Проблемы психологии управления коллективом

Проблемы психологии у правления коллек тивом ПЛАН 1.Анализ этапов развития коллектива. 2.Пути устранения конфликтов в трудовом коллективе. 3. Психологически е аспекты управления коллективом Трудовой коллектив - это живой организм , потому что он состоит из людей , и е му такж е свойственны недомогания и да же болезни , свойственные живым людям , Можно лечить следствия болезни , Для этого врачи приписывают лекарства , уколы , диеты , в худшем случае - хирургические операции , Эффективность такого лечения часто непред сказуема, Лу чше лечить причины болезни , но выявить причину заболевания бывает очень трудно , особенно если болезнь запущена. Для трудового коллектива , как для любого живого организма , предпочтительнее профила ктика , нежели лечение , Мудрые и опытные ру ководители это поняли давно . В случае , когда болен о дин человек , мы набираем “ 03” . А что делать , если болен трудовой коллектив ? В капиталистических странах очень развита сеть различных консультационных и психологических служб . Они “воспитывают” трудовой колл ектив с пеленок . Мы то лько недавно “зачали” нечто подобное , однако наши консультанты уже работают на достат очно высоком профессиональном уровне . Итак , давайте проанализируе м первый этап развития трудового коллектива , Условно назовем его “семейно-пр иятель ский” Типовые ошибки этого этапа : 1 . Н а работу , как правило , приглашают родственнико в и знакомых. Новоявленный директор уверен , что этих людей он знает хорошо (они не обманут , не украдут , не “наведут” ). Мы часто зн аем людей в повседневной жизни , но н е имеем представления об их деловых качес твах , а это самое главное в бизнесе . Важно помнить о том , что “хороший парень” - еще не профессия . 2 . В фирме нет четкого распредел ения обязанностей между сотрудниками ; каждый берется выполнять ту ра боту , которую е му хочется или ту , которая подворачивается под руку , Но известно , что “когда в товарищах согласья нет на лад их дело не идет”, 3 . П од крышей фирмы собираются люди с диаметр ально противоположными взглядами на бизнес , О дни ищут применение свои м нереализованным способностям , для них часто бывает даже безразлично , в какой области работать - ко смонавтике , торговле , медицине , Других привлекает большое жалованье , третьим хочется просто где - то скоротать остаток бренной жизни и лучше э то сделать в при ятной компании . На стадии организации и первых самостоятельных шагов новоиспеченного трудового коллектива проблемы носят симптомати ческий характер , Поэтому , если их вовремя заметить , то решение проблем будет не очен ь сложным . Во-первых , следует у точнить цели и задачи , стоящие перед самой фирмой и трудовым коллективом , Подходы к формированию команды и тренировка людей на взаимодействие зависят от того , что тре буется в итоге - группа послушных и ответс твенных исполнителей или креативная бригада , ко т орая разрабатывает новые направлен ия деятельности или работает над маркетингово й политикой . Девиз такой бригады : “Мы разные и поэтому вместе можем сделать больше , чем каждый в отдельности”. Во-вторых , при подборе кадро в целесообразно пользоваться услу гами пси хологов-психоаналитиков или специализированных кадров ых агентств, Дело в том , что каждый человек склонен выбирать общество себе подобных, к примеру , по мировоззрению , образованию , интересам и т , д . Руководитель неосознанно выделяет тех , кто по хож на него , И если шеф - человек импульсивный и терпеть не может педантичных и скрупулезных людей , то хоро шего главбуха он может и не заметить . В-третьих , нужно , чтобы в трудовом коллективе произошло разделение рол ей и ответственности , появилась гото вност ь выполнять свой объем работы , Но не э кспериментируйте с ролевыми играми : это лучше поручить профессионалам, На втором этапе жизни трудового к оллектива происходят кадровые перестановки , влеку щие за собой изменение устоявшихся традиций и обычаев . Финансовое положение фирмы стабилизируетс я , появляются служебные автомобили , оргтехника и охрана , Все сотрудники приходят в офи с в положенное время , но теперь редко кто засиживается допоздна , Работает принцип : “ Если ты не успеваешь сделать свою работ у в рабочее время , то ты пло хой работник,” В коллективе вроде бы обсуж даются планы на будущее , внешне все стремя тся к изменениям для общего блага , но это только внешне , Все конфликты спрятаны глубоко , Действия сотрудников направлены на т о , чтобы доказать ш е фу : с нашим отделом все в порядке , а виноваты дру гие подразделения . Назовем условно этот этап “эпоха перемен” . Для характеристики этого этапа воспол ьзуемся разработками канадских ученых Манфреда , Миллера , которые исследовали “патологические” случ аи и описали их с помощью мед ицинской терминологии . 1 . “ПАРАНОИДНЫЕ” КОЛЛЕКТИВЫ В таки х коллективах господствует страх , недоверчивость , подозрения по поводу возможных преследовани й , Тщательно собирается вся “важная” информац ия - ведь необходимо своевременно вычислить внешних и внутренних врагов и подготовит ся к защите , У персонала работает мотиваци я на защиту , Сотрудники консервативны , боятся рисковать , чувствуют себя потенциальной жерт вой , Общение напряженное , люди отстранены и холодны по отно ш ению друг к другу , Для снижения риска в таких орган изациях разграничиваются все производственные пр оцессы . 