Вход

Рабочая группа - социально-психологическая общность людей. Стуруктура рабочей группы

Реферат по психологии
Дата добавления: 13 июля 2004
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 384 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
План Вступлени е 3 стр. I . Рабочая группа – социальн о-психологическая общность людей : 4 стр . 1. Социально-пс ихологические особенности рабочей группы 4 стр. 1.1. Профессиональная зрелость рабочей группы 5 стр. 1.2. Типы взаимоотношений в коллективе 6 стр. 1.3. Морально-психологический климат и его динамика 7 стр. 1.4. Классификация психотипов личностей в рабочей группе 8-9 стр. 1.5. Проблема лидерства 10 стр. 1.6. Роль руководителя в становлении колл ектива 11-12 стр. II . Струк тура рабочей группы : 1. Причины объединения людей в группы 13 стр. 2. Структура группы 14-16 стр. 3. Стадии развития группы 17-18 стр. 4. Условия , влияющие на эффективность раб оты группы 19-20 стр. 5. Возможности членов группы 21 стр. 6. Групповой процесс 22 стр. 7. Задачи , сплоченность группы и эффектив ность ее работ ы 23-24 стр. Заключение . 25 стр. Список литературы . 26 стр. -3- Вступление Группа — это союз двух и более людей , объединившихся вместе , чтобы достичь конкретные цели . Группы могут быть формальн ыми или неформальными . Формальные группы — это те , которые предусмотрены в стр уктуре организации для выполнен ия конкрет ных задач . Среди формальных групп можно вы делить группы , функционирующие на относительно постоянной основе , например менеджер и те , кто ему непосредственно подчиняются , и врем енные группы , сформированные на время выполне ния тех или иных задач . П р имер ом временной группы может служить группа студентов , объединившихся для совместной работы на время подготовки коллективного доклада и его презентации. Неформальные группы создаю тся для удовлетворения социальных потребностей и общения людей , например гру ппа со трудников , окончивших одно и то же учебное заведение , группа коллег , объединившихся для совместного проведения отпуска , для участия в спортивных соревнованиях и т.п . Такого рода группы нельзя недооценивать , так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы , подчас не менее важное , чем группы , формально предусмотренные в организационной структуре. Нет необходимост и подробно останавливаться на значении пробле мы рабочей группы , или , как говорят на Запад е , команды , для уяс нения практики делового общения . Коллектив – мощный стимул трудовой активности , приносит удовлетворение своим членам , ставит высокие цели , создает творческую атмосферу . Не зр я говорят , что человек счастлив тогда , ког да он с хорошим настр оением идет на роботу и с хорошим настроением возвращ ается домой . Совместное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации , повы шает инновационный потенциал сотрудников ; в г руппе лучше решаются смежные проблемы , сглажи ваются возможные по с ледствия нечетког о распределения обязанностей и неправильного руководства , конфликты на межличностном уровне. -4- I. Рабочая группа – социально-психологическая общность людей. 1. Социально-пси хологические особенности рабочей группы Основа усп ех а любой современной коллективной деятел ьности – отношения сотрудничества и взаимопо мощи в противовес конфликту и конфронтации . Поведение , ориентирующееся на совместную деяте льность , предполагает наличие определенных предпо сылок . В качестве условий формиро в ания кооперативной взаимозависимос ти выделяются : · Свобода и открытость информационного обмена ; · Взаимная поддержка действий , убеждение в их оправданно сти ; · Доверие , дружелюбие в отношениях сторон. В свою очередь , взаимному доверию сторон способствует : наличие нейтральных лиц , облегчающие вз аимные успехи ; возможность получить предварительн ую информацию о действиях другого ; личностные особенности участников взаимодействия. Психология группы – это совокупность определенных социал ьно-психологических явлен ий , возникающих в процессе ее формирования и функционирования на основе становления внутренних связей в коллективе , форм и способов взаимоудовлетвор ения потребностей его членов . Сюда же отно сятся морально-психологический климат , способы общ ения , обществен н ое мнение и настро ение , обычаи и традиции , проблема лидерства , природа внутригрупповых конфликтов и т.д. В рамках анализа содержания отношений между членами рабочей группы можно выделит ь следующие сферы : профессиональную , ценностно-миро возренческую и сферу межличностных отношени й. Профессиональная сфера охватывает отношения , складывающиеся в процессе решения производственных задач. Ценностно-мировозренческая сфера связана с взаимоотношениями меж ду личными и корпоративными ценностями , нравс твенными установка ми , преобладающими в ко нкретной социальной группе. Сфера межличностных отношений связана с реализацией потребно сти в общении и самоутверждении личности в рамках коллектива , степенью удовлетворенности своей профессиональной деятельностью , формальным и нефор мальным статусом. -5- 1.1. Профессиональная зрелость рабочей группы Важной кач ественной характеристикой рабочей группы являетс я ее профессиональная зрелость. Она характеризуется прочными связями между ее членами , возникающими на основе общих ценно стных ориентаций , поз итивно окрашенных неформальных отношений . Личные разногласия быстро устраняются , дисциплина н осит сознательный характер , появляется чувство гордости за свой коллектив , складываются ус тойчивые традиции . Сотрудники имеют возможность рас к рыть свой творческий потенциал , с энтузиазмом относятся к решению постав ленных задач. Факторы , определяющие степе нь зрелости рабочей группы, е е способность тпродуктивно функционировать , можно условно разделить на следующие : 1) технологическ ие факторы , вкл ючая особенности совместно го использования орудий и предметов труда , например , передовых технологий , персональных ко мпьютеров и т . д .; 2) экономические факторы , т.