондов. В российском законодательстве не упоминаются и кредитные союзы, являвш иеся основными кредиторами мелких и средних пред принимателей в доболь шевистской России и играющие существенную роль в современных Германии, Франции, Голландии, США. Есте ственно, что кредитных союзов в нашей стране нет. В крупных "вливаниях" новых инвестиций нуждается топливно-энергетический комплекс, что сможет пре дотвратить падение неф-тедобычи и дальнейшее "размывание" валютной базы России. Нефтегазовая отрасль России обеспечивает примерно 45% экспорта, 60% валют н ых поступлений и около 20% ВВП; ТЭК располагает приб лизительно 5% мировых запасов нефти и 34% миро вых .запасов газа и является ключевым сектором экономики. Однако сегодня отрасль переживает серьезный упадок. За последние десять лет добыча неф ти сократилась почти та 50% - с 550 млн. т в 1989 г. до 300 млн. т в 1998 г- этот период, особенно в теч ение последних двух лет, резко уменьшился объем и внутренних, и иностран ных инвестиций. Без затрат капитала, необходимых для эксплуатации сущес твующих месторождений или разработки новых, по оценке отраслевых экспе ртов, через 5-10 лет Росс ия может стать импортером сырой нефти. Крупные инвестиции в российский топливно-энергетический ком плекс воз можны за счет следующих основных источников: - собственных средств (прибыли) нефтедобывающих компаний, которые в настоящее время "уплывают" за границу; - притока иностранног о капитала в рамках соглашения о разделе продукции (СРП); - иностранного капита ла, привлекаемого через эмиссию ценных бумаг акций и облигаций) нефтяных компаний, а также через кредитование. Если в России установится неблагоприятный режим действия соглашения о разделе продукции, иностранные топливно-энергетические компании будут просто переводить инвестиции в другие страны. В условиях неконкурентоспособного инвестиционного режима российские компании не смогут привлекать финансы мировых кредит ных организаций. П оскольку все проекты СРП потребуют в какой-то степени внешнего финансир ования, то из-за недостатков норматив ных актов не будет стимулов к разра ботке новых проектов. Инвестиции в рамках существующей системы лицензи рования нефте- и га зодобычи в последние годы почти отсутствовали вслед ствие "карательного" налогового режима и "непрозрачного" механизма распр еделения квот на экспорт сырой нефти. Еще одним существенным предварительным условием новых инвестиций в ро ссийскую нефтегазовую отрасль является надежный доступ к системе эксп ортных трубопроводов. Инвесторы, прокладывающие новые трубопроводы за счет частного капитала, должны иметь возможность определять тарифы и по рядок доступа к ним Существующие проекты рассматриваемого закона "О маг истраль ном трубопроводном транспорте" ставят тарифы и доступ ко всем новым трубопроводам под го сударственный контроль. Принятие закона в таком виде приведет к тому, чт о новая инфраструктура будет создана, а российский экспорт, как и прежде, будет ограничен доступом к "трубе". В закон "О газоснабжении в Российской Ф едерации", накладывающий ограничения на инвестиции, также следует внест и изменения и дополнения. Валютное регулирование, р еализуемое в настоящее время Банком России, предполагает лицензирован ие ввоза капитала в полном соответствии с российским законодательство м, которое зачастую создает запретительный режим для иностранных инвес тиций. Вопрос обсужда ется ряд лет, непригодность принятого порядка очев идна, но "воз и ныне там ". В то же время не разработаны эффективные механизмы препятствующие выв озу капитала из страны. Механизмы же, которые используются для ограничен ия вывоза капитала, существенно осложняют торговлю с иностранными парт нерами, так как приводят к повышению трансакционных издержек и снижению скорости оборота капитала. По сути действующий порядок контроля над дви жением капитала "работает" наоборот - стимулирует утечку и препятствует ввозу. Для иностранных инвесторов неблагоприятны отдельные аспекты таможенного регулирования, в час тности, такие, как режим временного ввоза, режим продажи авиабилетов и др. В последнее врем для иностранных граждан введены ограничения на вывоз в алют суммами, продекларированными при въезде, причем об изменения поряд ка никто не был предупрежден. Многие люди потеряли деньги. Такого рода фа кты порой сводят на нет эффективность более важных мер правительства по улучшению инвестиционного климата. Проблемы в области внешней торговли часто связаны с так» ми факторами, как сертификация, станда рты и различные требования к маркировке. Число наименований ввозимых то варов, подлежащих сертификации, многократно превышает соответствующие сер тификационные требования, действующие в странах ЕС. Однако представ ляется, что граждане этих стран гораздо лучше защищены от некачественны х товаров, чем россияне. Для экономики России принципиально важно завоевать прочные позиции на мировых рынках. Учитывая низкую конкурентоспо собность большей части п родукции нашей обрабатывающей промыш ленности, для начала надо закрепи ться на тех рынках, где Россия име ет свои позиции, прежде всего на рынках СНГ. Иностранные инвести