Вход

Проблемы психологии управления коллективом

Реферат по психологии
Дата добавления: 23 января 2002
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 111 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Проблемы психологии у правления коллек тивом ПЛАН 1.Анализ этапов развития коллектива. 2.Пути устранения конфликтов в трудовом коллективе. 3. Психологически е аспекты управления коллективом Трудовой коллектив - это живой организм , потому что он состоит из людей , и е му такж е свойственны недомогания и да же болезни , свойственные живым людям , Можно лечить следствия болезни , Для этого врачи приписывают лекарства , уколы , диеты , в худшем случае - хирургические операции , Эффективность такого лечения часто непред сказуема, Лу чше лечить причины болезни , но выявить причину заболевания бывает очень трудно , особенно если болезнь запущена. Для трудового коллектива , как для любого живого организма , предпочтительнее профила ктика , нежели лечение , Мудрые и опытные ру ководители это поняли давно . В случае , когда болен о дин человек , мы набираем “ 03” . А что делать , если болен трудовой коллектив ? В капиталистических странах очень развита сеть различных консультационных и психологических служб . Они “воспитывают” трудовой колл ектив с пеленок . Мы то лько недавно “зачали” нечто подобное , однако наши консультанты уже работают на достат очно высоком профессиональном уровне . Итак , давайте проанализируе м первый этап развития трудового коллектива , Условно назовем его “семейно-пр иятель ский” Типовые ошибки этого этапа : 1 . Н а работу , как правило , приглашают родственнико в и знакомых. Новоявленный директор уверен , что этих людей он знает хорошо (они не обманут , не украдут , не “наведут” ). Мы часто зн аем людей в повседневной жизни , но н е имеем представления об их деловых качес твах , а это самое главное в бизнесе . Важно помнить о том , что “хороший парень” - еще не профессия . 2 . В фирме нет четкого распредел ения обязанностей между сотрудниками ; каждый берется выполнять ту ра боту , которую е му хочется или ту , которая подворачивается под руку , Но известно , что “когда в товарищах согласья нет на лад их дело не идет”, 3 . П од крышей фирмы собираются люди с диаметр ально противоположными взглядами на бизнес , О дни ищут применение свои м нереализованным способностям , для них часто бывает даже безразлично , в какой области работать - ко смонавтике , торговле , медицине , Других привлекает большое жалованье , третьим хочется просто где - то скоротать остаток бренной жизни и лучше э то сделать в при ятной компании . На стадии организации и первых самостоятельных шагов новоиспеченного трудового коллектива проблемы носят симптомати ческий характер , Поэтому , если их вовремя заметить , то решение проблем будет не очен ь сложным . Во-первых , следует у точнить цели и задачи , стоящие перед самой фирмой и трудовым коллективом , Подходы к формированию команды и тренировка людей на взаимодействие зависят от того , что тре буется в итоге - группа послушных и ответс твенных исполнителей или креативная бригада , ко т орая разрабатывает новые направлен ия деятельности или работает над маркетингово й политикой . Девиз такой бригады : “Мы разные и поэтому вместе можем сделать больше , чем каждый в отдельности”. Во-вторых , при подборе кадро в целесообразно пользоваться услу гами пси хологов-психоаналитиков или специализированных кадров ых агентств, Дело в том , что каждый человек склонен выбирать общество себе подобных, к примеру , по мировоззрению , образованию , интересам и т , д . Руководитель неосознанно выделяет тех , кто по хож на него , И если шеф - человек импульсивный и терпеть не может педантичных и скрупулезных людей , то хоро шего главбуха он может и не заметить . В-третьих , нужно , чтобы в трудовом коллективе произошло разделение рол ей и ответственности , появилась гото вност ь выполнять свой объем работы , Но не э кспериментируйте с ролевыми играми : это лучше поручить профессионалам, На втором этапе жизни трудового к оллектива происходят кадровые перестановки , влеку щие за собой изменение устоявшихся традиций и обычаев . Финансовое положение фирмы стабилизируетс я , появляются служебные автомобили , оргтехника и охрана , Все сотрудники приходят в офи с в положенное время , но теперь редко кто засиживается допоздна , Работает принцип : “ Если ты не успеваешь сделать свою работ у в рабочее время , то ты пло хой работник,” В коллективе вроде бы обсуж даются планы на будущее , внешне все стремя тся к изменениям для общего блага , но это только внешне , Все конфликты спрятаны глубоко , Действия сотрудников направлены на т о , чтобы доказать ш е фу : с нашим отделом все в порядке , а виноваты дру гие подразделения . Назовем условно этот этап “эпоха перемен” . Для характеристики этого этапа воспол ьзуемся разработками канадских ученых Манфреда , Миллера , которые исследовали “патологические” случ аи и описали их с помощью мед ицинской терминологии . 1 . “ПАРАНОИДНЫЕ” КОЛЛЕКТИВЫ В таки х коллективах господствует страх , недоверчивость , подозрения по поводу возможных преследовани й , Тщательно собирается вся “важная” информац ия - ведь необходимо своевременно вычислить внешних и внутренних врагов и подготовит ся к защите , У персонала работает мотиваци я на защиту , Сотрудники консервативны , боятся рисковать , чувствуют себя потенциальной жерт вой , Общение напряженное , люди отстранены и холодны по отно ш ению друг к другу , Для снижения риска в таких орган изациях разграничиваются все производственные пр оцессы . 