е . формы оплаты труда , особеннос ти формы собственности и т.д .; 3) организационн ые факторы и , прежде всего , используемые отношения в системе “руководитель - подчиненн ый” ; 4) ценностно-миро возренческая и психологическая совместность рабо тников. Любая рабо чая группа – это сложный социальный и профессиональный организм , обладающий способностью к са морегуляции , наличием обратных и горизонтальных связей и т.д . Но вместе с тем , ему присущ ряд черт , характерных для организации : · разделение функций между сотрудниками , закрепленное в правилах или инструкциях ; · должностная иерархия , порядок подчиненнос ти ; · лояльность каждого сотрудника по отношению к своей команде ; · система позитивных и негативных санкций (отсюда – особая роль руководителей в рабочей группе ). -6- 1.2. Типы взаимоотно шений в коллективе Не претенд уя на специальное рассмот рение проблемы руководства , обратим внимание на интересную классификацию типов взаимоотно шений в рабочей группе , предл оженную американскими исследователями Блейком и Мутоном . Она основана на комбинации двух главных параме тров – внимании к человеку , степени учета интересов людей и внимании к про изводству , степени учетов интересов дела . Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологи ческого климата. 1. Невмешательс тво : низкий уровень заботы ру ков одителя и о производстве и о л юдях . Руководитель много делает сам , не де легирует своих функций , не стремится к сер ьезным достижениям . Главное для него – со хранить свою должность. 2. Теплая к омпания : высокий уровень заботы о людях , стремление к установлени ю дружеских отношений , приятной атмосферы , удобно го для сотрудников темпа работы . При этом руководителя не особенно интересует , будут ли при этом достигнуты конкретные и ус тойчивые результаты. 3. Задача : внимание руководителя полностью с осредоточено на ре шении производственных задач . Человеческий фактор либо недооценивается , либо просто игнорируется. 4. Золотая середина : руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать инт ересы дела и интересы персонала , он не требует слишком многого от сот рудников , но и не занимается попустительством. 5. Команда : наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе . Руководитель стремится максимально учитывать интересы произ водства и интересы коллектива , объединению де ловитости и человечности на всех уровня х отношений. -7- 1.3. Морально-психологический климат и его динамика Одним важн ым фактором есть морально-психо логический климат , сложившимся в конкретной рабочей группе. На первой стадии развития коллектива преобладает формаль на я структура : работники обращаются в соответствии с должностями поведенческими стерео типами , присматриваются друг к другу , подлинны е чувства чаще всего скрываются , цели , и методы работы совместно не обсуждаются , кол лективная работа проявляется слабо. На вто рой стадии происходит переоценка личностных и деловых качеств руководителя , складывается мнение о коллегах , начинается процесс формиро вания группировок внутри коллектива , возможна борьба за лидерство . Разногласия обсуждаются более открыто , предпринимаются попытки улучш ить взаимоотношения внутри рабочей группы . На конец , “притирка” заканчивается , четко просматрива ется неформальная структура , коллектив достигает определенной степени координации действий св оих членов. Возникающая при этом групповая сплоченнос т ь может иметь позитивную , негативную либо конформистскую направленность . В первом случае первая группа воспринимает лучшие дело вые и нравственные качества своих членов , люди своей принадлежностью к данному коллекти ву , возникающие проблемы решаются по-дело в ому , инициативно и творчески . Во второ м случае большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфликтах между различными группировками , неформальными и формаль ными лидерами , выяснения отношений с другими подразделениями . Производственные проблемы как-бы отходят на второй план . Конформ истскаянаправленость характеризуется чисто внешней , показной заинтересованостью работников в резул ьтатах их трудовой деятельности , безразличием к коллективным усилиям . Сфера интересов сотру дников находится вне рабочей группы : общественно-политическая деятельность , семья , личные проблемы и т.д. Морально-психологический климат рабочей групп ы существенным образом зависит от ее стру ктуры . Стуктура коллектива , т.е . реально существующая совокупно сть взаимоотношений членов гру ппы , возник шая в процессе совместной деятальности и общения , исследуется на двух уровнях – фо рмальном и неформальном . Если формальная структура связана с должностным статусом членов группы , упо рядоченными , то неформальная ст руктура складывается на основе о тношений , обусловленных психологическими к ачествами членов коллектива . Неформальная структу ра складывается под воздействием психологических механизмов регуляции коллект ивной деятельности – адаптации , комуникации , идентификации и интеграции. -8- 1.4. Кл асс ификация психотипов личностей в рабочей группе Социально-псих ологическая (неформальная ) структура рабочей групп ы выступает как совокупность различных психотипов личностей . Существует множество критериев классификации личностей . Так , с точки зрения инди видуально-психологических данных , возможн а типизация на основе физи ческой конституции , особенностей нервной системы (Кречмен , Шелдон , Павлов ). Сю да относится достаточнопопулярное деление на астеников , пиквиков и атлетов , сангвиников (сил ьный , уравновешенны й , подвижный ), холериков (сильный , неуравновешенный ), флегматиков (сильный , ур авновешенный , инертный ) и меланхоликов (слабый , неуравновешенный , инертный ); разработанное Юнгом де ление на экстравертов (расположены к общению , ориентированы во внутрь ); типоло г ия Хейманса – Ле Сенна (восемь типов личностей , различающихся по эмоциональности , актив ности , впесатлительности ) и т.