ции могли бы способствовать росту российского экспорта, но при условии, что инвесторы смогут рассчитывать на рынки СНГ. В связи с этим следует признать крайне нежелательным сохранение в долго срочной перспективе нынешнего порядка обложения НДС продук ции, экспо ртируемой в страны СНГ, особенно на Украину. Двойное обложение НДС при по ставках на украинский рынок подталкивает отечественных экспортеров на различные схемы обхода существую щего порядка, например, путем экспорт а через Польшу. Россия не яв ляется членом ВТО, поэтому наши экспортеры не выходят на миро вые рынки в режиме наибольшего благоприятствования и ч асто стал киваются с обвинениями в демпинге. Экспортные пошлины на энергоносители - временная мера, свя занная с конъюнктурой мирового ры нка. Но в долгосрочной перс пективе надо учитывать, что они снижают имеющ иеся собственные инвестиционные средства и конкурентоспособность ком паний ТЭК на мировом рынке. Один из существенных факторов инвестиционного климата - политика местных властей. Важность инвестиций осознается во мно гих регион ах, поэтому там инвесторам предоставляются налоговые освобождения и др угие льготы. Если по состоянию на первое полуго дие 1998 г. лишь пять субъектов Федер ации имели специальное законодательство по иностранным инвестициям, т о к настоящему време ни их число возросло до 45. Основным типом стимулов, предусмотренных этим з аконодательством, являются фискальные льготы (по уплате налогов, подлеж ащих зачислению в региональный бюджет). Однако порой создается впечатле ние, что Россия представляет собой не единое государство, а состоит из ря да феодальных княжеств со своими собственными порядками. Этому есть ряд подтверждений: - желание захватить с обственность (или участвовать в ней) как условие содействия инвестициям (Москва, Башкирия, Татарстан, Красноярск и др.); - стремление строить барьеры на пути вывоза или ввоза продукции (Краснодарский край, Белгород ская, Курская, Ульяновская, Тульская области и др.); - особые отношения с р ядом предпринимателей, ограничения конкуренции, поддержка отдельных п редприятий; - необоснованный отка з в регистрации хозяйствующих субъектов; - прямой запрет на осу ществление отдельных видов деятельности; - не предусмотренные законодательством поборы и лицензии; - коррупция при выдач е лицензий и регистрации; - противоречие федера льному законодательству, особенно в налоговой сфере (подавляющее боль шинство субъектов РФ); - излишняя б юрократизация административных процедур; - создание препятс твий для миграции рабочей силы; - совмещение функц ий хозяйствующих субъектов с функциями органов исполнительной власти субъектов РФ и местного самоуправления. Чаще всего органы исполнительной власти су бъектов РФ и местного самоуправления своими актами и действиями препят ствует осуществлению деятельности хозяйствующих субъектов (около 30% все х выявленных антимонопольными органами нарушений) и необоснованно пре доставляют льготы отдельным хозяйствующим элементам (15% нарушений). В течение 1997-1998 гг. в России были предпринйты определенные усилия пореформированию бухгалтерского учета. Однако реформа бух.учета осуществляется очень ме дленно и слабо увязана с основными тенденциями гармонизации стандарто в на международном уровне: часть прринимаемых российскиз правил бухгал терского учета основана на устаревших подходах в международном учете. П оэтому новые правила бухгалтерского учета сегодня не удовлетворяют тр ебованиям ни одной категории заинтересованных внешних показателей: ин остранных инвесторов и кредиторов больше интересует либо отчетность п о стандартам, соответствующим МСФО (междунарожные стандарты финансово й отчетности, называемые такжк МСБУ – международные стандарты бухгалт ерского учета), либо US GAAR; российских – инсайдерская информация, которая м енее всего видна из отчетности; что искажает финансовые результаты и вли яет на объём налогов. Всем категориям инвесторов необходима не только адекватная информация о положении предприятия, но и уверенность в том, что полученный (или непол ученный) ими девидент (процент)- это результат финансово-хозяйственной д еятельности предприятия, а не его учётной политики, «подстроенной» под интересы налоговых органов и не учитывающей потребности инвесторов. Согласно международным стандартам учёта, убытки от переоценки валютны х долгов , взятых на приобретение долгосрочных активов, не относятся нем едленно на убытки текущего года, а постепенно капитализируются как сост авная часть затрат на приобретение данных активов. Следовательно, при ис пользовании общепризнанных рыночных механизмов учёта, ОАО «Газпром» п о итогам 1998 года показало бы прибыль (которая в реальности у него была) и ак ционеры получили бы свою долю в виде дивидендов. Формально существует национальный режим, общий для российских и иностр анных инвесторов. Но в действительности равенства нет. С одной стороны, е сть преимущества у иностранцев: доступ к капиталу и кредиту,опыт управле ния,технологии. С другой – российские предприятия уходят от налогов, ис пользуют денежные суррогаты и в целом их положение, вероятно предпочтит ельнее. Они более влиятельны в «коридорах» власти, с большой готовностью идут на подкуп государственных чиновников, в результате чего получают р еальные преимущества. Инвестиционную привлекательност ь России в глазах иностранных инвесторов существенно снижает отсутств ие того режима благоприятствования по отношению к иностранным инвести циям, который они имеют в других странах с переходной экономикой. Так, доб ившийся натбольших успехов в привлечении прямых иностранных инвесторо в перед местыми – вплоть до установления разных цен размещений акций дл я местных и иностранных покупателей. Двойственное впечатление оставляет экономическая политика. С одной ст ороны. Положительным стало принятие стратегической программы соц.