2 . “ДРАМАТИЧЕСКИЕ” КОЛЛЕКТИВЫ Вся работа - это шоу , спектакль , рассчитанный на публику , Причем это й публикой могут быть коллеги , руководст во , клиенты фирмы , Сотрудники очень ак тивны , слишком непринужденны в общении и ч резвычайно предприимчивы , Решения принимаются рис кованные , основанные не на фактах , а не стремлении продемонстрировать самостоятельность , П ланомерное руководство в этих фирмах считается скучным занятием , руководители одержимы новыми идеями , которые быстро сменяю т друг друга , В такой организации невозмож но разработать не только долгосрочный план , но и среднесрочный , Колебания и метания , скачки из одной рыночной ниши в другую , ви д имость активности наиболее ха рактерны для “драматического” коллектива , Финал - банкротство или полный развал фирмы . 3 . “ДЕПРЕССИВНЫЕ” КОЛЛЕКТИВЫ, Функционируют в стабильном окружении , без существенной конкуренции , На рынке такая организация неко торое врем я может продержаться за счет “вчерашних” товаров-услуг , Ее руководители - нечто среднее м ежду экономом и ночным сторожем , Пассивность , неуверенность в будущем и надежда на то , что “все как-нибудь обойдется” - основные настроения в коллективе Выс т упат ь с предложениями и инициативами бессмысленно , главное - сохранить статус-кво . 4 . “ШИЗОИДНЫЕ” КОЛЛЕКТИВЫ В тако й фирме руководитель предпочитает ни во ч то не ввязываться во имя собственной безо пасности , с подчиненными сохраняет большую ди ста нцию , не дает им указаний , Его ч еловеческие качества никак не проявляются , Со трудникам при общении с таким шефом страш новато и “холодновато” , Среди руководителей с реднего звена может идти мышиная возня , т. е . борьба за расположение руководства , фирма разде л яется на “княжества и гр афства” , Любая информация тщательно скрывается , т,к , является орудием власти , Процветания и благополучия такой фирме ждать не приход ится , хотя карьеристы могут вытолкнуть ее наверх на некоторое время , дабы удовлетворить “чувство со б ственной важности” . 5 . “ПРИНУДИТЕЛЬНЫЕ” КОЛЛЕКТИВЫ В такой организации все расписано , систематизировано и утверждено до мелочей , Действия регламентированы , а в т олстых папках существуют указания руководства на все случаи жизни , Собственная ниша на рынке у такой фирмы предельно конкретна , все цели определены , Основное стрем ление сотрудников - избежать ошибок и неточнос тей , т,к , “шаг вправо , шаг влево , попытка к бегству , прыжок на месте - провокация ” В общении между сотрудниками значимую роль игра е т служебное положение и м есто , занимаемое на иерархической лестнице , Сл ожности в таком коллективе начинаются тогда , когда необходимо быстро перестроится , а у фирмы нет запаса гибкости . Рассмотрим типовые ошибки , присущие таким коллективам. 1 . Руко водитель уверен : лучше , чем он , никто не справится с проблемами в его фирме , Это довольно распространенны й стереотип многих руководителей , В данной ситуации лучше всего дать им возможность попробовать свои силы . Мировая практика бизнес-консультант ов свидет ельствует , что только единицы справляются с проблемами самостоятельно , Как правило , это руководители достаточно мощных корпораций , которые вкладывают много средств в тренинги , семинары и другие обучающие программы не только для себя , но и для своих подчин е нных , Менее крупн ые фирмы чаще пользуются услугами приглашенны х консультантов. 2 . Руководитель не дает возможность глубоко изучить проблему , пытаясь получит ответ после 10-минутной беседы , Он не хоч ет , чтобы кто-то “чужой” узнал о том , ч то происходит в коллективе. Но вед ь для того , чтобы выяснить причину , нужно пройти серьезное обследование , которое должн ы проводить специалисты разных профилей , инач е истинную причину заболевания можно не о бнаружить. 3. Руководите ль считает , что есть просто пс ихологич еская несовместимые люди и его задача - ср азу их распознать. Это не совсем правильна я точка зрения . Очень часто в одной фирме работают совершенно несовместимые люди , а фир ма процветает . Бывает и наоборот . Одна из главных задач руководителя - о бъединить людей для выпо лнения конкретной задачи , тогда у них не будут возникать мысли о несовместимости . При господстве убеждения , что все люди отл ичаются друг от друга и что различие может приносить пользу , конфликтов практически не будет , А для более э ф фек тивного достижения желательно не “ставить в одну упряжку” двух лидеров , если они относятся к категории “решительных , упрямых и настойчивых” . Лучше , когда в отделе (или группе ) будет один “ведущий” и несколько “ведомых”. Некоторые психологи склонны рассмат ривать проблемы трудового коллектива , как про блемы человеческих взаимоотношений в семье. В этом есть определенный смысл : семейные проблемы ближе и понятней каждому человеку. Древний восточный мудрец , учитель говорил : ”Даже если однажды вы вдруг по стигнете , что все во вселенной в высшей степени совершенно , то вы на йдете далее , что все же она еще находи тся в стадии преобразования. Когда вы и это перестан ете замечать , то это ознаменует ваше перво е достижение , хотя пока еще и частичное”. ЛИТЕРАТУРА 1, Друкер П,Ф , Эффективный управляющий , - М ,:1994 2,Мескон М,Х ,, Альберт М ,. Хедоури Ф . Основы менеджмента : М .: Дело , 1992