д. Из числа рассмотренных выше психотипов личности наибольшее практическое значение для делового общения имеет деление по темпераменту , под которым понимается определенное соотношени е степени эмоциональной стабильности и ориент ации либо на самого себя , либо во внеш ний мир , на окружающих. Здесь важно учитывать , что · принадлежнос ть к тому или иному типу определяется генетической предрасположе ностью ; · “чистых” психотипов практически не существует ; · существует прямая связь между тампераментом и деловым и качествами конкретного индивида. Начнем с холерика . У него нет устойчивых психических реакций , он неусидчив , суетлив , тороплив , для него хар актерны резкость и прямолинейность , он прям , быстр , находчив в споре , зато не обидчив и незлопамятен. Сангвиник : нач инает дело с увлечением , но редко доводит его до конца , неустойчив в симпатиях и антипатиях , быстр в принятии решений , ле гко приспосабливает ся к изменяющейся дело вой ситуации . Контактен и легок в общении , не конфликтен , умеет слушать других люде й. Главное качество флегматика – ориентация на неодушевле нные предметы , самого себя . Он спокоен и хладнокровен , последователен и обстоятелен в делах , т ерпелив , устойчив в симпатиях и антипатиях , равнодушен к похвале . Зато флегматик незаменим при работе с документа цией , это – идеальный бухгалтер. “Недоразумение природы” – так некоторые называют меланхолика . Его главная черта – обостренная чувствительность к окружающему миру . Эт о прекрасное качество , наример , для художника или музыканта , но отрицательно сказывается на деловом общении. -9- Другой кри терий классификации типов личности – ее социально-психологические качества. Интересную классификацию предложи л российский ученый В . М . Шепень : коллективисты – общительные работники , активно поддерживающие о бщественные начинания ; индивидуалис ты – тяготеющие к персональ ной ответственности , самостоятельности ; претензионисты – работники , которым присущи тщеславие , об идчивость , желание находиться в центре внимания ; подражатели – сотр удники , имитирующие чужие манеры и избегающие осложнений ; пассивные – слабовольные работники , не проявл яющие инициативы ; изолированные – работники с несносным ха рактером. -10- 1.5. Проблема лидерс тва Помимо вол и администрации в каждом коллективе складываю тся малые неформальные группы из трех - семи человек. Важнейшим признаком неформальной группы я вляется наличие общей цели , которая , во-первых , не всегда осознается членами группы и во-вторых не обязательно связана с ре шением производственных задач . Потребность в общении может возникнуть в связи с совмес тной учебой , общим хобби и т.д . цели ма лой группы могут быть позитивными , т.е . спо собствовать сплоченно с ти коллектива , нейтральными либо негативными. Потребность в целеполагании , формулировке цели и организации деятельности по ее дос тижению приводит к появлению лидеров . Этот феномен про сматривается во всех неформальных группах , на считывающих более трех челов ек. Любой неформальный лидер обладает личност ным притяжением , которое проявляется в разной форме . Выделяют три типа лидеров : вожак , лидер (в узком смысле слова ) и ситуативн ый лидер. Вожак – сам ый авторитетный член группы , обладающий даром внушения и убежде ния . На других ч ленов группы он влияет словом , жестом , взг лядом . Так , иследователь Р . Стогдилл предложил следующий перечень качеств руководителя – вожака : 1) физические качества – активный , энергичный , здоровый , сильный ; 2) личностные качества – приспосо бляемость , увереность в себе , авторитетность , стремление к успе ху ; 3) интеллектуаль ные качества – ум , умение принять нужное решение , интуиция , творческое начало ; 4) способности – контактность , легкость в общении , такт ичность , дипломатичность. Лидер гараз до менее авторитетен , чем вожак . Наряду с внушением и убеждение м ему часто приходится побуждать к действ ию личным примером (“делай , как я” ). Как правило , его влиянием распространяется только на часть членов неформальной группы. Ситуативный лидер обладает л ичностными качествами , имею щими значение только в какой-то вполне кон кретной ситуации : торжественное событие в кол лективе , спортивное мероприятие , турпоход и т.д. Лидеры есть в любом коллективе и заслуживают особого внимания , так как именно они активно вли яют на морально-психол огический климат в коллективе . Среди неформал ьных лидеров можна выделить деловых , эмоциона льных , авторитарных , демократичных и , наконец , с амое важное , позитивных и негативных лидеров. -11- 1.6. Роль руководителя в становле нии колл ектива Неформальны е отношения между руководителем и подчиненным и заслуживают самого серьезного внимания . Наряду с умением выбрать оптима льный в данной ситуации стиль руководства , менеджер должен прежде всего знать типичны е ошибки , присущие людям его стат уса , и правильно строить межличносные отношения с персоналом. К типичным ошибкам относятся случаи , когда : · руководитель не дает конкретных заданий , но постоянно досаждает подчиненных большим количеством во просов общего характера ; · “зациклен” на одной т еме в общении с персо налом , например , тредовой дисциплине ; · ежедневно формулирует новые идеи для выполнения зада ния ; · постоянно проповедует свои замыслы ; · не довер яет своим сотрудникам , злоупотребляет мелочным контролем ; · увлекается бумагочетством ; · малодостиупе н тарриториально и во времени ; · не имеет готовых решений производственных задач , пред лагаемых персоналу. Успех нефо рмальных отношений с подчиненными , без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю , зависит от собл юде ния целого ряда принципов и правил делового общения. Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства . Нравственно-психологической основой этого при нципа является аксиома социальной психологии , согласно которой ни один ч еловек не чувствует се бя достаточно к омфортно без положительной самооценки . Следовательно , руководитель обязан видет ь в каждом подчиненном не должность , а личность , проявлять доброжелательность и терпим ость , с уважением относится к его личной жизни , но при этом избегать советов в этой области . Желательно всегда п омнить , что “сильный никогда не унижает” и , следовательно , недопустимо повышать голос на своего сотрудника , навешивать ярлыки типа “лентяй” , “бездельник” , “тупица” и т.д. Если подчиненный ошибся и совершил пр оступок , он , как правило , понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание , но если начальник при этом заденет его самолюбие , он не простит этого . Следовательно , при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок : критиковать конкретные действия , а н е личность провинивш егося. Важно помнить , что уважают только тех руководителей , которые хвалят всех , а выг оваривают с глазу на глаз ; никогда не жалуются на своих -12- сотрудников и , если надо , берут их вину на себя ; своевременно и открыто призн ают свои ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипат ии , руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования , ко всем относится ровно , никого не выделять ; при п осторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству , вне зависимости от их возраста. Недопустимо читать нотации и поучать персонал , если сам руководитель не соблюдает данное требование : воспитательное значение и меет только личный пример руководителя. Типичная ошибка молодых руководителей – стремление стать “своим” среди подчин енных . Лучше все же сохранять дистанци ю , разделять личное и служебное , не допуск ать панибратства . В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен. Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них инфор мацию . Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы. - 13- II . Структура рабочей г руппы 1. Причины объединения людей в группы. Наиболее частыми причинами , которые заставляют людей объединяться в группы , являются следу ющи е их потребности : в достижении целей ; усилении власти ; обеспечении безопасности ; самоуважении ; общении ; получении определенного статуса. О бъединяясь в группы , люди чувствуют себя с ильнее и увереннее перед лицом трудностей и п репятствий . Кроме того , принадлежност ь к определенной группе , например к профес сиональной ассоциации , может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе , в . коллективе , среди друзей и родственников . При этом одновременно будет удовлетворяться и п о требность в самоуважении . Объедин ение в группы может также увеличивать вла сть ее членов : то , чего подчас трудно д обиться одному , вместе , оказывается , добиться н амного проще . Именно поэтому люди объединяютс я в союзы , коалиции с тем , чтобы усилит ь свою влас т ь для достижения поставленных целей . Обычно , объединяясь в груп пы , люди удовлетворяют не одну , а сразу несколько насущных потребностей . Например , объе диняясь в профессиональные союзы , работники о дновременно могут удовлетворять свои потребности в защите пр а в и социальных гарантий , усилении своей власти для достиже ния конкретных целей , таких , как улучшение условий труда на предприятии , а также пот ребности в самоуважении и . общении. -14- 2. Структура группы . Под структурой группы мы понимаем следую щие ее компоненты : формальное лидерство ; роли ; нормы ; статус ; размер ; состав . . Формальное лидерство. Почти каждая группа и меет своего формального лидера . Типичные форм альны е лидеры группы : начальник подраздел ения , руководитель проекта , председатель комитета , президент ассоциации . Значение лидера для успеха работы группы крайне велико . Лидеры во многом определяют моральный климат , вз аимоотношения в коллективе и в конечном с ч е те эффективность его работы . Чем у руководитель должен отдать предпочтение : ав торитарным или демократическим формам работы ? Когда следует делегировать полномочия , .а в каких случаях следует от этого воздержатьс я ? Лидерами рождаются или становятся ? Эти и мн о гие другие вопросы будут подробно рассмотрены в следующем параграфе. Роли. За каждым членом группы обычно закрепляются определенные роли , т.е . модели поведения , ожидаемые от членов групп в соответствии с тем местом в группе , которое они занимают . При этом не возникает проблем , если каждый пост оянно играет только одну роль . В действите льности же все намного сложнее . Каждому из нас приходится играть не одну , а неск олько ролей . Например , менеджер по персоналу одновременно может являться председателем коми ссии по разрешению трудовых споров , членом комиссии по высвобождению рабочей с илы с предприятия , вице-президентом Ассоциации специалистов кадровых служб . К тому же он может выполнять еще целый ряд социальн ых ролей : мужа , отца , сына , брата , а такж е председателя садового товарищества или капитана футбольной команды . В ряде сл учаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой . Там , где поведение работника приходит в противоречие с тем , чего от него ожидают окружающие , возникает ролевой конфл и кт . Типичный пример : работающая женщина , которой с тру дом удается совмещать успешное выполнение сво ей роли на производстве с теми стереотипа ми , которые существуют в обществе и семье относительно ее роли жены и матери. Нормы. Для того чтобы успешно трудитьс я , все группы вырабатывают определенные нормы поведения , т.