-экон ом. развития страны на 2000-2010 гг., в которой зафиксирован курс на поддержку ры ночных институтов, создание благоприятного инвестиционного климата, п роведение структурных реформ и модернизации экономики. Эти факторы вме сте с масштабной социальной реформой должны в итоге привести страну к ус тойчивому развитию вне зависимости от меняющейся внешней конъюнктуры. С другой стороны, из насыщенной программы мероприятий на 2000-2001 гг. пока реал изовано не много. Гос. Дума приняла лишь 4 главы второй части Налогового ко декса ( об НДС, акцизах, едином социальном налоге и доходах физических лиц ), а рассмотрение важнейших для бизнеса положений о налоге на доходы орга низаций отложено. Да и принятые законодательные акты сохранили ряд недо статков. Определенные достижения у правительства все же есть. Одно из них – появ ление программы Г. Грефа, в которой изложена убедительная концепция соц.- эконом. реформы. Думается, инвесторы и предприниматели, намеревающиеся р аботать в российской экономике с одобрением примут появление раздела, в котром сформулированы меры по созданию условий для деятельности частн ого сектора. Суть этих предложений можно свести к следующим принципам: - защита прав собст венности и совершенствование корпоративного управления; - выравнивание усл овий конкуренции; - дерегулирование экономики; - улучшение информ ационного обеспечения бизнеса, реформирование бух. учета и статистики. Очень важен воп рос правильной инвестиционной политики со стороны государства, котора я учитывала бы интересы России как в необходимости получить иностранны е финансовые ресурсы в максимально выгодной форме, как в их эффективном использовании, так и в соблюдении требований национальной безопасност и. Только в том случае российская экономика сможет благодаря привелечен ию иностранного капитала повысить конкурентоспособность своей эконом ики на мировом уровне и обрести дополнительные возможности для расшире ния участия в международном распределении труда. 2.2 Стратегия выж ивания российских предприятий Список претен зий руководителей прдприятий к централизованному управлению экономик ой в течение двух последних лет неизменен – денежно- кредитная и налого вая политика оказывает максимально негативное воздействие на все типы производственных решений. Все директора сходятся во мнении, что продолж ение рестриктивной политики приведет к всеобщему «обвалу» производств а. Экономическая политика не возникаеи сама по себе. Она разрабатываеися и проводится в жизнь органами государственной власти и управления,была п опытка выяснить и этот «персонализированный» аспект экономической по литики. Менеджерам было предложено оценить степень воздействия различ ных органов власти на принятие производственных решений. Единственным типом государственных органов, не мешающим работе предприятий, являютс я отраслевые структуры (министерства, ассоциации, концерны), оказывающие информационное и иногда лоббистское содействие предприятиям. На микроуровне вечная российская проблема нерегулярности поставок, ка к оказалось, потеряла свою остроту в краткосрочной перспективе – ее нег ативное влияние на принятие текущих решений ощущается незначительно. В то же время руководители предприятий продемонстрировали высокую степе нь недоверия своим поставщикам и определили их поведение, как главный фа ктор, негативно воздействующий на принятие стратегических решений. Кон ечно, положение предприятий различается в зависимости от отрасли. Важно , что ни одно из обследованных предприятий не смогло избежатьб спада в «е стественной нише», созданной монопольными условиями на рынке либо особ ыми связями с властью. Все они испытали стремительное изменение экономи ческого и социального окружения, были вынуждены приспосабливаться к но вым правилам игры на возникающем российском рынке.Менеджеры продемонс трировали это, когда им было предложено проранжировать значимость проб лем, с которыми повседневно сталкивается предприятие: 1) неритмичнос ть работы; 2) отсутствие к онтрактов, заказов, договоров; 3) проблема без работицы для членов трудового коллектива; 4) перебои с топ ливом, электроэнергией; 5) снабжение об орудованием, сырьем, комплектующиим изделиями; 6) проблема выс окой дебиторской задолженности. За словами «не ритмичность работы» скрываются многочисленные продолжительные остан овки производства. Из 27 обследованных предприятий за последние два года 19-ти пришлось останавливать отдельные цеха или прекратить производство полностью. В этих условиях российским менеджерам приходится выбирать с тратегию поведения, позволяющую сохранить жизнеспособность предприят ия, то есть не растерять основные кадры ИТР и квалифицированных рабочих и удержать технический уровень производства от резкого снижения. Данны е стратегии можно условно подразделить на маркетинговую, производстве нную и организационную. 