2 . “ДРАМАТИЧЕСКИЕ” КОЛЛЕКТИВЫ Вся работа - это шоу , спектакль , рассчитанный на публику , Причем это й публикой могут быть коллеги , руководст во , клиенты фирмы , Сотрудники очень ак тивны , слишком непринужденны в общении и ч резвычайно предприимчивы , Решения принимаются рис кованные , основанные не на фактах , а не стремлении продемонстрировать самостоятельность , П ланомерное руководство в этих фирмах считается скучным занятием , руководители одержимы новыми идеями , которые быстро сменяю т друг друга , В такой организации невозмож но разработать не только долгосрочный план , но и среднесрочный , Колебания и метания , скачки из одной рыночной ниши в другую , ви д имость активности наиболее ха рактерны для “драматического” коллектива , Финал - банкротство или полный развал фирмы . 3 . “ДЕПРЕССИВНЫЕ” КОЛЛЕКТИВЫ, Функционируют в стабильном окружении , без существенной конкуренции , На рынке такая организация неко торое врем я может продержаться за счет “вчерашних” товаров-услуг , Ее руководители - нечто среднее м ежду экономом и ночным сторожем , Пассивность , неуверенность в будущем и надежда на то , что “все как-нибудь обойдется” - основные настроения в коллективе Выс т упат ь с предложениями и инициативами бессмысленно , главное - сохранить статус-кво . 4 . “ШИЗОИДНЫЕ” КОЛЛЕКТИВЫ В тако й фирме руководитель предпочитает ни во ч то не ввязываться во имя собственной безо пасности , с подчиненными сохраняет большую ди ста нцию , не дает им указаний , Его ч еловеческие качества никак не проявляются , Со трудникам при общении с таким шефом страш новато и “холодновато” , Среди руководителей с реднего звена может идти мышиная возня , т. е . борьба за расположение руководства , фирма разде л яется на “княжества и гр афства” , Любая информация тщательно скрывается , т,к , является орудием власти , Процветания и благополучия такой фирме ждать не приход ится , хотя карьеристы могут вытолкнуть ее наверх на некоторое время , дабы удовлетворить “чувство со б ственной важности” . 5 . “ПРИНУДИТЕЛЬНЫЕ” КОЛЛЕКТИВЫ В такой организации все расписано , систематизировано и утверждено до мелочей , Действия регламентированы , а в т олстых папках существуют указания руководства на все случаи жизни , Собственная ниша на рынке у такой фирмы предельно конкретна , все цели определены , Основное стрем ление сотрудников - избежать ошибок и неточнос тей , т,к , “шаг вправо , шаг влево , попытка к бегству , прыжок на месте - провокация ” В общении между сотрудниками значимую роль игра е т служебное положение и м есто , занимаемое на иерархической лестнице , Сл ожности в таком коллективе начинаются тогда , когда необходимо быстро перестроится , а у фирмы нет запаса гибкости . Рассмотрим типовые ошибки , присущие таким коллективам. 1 . Руко водитель уверен : лучше , чем он , никто не справится с проблемами в его фирме , Это довольно распространенны й стереотип многих руководителей , В данной ситуации лучше всего дать им возможность попробовать свои силы . Мировая практика бизнес-консультант ов свидет ельствует , что только единицы справляются с проблемами самостоятельно , Как правило , это руководители достаточно мощных корпораций , которые вкладывают много средств в тренинги , семинары и другие обучающие программы не только для себя , но и для своих подчин е нных , Менее крупн ые фирмы чаще пользуются услугами приглашенны х консультантов. 2 . Руководитель не дает возможность глубоко изучить проблему , пытаясь получит ответ после 10-минутной беседы , Он не хоч ет , чтобы кто-то “чужой” узнал о том , ч то происходит в коллективе. Но вед ь для того , чтобы выяснить причину , нужно пройти серьезное обследование , которое должн ы проводить специалисты разных профилей , инач е истинную причину заболевания можно не о бнаружить. 3. Руководите ль считает , что есть просто пс ихологич еская несовместимые люди и его задача - ср азу их распознать. Это не совсем правильна я точка зрения . Очень часто в одной фирме работают совершенно несовместимые люди , а фир ма процветает . Бывает и наоборот . Одна из главных задач руководителя - о бъединить людей для выпо лнения конкретной задачи , тогда у них не будут возникать мысли о несовместимости . При господстве убеждения , что все люди отл ичаются друг от друга и что различие может приносить пользу , конфликтов практически не будет , А для более э ф фек тивного достижения желательно не “ставить в одну упряжку” двух лидеров , если они относятся к категории “решительных , упрямых и настойчивых” . Лучше , когда в отделе (или группе ) будет один “ведущий” и несколько “ведомых”. Некоторые психологи склонны рассмат ривать проблемы трудового коллектива , как про блемы человеческих взаимоотношений в семье. В этом есть определенный смысл : семейные проблемы ближе и понятней каждому человеку. Древний восточный мудрец , учитель говорил : ”Даже если однажды вы вдруг по стигнете , что все во вселенной в высшей степени совершенно , то вы на йдете далее , что все же она еще находи тся в стадии преобразования. Когда вы и это перестан ете замечать , то это ознаменует ваше перво е достижение , хотя пока еще и частичное”. ЛИТЕРАТУРА 1, Друкер П,Ф , Эффективный управляющий , - М ,:1994 2,Мескон М,Х ,, Альберт М ,. Хедоури Ф . Основы менеджмента : М .: Дело , 1992
© Рефератбанк, 2002 - 2018