е . принятые образцы повед ения внутри группы , которые должны выполнятьс я всеми ее членами . Нормы могут быть ф ормализованы в определенных документах : стандарта х , положениях и процедурах . Однако боль ш инство норм , которыми руководствуютс я группы , -15- н осят неформальный характер . Вместе с тем и менно они могут оказывать наиболее существенн ое влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его работы . Условно может быть выделено три совокупност и норм. П ервая совокупность норм касается непосредственно выполнения работы и ее качества (какова интенсивность работы , насколько терпимо груп па относится к браку и просчетам в ра боте , нарушению сроков выполнения заданий и т.п .). Вто рая совокупность норм к асается таких внешних факторов , как форма одежды (некоторые коллективы для поддержания определенного ими джа достаточно жестко регламентируют форму од ежды сотрудников и ее цвет ), отношение к сверхурочной работе (в ряде случаев она поощряется , но может расс м атриватьс я и как неумение организовать на должном уровне собственную работу и работу подчи ненных ) и др. Третью совокупность образуют нормы , регла ментирующие распределение ресурсов внутри группы . В одних , группах , например , все ее чле ны имеют одинаковый дос туп к компьюте рам и другому офисному оборудованию , в дру гих этот доступ зависит от продолжительности работы в данном коллективе и занимаемого положения. Для того чтобы быть принятым в гр уппу и чувствовать ее поддержку , необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам . Обычно сама группа оказывает определенное дав ление и пытается скорректировать поведение те х своих членов , которые поступают вопреки нормами правилам , существующим в ней. Статус. Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг , который прис ваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами . С татус также может быть формальным (например , победитель конкурса «Лучший по профессии» ) и неформальным (уважение , соответствующее заслугам , знаниям и т.п .). Размер группы. Эффективнос ть работы группы наряду с другими ф акторами определяется ее размером . Результаты исследований показывают , что при выполнении к онкретной задачи малые группы (примерно 7 челов ек ) оказываются наиболее продуктивными , в то время как при обсуждении и коллективном принят и и решения лучшие результаты показывают группы , в которые входят 12 чело век и более. Распространенное мнение состоит в том , что дух коллективизма и состязательность в группе приводят к повышению производительнос ти ее членов и группы в целом . Вместе с тем сп ециалистами была выявлена и тенденция другого рода : стремление работн иков делать в группе меньше , нежели индиви дуально (имеется в виду решение той же самой задачи ). В связи с этим коллективн ая работа в сочетании с учетом трудового вклада каждого и его отв е тст венностью за результаты работы позволит устра нить возможные проблемы и противоречия . Иссле дования показали , что группы , -16- с остоящие из 5 — 7 человек , как правило , наибо лее эффективны . С одной стороны , они являю тся достаточно большими , чтобы принимать разносторонние решения , учитывающие опыт и мнения коллектива , ас другой — в такого рода группах хорошо виден вклад каждого . К тому же в таких группах обычно не возникает субгрупп и на выработку к оллективного решения требуется не так много времени . Специа л исты также считаю т оптимальным , если такие группы включают в себя нечетное количество членов , что обл егчает групповое принятие решений. Состав группы. Работа , выполняемая в групп ах , как правило , требует различных знаний , умений , навыков и личностных качест в . В этой связи принято считать , что разнород ные по составу группы (по полу , возрасту , стажу работы в организации ) работают более эффективно , чем группы относительно однородн ые по своему составу . Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возни ка т ь такого рода проблемы , как конфликты из-за недопонимания среди их член ов , борьба за власть , более высокая текуче сть кадров . Однако при умелом управлении э ти проблемы весьма успешно преодолеваются. -17- 2. Стадии развития групп ы . К аждая группа формируется и развивается по-сво ему . Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Л юбая группа в своем развитии проходит чер ез следующие этапы , которые формируют 5-ступенч атую модель развити я группы : начальная стадия формирования ; внутригрупповой конфликт ; обе спечение сплоченности членов группы ; стадия н аивысшей работоспособности и производительности ; заключительная стадия (для временных групп ). Начальная стадия формирова ния. Эта стадия , как правило , характеризуется неопределенностью от носительно структуры группы , ее целей . Зачасту ю неясно , кто является лидером этой-группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем . Эта стадия завершается , когда члены группы начинают отчетливо понимать , чт о они являются частью данной гр уппы . Внутригрупповой конфликт. Вторая стадия развития группы обычно характер изуется развитием внутригруппового конфликта . Иде т борьба за лидерство и распределение рол ей между членами группы . После того как эт а ста дия будет завершена , становится ясно , кто лидер в данной группе (если это формальная группа , то речь идет о неформальном л идере ). Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесн ыми и сплочен ными . Одновременно появляетс я ясность относительно неформальных норм пове дения и распределения ролей в данной груп пе. С тадия наивысшей работоспособности и производител ьности. На данной стади и группа полностью функциональна . Энергия ее членов направлена уже не на распре деление ролей и борьбу за власть , а не посредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов. Заключительная стадия. Для временных групп , например групп , созданных на время осуществления конкретных задач , вы полнение э тих задач становится заключител ьной стадией их существования . Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи , тем больше ее члены начинают ду мать о том , что данная группа скоро пр екратит свое существо в ание , а такж е о новых перспективах своей работы в другом коллективе . Производительность работы гр уппы в этот период может заметно снижатьс я. Безусловно , что рассмотренные стадии разв ития группы дают лишь упрощенное представлени е о достаточно сложных процес сах , прот екающих в реальной жизни . В действительности бывает достаточно трудно отделить одну с тадию развития группы от другой ; иногда не сколько стадий проходят одновременно . Возможен переход с более высокой стадии на боле е низкую (например , конфликт по по в оду лидерства и распределения ролей в группе -18- м ожет возникнуть на любой стадии ее развит ия , в том числе и на заключительной ). Специалисты , анализировавшие стадии функциони рования групп , выявили еще одну интересную закономерность развития временных г рупп . Было установлено , что производительность работ ы группы колеблется в разные периоды , суще ственно увеличиваясь во второй половине перио да ее деятельности . Первая фаза деятельности группы по решению какой-либо задачи харак теризуется относительной инерц и ей . Су щественные изменения происходят лишь в конце этой фазы , после того , как истекает пр имерно половина времени , отпущенного на решен ие данной задачи . В этот период часто становится ясно , что время , которое отпущено на решение стоящей перед группой задач и , ограничено и , чтобы успешно пр ийти к финишу , необходимо сконцентрировать ус илия и ускорить работу . На второй фазе производительность группы обычно увеличивается , что в конечном счете позволяет успешно достичь намеченной цели . Практика работы на д различн ы ми проектами и групповы ми докладами во многих случаях является у бедительным тому подтверждением. -19- 4. Условия , влияющие на эффективность раб оты групп. Почему одни гру ппы работают более эффективно , чем другие ? На рисунке представлены основны е компоне нты , определяющие эффективность работы групп. Внешние условия . Для того чтобы проанализировать поведение людей в группе , важно прежде всего охарактеризовать организацию , частью которой эта группа явля ется . Группа как подсистема более общей си стемы — организации — определяется сл едующими ее условиями : стр атегией развития организации ; организационной структурой ; формально установленными в организации но рмами и правилами ; имеющимися в распоряжении организации рес урсами ; принятой системой подбора персо нала ; выработанной в организации системой оценк и работников и их поощрения ; организационной культурой. Стратегией развития организации определяются ее цели и средства их достижения . Среди них могут быть такие , как снижение затрат на производство продук ции, улучшение ее качества , расширение сф еры сбыта продукции на рынке или , напротив , реорганизация и сокращение производства . Ест ественно , что стратегия развития организации определяет стратегию функционирования каждой кон кретной группы , входящей в ее состав. Так , например , в условиях предполагаемой реорганизации производства в подразделениях , ко торых она может коснуться , создаются потенциа льные источники для возникновения и развития конфликта , увеличивается беспокойство работников по поводу предстоящего высво б ожд ения и перераспределения рабочей силы внутри предприятия. Каждая организация имеет свою организационную структуру, которая определяет , кто и на каком уровне принимает решения , кто кому докладывает о ходе их выполнения , кро ме того , существует индивидуаль ная или коллективная ответственность за реализацию пос тавленных задач . Организационной структурой обычн о определяется место конкретного подразделения в организационной иерархии , формальный лидер этого подразделениям его взаимоотношения с другими структурн ы ми единицами орг анизации. Орг анизации вырабатывают также формально установлен ные правила (например , правила внутреннего тру дового распорядка ), различного рода положения и предписания с тем , чтобы стандартизировать поведение работников в организации . Чем б о льше существует формально установленных в организации норм и правил, тем с боль шей уверенностью можно считать , что поведение членов группы , являющейся частью данной -20- орг анизации , будет предопределено этими нормами , т.е . будет являться относительно постоянным и предсказуемым . Имеющиеся в распоряжении организации ресу рсы (работники , деньги , сырье и материалы , оборудование и др .): их достаточность или ограниченность оказывают сущ ественное влияние на специфику работы организ ации и всех ее подразделений . Так , на пример , избыток рабочей силы , как правило , сопровождается нерациональным ее использованием и снижением эффективности работы , в то вре мя как дефицит рабочей силы может сопрово ждаться чрезмерным повышением интенсивности труд а , браком в работе и преждевременн ым «износом» рабочей силы . Недостаток других ресурсов — денег , современного оборудования и сырья — нередко может сопровождаться созданием конфликтной ситуации внутри органи зации (как между ее подразделениями , так и внутри их ), усилен и ем борьбы з а распределение и перераспределение имеющихся ограниченных ресурсов. Принятая в организации система подбора персонала также существенно влияет на состав всей организации и каждой группы в отдель ности . Другой фактор , определяющий эффективность ра боты группы , — выработанная в ор ганизации система оценки работников и их поощрения . Так , те организации , которые придают особое значение коллективной работе , учитыва ют этот фактор при подборе персонала . Пред почтение при отборе претендента на вакантное мес т о отдается тому , кто умее т работать в команде , владеет навыками гру ппового принятия решений , искусством ведения переговоров и разрешения конфликтов . Данные к ачества могут быть также положены в основ у системы оценки персонала , его продвижения и поощрения. П оведение людей в группе во многом будет определяться и неписаными нормами и правилами , сложившимися в организации , т.