1) Маркетинговая стратегия. Стратегия рыночного поведения, приносящая успех в современных условия х, заключается в удержании нижнего сегмента отечественно рынка с повыше ной чувтвительностью и в предложении товара среднего качества по пониж енной цене. Эта стратегия особеноо успешна в производстве, ориентирован ном на массового покупателя с падающими реальными доходами. Разумеется , принятие данной стратегии требует обширной работы маркетинговых служ б предприятия по сбору информации о ценах,и, главное, об издержках конкур ентов. Другой элемент выигрышной рыночной сиратегии – оринтация еа прямых по купателей, постепенное высвобождение предприятий из цепких лап переку пщиков готовой продукции. Большинство преуспевающих предприятий вообж е отказались отуслуг посредников и выходят на потребителей на прямую. Пр едприятия, производящие товары народного потребления, стремятся откры вать открвать собственные магазины, везти выездную торговлю. Это позвол яет оставолять ту часть прибыли, которую присваивали посредники, лучше и зучать рынок и предвидеть изменения рыночной ситуации. Однако главный ф актор успеха данной стратегии – сдерживание роста себестоимости и сов ершенствование ассортимента выпускаемой продукции. Управление себест оимостью в российских условиях четко распадается на два блока: внутрипр оизводственное упраление и управление внепроизводственными факторам и. Но главный рычаг управления себестоимостью – внепроизводственные реш ения и прежде всего работа с поставщиками. В условиях бартерной торговли и «ползучих» дефецитов на те или иные ресурсы, возникающих в результате разрыва традиционных хоз. связей, директора предприятий уяснили для себ я наилучшую стратегию обеспечения производства необходимыми материал ьными ресурсами. Идеальная стратегия снабжения сырьем в нынешних росси йских условиях – создание системы многоступенчатого бартера и перехв ат линии снажения поставщиков. Разумеется, следует четко представлять жесткие рамки, в которые поставл ено большинство российских предприятий в их поисках новой рыночной стр атегии. Многие предприятия фактически не имеют шансов организовать сбы т вне «своего» региона из-за угроз экспедиторам и опасений за сохранност ь товаров. то же относится и к выходу на рынок с новой необычной продукцие й. 2) Производств енная стратегия. Осн овное направление выигрышной производственной стратегии в нынешних ус ловиях – гибкое манипулированием ассортиментом, приближение сортност и выпускаемой продукции к специфическим потребностям заказчика. Следу ет отметить, что формирование производственной стратегии происходит п ока во многом хаотично. Во-первых, на большинстве обследованных предприя тий не понимают необходимости приоритетного развития ассортимента. Эт о особенно относится к конверсионному производству, осуществляемому з асчет льготного кредитования.в итоге предприятия наступают «веером», з анимаясь освоением и подготовкой производства ряда не связанных между собой продуктов. Внедрение методов управления разработкой и производс твом новых продуктов путем использования временных венчурных групп, вн утрифирменного кредитования способно дать значительный эффект в ближа йшей перспективе. Иное направление выигрышной производственной страте гии – анализ и централизованное освоение «левой» продукции. Для того чтобы принимать стратегические решения, то есть перестраиват ь производство, устанавливать новые связи, проводить гибкую ценовую пол итику и пр., руководитель должен обладать необходимыми полномочиями. 3) Организацио нная стратегия. Главным организ ационным изменением в российской индустрии стала приватизация. Процес с приватизации практически не отразился на расширении прав трудовых ко ллективов. В то же время весьма значительно изменилось влияние руководс тва. В ходе приватизации директора и их ближайшее окружение освободтлис ь от опеки директивных органов и стали владельцами бывшей государствен ной собственности. Следующий логический шаг – стать юридичекскими соб ственниками приватизированных предприятий, привести в соответствие ре альные полномочия и формальные права. Факторы успеха. Следовательно можно сформулировать три главные причины успеха: стратегическое виден ие ситуации; сплоченность управленческой команды предприятия; поддерж ание хороших отношений с местной организацией. 2.3 Формулирова ние деловой стратегии (на пример ах фирм) Выбор наиболе е подходящей для фирмы стратегии конкуренции зависит от того, какими воз можностями она располагает. Так, если у нее устаревшее оборудование, нев ысокая квалификация работников и в портфеле конструкторов нет интерес ных технических новинок, но зато не слишком высока заработная плата и пр очие затраты на производство, то фирма может принять на вооружение страт егии А1 или Б1 (в зависимости от того, насколько широкую номенклатуру товар ов она способна производить). Если же сырье и материалы обходятся фирме очень дорого, но зато у нее ест ь неплохое оборудование, отличные конструкторские разработки или изоб ретения, а работники обладают высокой квалификацией, то она может попыта ться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска товаро в уникальных или с таким высоким уровнем качества, который окупит в глаз ах покупателей даже высокую цену, обусловленную издержками (стратегии А 2 и Б2). Естественно, что фирма вовсе не обязана всегда придерживаться только о дной , некогда выбранной стратегии конкуренции. Начав, допустим, со стратегии Б1, т.е. освоив выпуск одного-двух изделий, до ступных широкому кругу небогатых покупателей, фирма дальше может начат ь подготовку к освоению другой стратегии. Если она при этом пойдет по пут и расширения своего ассортимента, сохраняя низкие цены, оправдывающие н е особенно высокий уровень качества, то придет к стратегии А1, которая поз волит резко увеличить и объемы реализаций, и суммы получаемой прибыли (п ри довольно умеренной рентабельности активов). Этой стратегии сейчас, на пример, успешно придерживается Китай, увеличивающий ежегодно свой эксп орт на 30% и уже заполнивший мировые рынки своими дешевыми моделями одежды и обуви умеренно-стандартного качества. Стоит обратить внимание на то, что все виды конкурентных преи муществ делятся на две группы: 1)преимущества низкого порядка (деш евые ресурсы); 2)преимущества высок ого порядка (уникальные ресурсы и товарная марка) Пока что многие р оссийские фирмы обладают преимуществами только низкого порядка, что не сулит им устойчивой конкурентоспособности. И действительно, уже первые годы функционирования приватизированных предприятий в рыночной среде показали, что большой успех в России приносит опора на конкурентные преи мущества высокого порядка, например, на хорошую репутацию фирмы. БИЗНЕС-ПРИМЕР 1 АО « Большевик » АО «Большевик» действует на о дном из наиболее конкурентных российских рынков – рынке кондитерских изделий. После либерализации внешней торговли в 1992г. этот рынок был внача ле практически полностью захвачен иностранными фирмами, и российские к ондитерские изделия почти исчезли с прилавков магазинов. Это относится и к АО «Большевик», хотя оно в СССР считалось одним из лучших и его продукц ия пользовалась большим признанием у покупателей и продавалась всегда хорошо. Тем не менее объем продаж у этой фирмы в период с 1990 до 1996г. снизился в двое. Спад составлял в среднем 14% в год. С 1994г. контрольный пакет акций компании принадлежит фирме «Данон». Ее владельцы сменили менеджера предприятия и поставили перед ним задачу вывода предприятия из кризиса. Решая эту за дачу, руководство АО разработало стратегию реструктуризации и восстан овления конкурентоспособности. Центральными элементами этой стратеги и стали: v Создание коммерческого отдела; v создания отд ела маркетинга; v упор на качес тво продукции; v рационализац ия ассортимента в соответствии со спросом. При этом основной упор был сделан на то, что торговая марка «Бол ьшевик» хорошо известна и любима покупателями. Именно на это была нацеле на вся рекламная стратегия, построенная на слогане «Вкус, знакомый с дет ства». В сочетании с мероприятиями по изменению ассортимента и улучшени ю упаковки это дало хороший эффект, и в настоящее время объемы продаж у АО «Большевик» начали расти. Может показаться, что самыми надежными стратегиями обе спечения конкурентоспособности являются А2 и Б2. Однако для выживания в у словиях конкурентного рынка вполне пригодны и стратегии А1, и Б1. Об этом с видетельствуют пример ЗАО «Электролуч» БИЗНЕС-ПРИМЕР 2 ЗАО «Элек тролуч» В состав ЗАО «Электролуч» входят моск овский завод «Электросвет». Специальное конструкторское бюро, инженер ный центр в г. Гагарине. Все акции распределены между работниками предпр иятия. Уставной капитал – 18 млн. руб. До 1991г. рентабельность составляла 28-30% Основой стратегии ЗАО «Электролуч» стали: 1. Ориентация н е на увеличение цен, а на уменьшение рентабельности; 2. Проведение к онструкторских разработок новых моделей на деньги, полученные для конв ерсии, что позволяет поддерживать высокое качество продукции; 3. Проникновен ие на новый рынок: оснащение аэропортов светотехникой (совместно с други ми компаниями); 4. Создание спе циальной группы для поиска заказчиков и работы с ними; переход на индиви дуальные заказы; 5. Участие пред приятия во всех выставках, издание и рассылка каталогов; 6. «Прижимость » в оплате труда; 7. Ориентация н а товары народного потребления; 8. Расширение к руга потребителей; основная задача – сбыт продукции, поиск выгодных пар тнеров; 9. Показ издели й в собственных демонстрационных залах, реконструкция уже заканчивает ся. Таким образом, основой своей стратегии конкуренц ии на российском рынке электротехники, в том числе бытовых светотехниче ских приборов ЗАО «Электролуч» явно выбрало стратегию Б1 – «Фокусировк а на издержках», но при этом пытается постепенно