е . организационной культурой организации , к которой эта группа принадлежит . Обычно работники постигают организационную культуру своей орган изации спустя несколько месяцев работы в ней . Они начинают понимать , как вести себя в данной организации , чтобы достичь успеха и избежать излишних неприятностей , насколько честно и искренне следует вести себя в той или иной ситуации , где и какие вопросы м о жно задавать , а где лучше воздержаться от неуместных вопросов , как принято одеваться в данной организации , иногда даже на каких автомоб илях принято ездить .. Каждая группа , являясь субкультурой в общей организационной культуре , руководствуется ее законами ; вместе с тем она может вырабатывать на их основе свои собственные неписаные нормы и правила , присущие исключительно данной групп е. -21- 5. Возможн ости членов группы. Эффективность работы группы в значительной степени будет зависеть от возможн остей ее членов . Мы рассмотрим их основные ха рактеристики : способности ; личностные качества. Способности. Успех группы будет существенно определяться способностями ее членов . Возможности работы коллектива не льзя рассматривать как простую сумму возможно стей каждого из его членов . Вместе с тем эффективность работы группы будет за висеть от того , что может делать каждый ее член в отдельности и насколько успе шно он будет это делать в группе . При этом могут быть отмечены следующие закон омерности . Индивиды , распо л агающие осо быми , выдающимися способностями , которые необходим ы для решения стоящих перед группой задач , как правило , более активно вовлечены в работу и вносят наибольший вклад в реш ение этих задач ; они чаще становятся лидер ами данной группы (формальными и л и неформальными ) и получают , наибольшее удовлет ворение , если их способности эффективно реали зуются в группе . Данная зависимость подтвержд ается также результатами корреляционного анализа : чем выше уровень интеллектуальных возможнос тей членов групп и их спо с обн остей , которые имеют непосредственное отношение к решению стоящих перед группой задач , тем лучше результаты работы в целом. Личностные качества членов группы также позволяют прогнозировать успех или , напротив , неудачи в ее работе . Та кие качества членов группы , как коммуник абельность в сочетании с независимостью и самостоятельностью в работе , как правило , пр иводят к высоким результатам деятельности гру ппы в целом , в то время как властолюби е , стремление доминировать в коллективе , забот а исключительно о со б ственном усп ехе и выгоде отдельных членов группы пара лизуют работу других и негативно сказывается на результатах работы всего коллектива. -22- 6. Группов ой процесс И звестно , что когда речь идет о группах , то «один плюс один плюс один» в г руппе не всегда дает в сумме три . Эффективность работы группы во многом бу дет зависеть от того , как организован груп повой процесс : как осуществляются обмен инфор мацией внутри группы групповое принятие реше ний , управление конфликтом . Для лучшего понима ния этого процесса может быть испо льзовано понятие синергетического эффекта . Он может быть как отрицательным (т.е . целое бу дет меньше составных его частей , например : 2+2= 3), так и положительным (т.е . целое будет бо льше составных его частей , например : 2+2=5), если групповой процесс будет организован таким образом , что преимущества коллективной организации работы будут превосходить такие возможные потери , как снижение личной отв етственности за принимаемые решения и их осуществление , конфликты и т.п . Э ффективность группового процесса можно пр едставить в следующем виде : Потенциальна я Преимущества Потери Эффективность эффективн ость + коллективной - и просчеты = работы работы группы работы в ра боте группы -23- 7. Задачи , сплоченность группы и эффективность ее работы Существенным фактором , определяющим специфику работы группы и организацию группового п роцесса , является специфика тех задач , которы е приходится решать этой группе . При этом особое место занимают такие характе ристики , как взаимосвязь и сложность этих задач . Так , например , при решений сложных н естандартных задач наибольший выигрыш будет д остигнут в результате обсуждения различных по дхо д ов к решению проблемы и и спользования эффективных методов группового прин ятия решений . Если же требуется решение пр остых рутинных задач , то необходимость обсужд ения альтернативных решений отпадает , при это м упор должен быть сделан , как правило , на стандар т изацию и формализацию процесса работы . Кроме того , если выполнение задач , поставленных перед группой , требует тесной взаимосвязи и взаимозависимости участни ков группового процесса , то хорошо налаженный обмен информацией и результатами работы явится необхо д имым условием для у спешного выполнения задания. Под сплоченностью группы мы понимаем то , насколько члены этой группы удовлетворены совместной работой и насколько их привлекает перспектива прод олжать работать вместе. Какие факторы определяют сплоченность г руппы ? С реди них в первую