расширить диапазон конк уренции и перейти к стратегии А1 «Лидерство в издержках». Эта стратегия к онкуренци дает неплохой результат – за 5 лет с 1991 по1996гг. на заводе не было с окращения персонала, имущество не распродавалось, выпуск не падал больш е, чем на 12%, не смотря на то, что износ оборудования уже в 1991г. составлял 70%. И все же большинство российских промышленных предприятий, скорее всего, пока не сможет принять на вооружение ни стратегию А1, ни стратегию Б 1. Это связано с тем, что отечественные предприятия в зна чительной своей части не обладают технологиями и организацией произво дства, обеспечивающими преимущество перед конкурентами по уровню затр ат. Так обстоят даже в бывшей оборонной промышленности. Всегда являвшимс я техническим лидером советской экономики. Между тем, как отмечает одна из ведущих отечественных экспертов по проблемам оборонной промышленно сти и конверсии В.Н.Рассадин, предприятия этой отрасли мало пригодны для эффективной конкуренции в силу таких причин как: 1) организация производства на оборонных предприятиях по принципу «натур ального хозяйства», что вело к созданию вспомогательных производств (из готовление метизов, инструментов, тары и др.) с загрузкой оборудования не более чем на 30% и с издержками, превышающими на два порядка аналогичные по казатели крупносерийных производств; 2) обеспечение высокого качества продукции не за счет высокого уровня тех нологий, а преимущественно за счет высочайшей квалификации исполнител ей, их индивидуальных качеств, что порождает необходимость в завышении у ровня оплаты труда как средства сохранения кадров и ведет к росту затрат на выпуск продукции; 3) Завышенные накладные расходы, достигающие 500-800% и более (по отношению к зар аботной плате) и обусловленные наличием избыточных производственных п лощадей, оборудования, численности высококвалифицированных кадров. Это озна чает, что маржинальные затраты на увеличение выпуска гражданской проду кции даже у наиболее хорошо технически оснащенных предприятий российс кого ВПК неизбежно будут выше, чем у их конкурентов (особенно зарубежных). А потому конверсируемым предприятиям ВПК, равно как и большинству други х российских промышленных предприятий (хотя исключения, конечно, сущест вуют) опасно стремиться к освоению той стандартной продукции, на рынках которой они столкнуться с ценовой конкуренцией, т.е. получат шансы на сбы т лишь при достижении более выгодного покупателям соотношения «цена – полезность». Большие шансы на успешное продвижение своей продукци и на рынке российские предприятия будут иметь в том случае, если смогут д ействовать в соответствии с охарактеризованными выше стратегиями А2 ил и Б2, т.е. делать упор на завоевание низких ниш рынка за счет предложения по купателям продукции с особыми свойствами, существенно отличающими ее о т товаров конкурентов. Это потребует от многих российских предприятий к ардинального изменения своих товаров на рынок. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Наиболее существенным препятствием для развития малого бизнеса в России являются: недоразвитость сектора частной собст венности, отсутствие оптового рынка сырья, материалов, оборудования, нер азвитость рынка рабочей силы, действие фактора малой социальной мобиль ности, неподготовленность кредитной системы для финансирования мелких фирм, правовая незащищенность новых юридических лиц, отсутствие госуда рственой программы помощи мелкому предпринимательству, в которой были бы выражены приоритеты и критерии такой помощи, а также отсутствие регио нальных институтов, реализующих эту помощь. На данный момент многие российские фирмы обладают преимуществами толь ко низкого порядка, что не сулит им устойчивой конкурентоспособности. И, действительно, уже первые годы функционирования приватизированных пре дприятий в рыночной среде показали, что большой успех в России приносит опора на преимущества высокого порядка, напрмер, на хорошую репутацию фи рмы. Отечественные предприятия в значительной своей части не обладают техн ологией и организацией производства, обеспечивающими преимущество пер ед конкурентами по уровню затрат. Большие шансы на успешное продвижение российские предприятия будут им еть в том случае, если будут делать упор нана завоевание низких ниш рынка за счет предложения покупателям продукции с особыми свойствами, сущест венно отличающимися от товаров конкурентов. Это потребует от многих рос сийских предприятий кардинального изменения своих товаров на рынок. Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности пешаемых проблем, определения структуры ф ирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции страт егий. Основной целью любой фитрмы в условиях рыночной конкуренции является сохранени е своих позиций на рынке (или его сегменте), рост или, покрайне мере, стабил ьное получение прибыли. Это возможно только при ориентации на на максими зациюприбыли, главным средством достижения которой выступает обеспече ние высокой конкурентоспособности. ПРИЛОЖЕНИЯ 1) Элемент стратегии Вопрос Диапазон стратег ии 1) На каком продукто-рынке нам необ хо димо пр исутствовать, если мы хотим конкурировать в данной отрасли или н а данном рынке? 2) Надо ли нам созда вать новые товары для существующих клиентов или и скать новых покупателей для существующих про дуктов? Цели и задачи стратегии 3) Какой объем или рост продаж необхо димо обеспечить в соответствии с общими целями развития фирмы? 4) Что важнее для фирмы сегодня – соз дание новых товаров или максимальное расширение ры нка? 5) Какого уровня прибыльности продаж надо добиться? 6) Какого уровня рентабе льности капитала (инвестиций ) надо добиться ? 7) Каких денежных потоков надо до биться? 8) Что надо сделать для укрепления конкурентных преимуществ? Распределение ресурсов 9) Как лучше распределить имеющиеся у фирмы ресурсы между различными функ циональными подразделениями, чтобы реализовать стра тегию более успешно? 10) Как лучше распределить имеющиеся у фирмы ресурсы между продукто-рынка ми? Источники конкурентного преимущества 11) В чем состоят источники конкурентных преимуществ фирмы? 12) Сколь долго удастся сохранить существующи е конкурентные преимущества? 13) Что необходимо сделать для укрепления существующих конкурентных преи муществ или обретения новых? Источники синергетического эффекта 14) Можно ли обеспечить комбинированное использование р есурсов для продвижения товаров на различные продукто рынки, чтобы на эт ой основе получить дополнительную выгоду? 2) Характеристики к онкурентных стратегий Стратегия лидерства в снижении затрат Стратегия дифференциации Стратегии фокусировки на узкой нише рынка Стратегическая цель Завоев ание большой доли рынка За воевание большой доли рынка Завоевание узкой ниши рынка, где нужды и предпочтения покупателей существенно отличаются от других участников рынка Основа конкурентного преиму щества Умение обеспеч ивать общий уровень затрат более низкий, чем у конкурентов Способность пред ложить покупателям нечто отличное от товаров конкур ентов Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной ниши рынка и ли способность предложить для клиентов в этой нише нечто специально адаптированное к их зап росам и вкусам. Ассортимент производимой продукции Хороший основно й продукт с небольшим чис лом модификаций (хорошеекачество при ограниченной возможности выбора для покупателей) Много разновидностей т оваров,возможности широкого выбора, упор на рекламу нескольких особо важных признаков дифференциации товара Ассортимент приспособ лен к тому, чтобы удовлетворять особые запросы выбранного сегмента рынк а Основной принцип организации производст- венной деятельности Постоянный поиск возможности для снижения затрат без потери дости гнутого уровня качества и существенных параметров товара Поиск новых способов лучше удовлетворить запросыпокупателей Индивидуализация т овара в соответсвии с особыми запросами покупателей избранной ниши рын ка Основной принцип организации маркетинговой деятельности Формиро вание спроса на товар таким образом, чтобы можнобыло и далее производить товар с теми свойствами, которые обеспечивают условия для сохраненияни зких издержек. - Наделение товара всеми свойствами, которые покупатель готов оплатить - Взимание с покупателей премиальной цены для покрытия дополнительных затрат на обеспечение товара дополнительными свойствами Акцентирование уникальной способности удовлетворять кра йне специфические запросы покупателя. Методы поддержания стабильн ости стратегии § - Постоянное внимание сохранению ра зумного соотношения «цена-качество» - Все элементы политики ф ирмы направлены на поддержание превосходства над конкурентами по уров ню затрат, что достигается постоянной работой по снижению издержек год з а годом во всех сферах и подразделениях фирмы - Достоверное информиро- вание покупателей об от- личиях и преимуществах товара - Акцент на постоянство усилий фирмы по совер- шенствованию товаров и использование новейших научно-технических раз- работок для того, чтобы опережать конкурентов - Концентрация на нес- кольких главных отличи- тельных свойствах товара, чтобы на их основе сфор- мировать репутацию фир- мы и авторитет фирмен- ной марки Сохранение верности кли- ентам из завоеванной фир- мой ниши, чтобы иметь возможность и далее удов- летворять их потребности лучше,чем иные фирмы: борьба за поддержание имиджа фирмы и освоения других сегментов рынка и типов производимой про- дукции, чтобы обеспечить себе более широкий рынок сбыта 3) НЕОБХОДИМЫЕ РЫНОЧНЫЕ УСЛОВИЯ Ё спрос на проду кцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден; Ё преодладает ц еновая конкуренция; Ё различия в тов арных марках мало значимы для покупателей; Ё наличие крупн ых покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену; Ё отраслевая пр одукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у раазных пр одавцов; Ё предприятие и меет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источни кам снижения себестоимости продукции Риски (опасности) Ё увлечение производством одного товара, забывая о н еобходимости обновле- ния продукции (например, компания Ford выпускала дешевый авто мобиль, но одного типа); Ё появление тех нологических новинок, которые сводят на нет преиуществ в издержках; Ё новые