очередь можно назвать следующие : время , проведенное вместе ; трудность вступления в группу ; размер группы ; ее состав ; внешние условия ; прежние успехи или неудачи. З амечено , что чем боль ше времени люди проводят вместе , тем более сплоченными они становятся : расширяются возможности для установления дружеских контактов , растет взаимо понимание , выявляются общие интересы и потреб ности . Возможность для членов группы вместе проводить время зависит от целого ряда обстоя тельств , и в первую очередь от характера выполняемой работы , взаимосвязи ре шаемых ими задач и даже от расположения их рабочего места (в одной комнате или разных ). Трудность вступления в группу также влияет на сплоченность ее членов . Чем труднее вступить в ту или иную группу (напри мер , поступить в престижное высшее учебное заведение , перейти на работу в преуспевающе е перспективное подразделение внутри организации ), тем , как правило , более сплоченными стано вятся ее члены. -24- Размер группы. По мере того к ак количество членов в гру ппе увеличивается , возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом у меньшаются . К тому же появление подгрупп в нутри больших групп может негативно сказывать ся на сплоченности больших коллективов. Состав группы. Не да вние исследования показали , что сплоченность женщин в группах , как правило , выше , чем сплоченность мужчин . Предполагаемое объяснение этого явления состоит в том , что женщины обычно меньше склонны конкурировать друг с другом , у них более развита потребно с ть в групповом принятии решений и сотрудничестве друг с другом. Внешние факторы. Большинство исследований показ ывают , что под угрозой неблагоприятных внешни х факторов сплоченность людей в группах о бычно увеличивается . Особенно часто это проис ходит , когда г руппа оказывает поддержку , обеспечивает ощущение безопасности и помогает преодолевать трудности. Прежние успехи или неудачи, достигнутые групп ой , также будут влиять на сплоченность ее членов . Так , например , успешное трудоустройств о и продвижение по службе выпускников того или иного высшего учебного заведения могут послужить достаточно сильным притягате льным фактором для привлечения значительного количества абитуриент ов для поступления в данное учебное завед ение. Принято считать , что чем более сплочен ной яв ляется группа , тем выше эффектив ность ее работы . Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной . Зависимость между сплоченностью группы и п роизводительностью ее членов будет определяться также тем , насколько нормы поведения , при нятые в группе , нацелены на достиж ение высоких результатов ее работы . Например , если неформальные нормы и правила , сложи вшиеся в коллективе (ранее мы отмечали , чт о эти нормы могут даже в большей мере определять поведение людей , чем формально установленные нормы и правила работ ы ), допускают нерациональное использование рабочег о времени , брак в работе , присвоение колле ктивной собственности в личных целях и ес ли при этом такие нормы устраивают больши нство членов коллектива , то усиление сплоченн ости членов подобной г руппы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективнос ти работы . Таким образом , менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп , но и о выработке таких норм поведени я , которые в максимальной степени способствов али бы обеспечению их эффекти в ной работы . -25- Заключение Г руппа — это союз двух и более людей , объединившихся вместе , чтобы достичь конкрет ных целей. Н аиболее часто люди объединяются в группы , чтобы удовлетв орить свои потребности в усилении власти , обеспечении безопасности , само уважении , общении , получении определенного статуса. Гру ппы могут быть формальными или неформальными . Формальные группы — это те , которые предусмотрены в структуре организации для вып ол нения конкретных задач . Неформальные гр уппы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей . Они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы , по дчас не менее важное , чем группы , формальн о п редусмотренные в организационной структуре . К аждая группа формируется и развивается по-сво ему . Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности . Группа как подсистема более общ ей системы — организации — определяется ее особенностями : стратегией развити я организации , организационной структурой , формаль но установленными в организации нормами и правилами , имеющимися в распоряжении организаци и ресурсами , принятой системой подбора п е рсонала , организационной культурой. Э ффективность работы группы зависит от возможн остей ее членов — их способностей и личностных качеств . Осуществляя анализ и прог нозирование эффективности работы в группе , не обходимо учитывать ее структуру (формальное л иде рство , роли , нормы , статус , размер гр уппы и ее состав ), а также специфику за дач , которые приходится решать данной группе . Принято считать , что чем более сплоченной является группа , тем выше эффективность ее работы . Кроме того , зависимость между сплоче нностью группы и производительностью ее членов определяется т ем , насколько принятые нормы поведения в г руппе нацелены на достижение высоких результа тов ее работы . -26- Список литературы : 1. Э . Берн «Лидер и группа» , и зд .: Екатеринбург : «Литу р» , 2002г. 2. Р.В . Белоусова , Л.П . Пономаренко «Психология для старшеклассников» , учебное пособи е в 2-х ч . Изд .: «Владос» , 1998г. 3. Я.Л . Колом инский «Человек среди людей» , Лениздат , 1987г. 4. Р.С . Немов «Психология» т .1, изд .: «Вла дос» , 2000г. 5. Л .Д . Столяренко «Основы психологии . Практикум» , Ростов-на-Дону , изд .: «Феникс» , 1999г. 6. Психология . Словарь / Под ред . А.В . Пе тровского , М.Г . Ярошевского , М .: 1990 г.
© Рефератбанк, 2002 - 2018