конкуре нты и последователи получают такие же преимущества путем имитации това ров или осуществления инвестиций в оборудование; Ё неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в резуль-тате чрезмерн ого увлечения проблемой снижения себестоимости; Ё инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость; Ё изменение пре дпочтение потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества т оваров, услуг и других характеристик; Ё появление нов ых, более совершенных товаров 4) Необходимые рыночны е условия Ё суще ствует множество отличительных характеристик продукции, которые выдел яются и ценятся покупателями; Ё суще ствует большое число покупателей, которые признают выделенные характе ристики ценными ждя себя; Ё прео бладает неоценовая конкуренция; Ё приз наки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлеч ения значительных затрат; Ё спро с на продукцию разнообразен по структуре. Риски (опасности) Ё дифференциация может превзойти разницу в цене – у ровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансов ые соображения окажутся важнее приверженности торговой марки; Ё фирм а не понимаает или не способна определить то, что составляет ценность дл я покупателей; Ё имит ация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров; Ё фирм а игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценн ости продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации; Ё може т снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, ч то возможно с ростом их информированности. 5) Необходимые рыночные условия Ё потребности покупателей в данном товаре разнообразны; Ё существуют р ыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприя тия; Ё размер рыноч ной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста; Ё конкуренты н е рассматривают нишу раынка в качестве ключевого факторв успеха (концен трация на рыночной нише связана со значительными затратами или труднос тями); Ё ресурсы пред приятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качествен но обслуживать потребителей рыночной ниши. Риски (опасности) Ё рыночная ниша становится настолько привлекательной, ч то переполняется конкурентами; Ё различия в ц енах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преи муществ специализированных товаров; Ё различия меж ду потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться; Ё конкуренты м огут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уро вня специализации. ИСПО ЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА: 1) Маркова В.Д., К узнецова С.А. Стратегичесий менеджмент: курс лекций.- ИНФРА-М-, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001 г.; 2) Виханский О.С ., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов.; обуч.по эконом. сп ец., 3-е издание, М: Гардарика, 2001г.; 3) Ансофф И.И. Но вая корпоративная стратегия./ Пер.с англ.: Жильцов С.-СПб., 1999г., (теория и практ ика менеджмента); 4) Липсиц А.В. в2 к н. Кн.2: учебник, 6-е изд.-М.: Вита-Пресс,2001г.; 5) Алексеева М.М . Планирование деятельности фирмы: учебно-метод. пособие, -М.: Финансы и ста тистика, 1997г.; 6) Под ред. Ивано ва С.И. Основы эконом. теории: учебник в 2кн.Кн.1, 4-е изд.,2000г.; 7) Уткин Э.А. Эко номика, рынок, передпринимательство. – М.-Фин. акад.при правительстве РФ, 1996 г.; 8) Томпсон А.А. с тратегический менеджмент: искуссство разработки и реализации стратеги и. Учебник для вузов по эконом. спец./ пер.с англ. под ред. Зайцева Н.Г. – М.: Бан ки и биржи: Юнити, 1998г.; 9) Булатов А.С. Э кономика: учебник. 3-е изд., перераб. и доп., -М.: Юристъ, 2001г.; 10) Кац И. Система внутрифирменного планирования.//Проблемы теории и практики управления, №4, 1999г.; 11) Липсиц И. Конк урентная стратегия фирмы.// Вопросы экономики, №9, 1998г.; 12) Краснова В. В будущее – согласно трафарета: теория стратегического планирования фи рмы.// Деловые люди, №11, 1997г.; 13) Нуреев Р. Фир ма как совершенный конкурент.//Вопросы экономики, №4, 1998г.; 14) Грюниг Р. Мето ды и средства стратегичекого планирования на фирме. // Проблемы теории и практики управления на фирме, №3, 1995г.; 15) Попов Ю. Средн ему бизнесу в России необходима стратегия.//Проблема теории и практики у правления, №5, 2002г.; 16) Мишин А. Инвес тиционная поддержка малого бизнеса.//Российский эконом. журнал.№5, 1998г.; 17) Колесников А ., колесникова Л. Малый и средний бизнес: эволюция понятий и проблема опре деления.//Вопросы экономики,№7, 1997г.; 18) Ревенский Ю.А . Эволюция малого предпринимательства в России.//Соц.-полит. журнал, №2, 1996г.; 19) Дугельный А.П . Стратегический менеджмент на пром. Предприятиии.//ЭКО, №12, 2001г.; 20) Лобанова Е. Ст ратегическое планирование и прогнозирование на предприятии.- учебный к урс лекций.Введение //Рос.эконом. журнал, №3,1995г.; 21) Горланов А. Ст ратегическое планирование.// Фин. газета, №18,1998г.; 22) Торбин А. «Обл ом» Обломовых: эволюция менеджмента в России.// ЭКО, №11,2001г.; 23) Кичев С.С. Стр атегическое планирование деятельности предприятий – сетевой подход.// Бизнес, №1,2, 1999г.; 24) «Российские предприятия : трудный поиск конкурентных стратегий» // ЭКО,№10, 1998г..