Организационные структуры предприятий

1. Суть и содержание функции о рганизации. Важной функцией управле ния является функция организации, которая заключается в установлении п остоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями пр едприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия . Функция организации реализуется двумя путями: через административно-о рганизационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры предприятия (фирмы), уста новление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделен иями, предоставление прав и установление ответственности между работн иками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утверждённым планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченны ми планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесн о связано с текущим планированием. Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаим освязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразд елениями целями и распределением между ними функций. Организационная с труктура предусматривает распределение функций и полномочий на принят ие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за дея тельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: · установление правиль ных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с оп ределением их целей, условий работы и стимулирования; · распределение ответс твенности между руководителями; · выбор конкретных схе м управления и последовательности процедур при принятии решений; · организация информац ионных потоков; · выбор соответствующи х технических средств. Проблема совершенствов ания организационной структуры управления предполагает уточнение фун кций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководит еля и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эф фективности управления. Организационная структура направлена прежде всего на установление чет ких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределени я между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требова ния к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных п ринципах. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличают ся большим разнообразием и определяются многими объективными фактора ми и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производст венной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный п рофиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широко й номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой проду кции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатыва ющих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности ф ирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масшт абы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерни х предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); х арактер монополистического объединения (концерн, финансовая группа). Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то заст ывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изме няющимися условиями. 2. Виды организационных струк тур. В зависимости от характера связей между различными подразделениями ра зличают следующие формы организационных структур управления. 2.1 Линейная организационная структура основыва ется на принципе единства распределения поручений, согласно которому п раво отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюд ение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая орг анизационная структура образуется в результате построения аппарата уп равления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т. е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет не сколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связыв аться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществам и такой структуры можно назвать: · Простое построение · Однозначное ограниче ние задач, компетенции, ответственности · Жесткое руководство о рганами управления · Оперативность и точно сть управленческих решений Недостатки: · Затруднительные связ и между инстанциями · Концентрация власти в управляющей верхушке · Сильная загрузка сре дних уровней управления Линейная структура упра вления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несло жное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. 2.2 Функциональная организационная структур а основана на создании подразделений для выполнения опр еделённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят и сследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директив ного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья упра вления с различными более высокими звеньями управления. Передача поруч ений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставл енной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (масте ра), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной по дчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многоли нейной. Функциональная структура управления производством нацелена на выполн ение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативног о принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе с пециалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возлож енных на них задач конкретные виды деятельности. К преимуществам такой структуры можно отнести: · Сокращение звеньев согл асования · Уменьшение дублировани я работ · Укрепление вертикальны х связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней · Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций К недостаткам: · Неоднозначное распреде ление ответственности · Затруднённая коммуника ция · Длительная процедура пр инятия решений · Возникновение конфликт ов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руковод итель ставит свои вопросы на первое место 2.3 Функци онально-линейная структура (штабное управление) предста вляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения опреде лённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подр азделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отд ельных функций управления. Эти штабы могут: · Ограничиваться централ ьными уровнями управления (штабы руководства); · Находиться в нескольких уровнях управления; · Образовывать штабную ие рархию на всех уровнях управления. Штабы на нескольких уров нях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке реш ений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоя щими подразделениями или исполнителями. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит в опрос координации деятельности функциональных служб или создания круп ных специализированных подразделений с высококвалифицированными спе циалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной стру ктуры можно назвать: Преимущества: · Возможность получить в ысокую степень профессиональной специализации сотрудников · Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров) · Способствует стандарти зации, формализации и программированию процесса Недостатки: · Затрудняет горизонталь ное согласование · С трудом реагирует на из менение 2.4 Линейн ая организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанци ям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планиров ание сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональн ые отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Ру ководители линейного и функционального отделов имеют право на совмест ное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Наприме р, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальник у отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция. 2.5 Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия пер естраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирую щиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура у правления) или на пространственное единство (региональная структура уп равления). 2.5.1 Организационная структура по продукту предполагает создание в стру ктуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производс твенных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных в идов продуктов. При этом предполагается специализация производственны х отделений в материнской компании по отдельным видам или группам проду ктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытов ыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за гра ницей. Производственное отделение не делает различий в методах управле ния между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деят ельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках п роизводственного отделения, либо координатором по продукту, либо коорд инатором по международным операциям. Функциональные службы производст венных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответс твующими центральными службами, получая от них указания по всем вопроса м проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом. Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деят ельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот конт роль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директор атов и дополняется поездками руководителя производственного отделени я на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эф фективного оперативного контроля за деятельностью заграничных дочерн их компаний в производственном отделении создаются региональные управ ления или отделы. Организационная структура по продукту широко распространена в силу ма ссового перехода международных фирм к децентрализованной структуре уп равления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном ма сштабе приобрели первостепенное значение. Организационную структуру управления по продукту предпочитают примен ять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои сп ецифические особенности практически у каждой компании. Эти особенност и вытекают прежде всего из степени диверсификации выпускаемой продукц ии и характера специализации каждого производственного отделения и ка ждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний , характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет х арактер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности. Например, особенностью организационной структуры американской компан ии “ Зингер ” является различное построение и управление деятельностью под контрольных предприятий в каждом производственном отделении по продук ту. Компания Зингер использует групповой принцип управления, при котором производственные отделения объединены в зависимости от характера выпускаемой продукции в пять групп. При этом различия в организации и управлении производственно-сбытовой деятельн остью характерны не только для производственных отделений по продукту, но и для каждой группы. Координация деятельности по отдельным продуктам в рамках компании в целом осуществляется на уровне руководителей групп, которые все вместе образуют оперативный комитет управления. Этот комит ет определяет основные направления отраслевого развития компании и со гласовывает свою деятельность, направленную на реализацию целей и зада ч, определённых на высшем уровне управления. Увязка деятельности различ ных производственных отделений в региональном аспекте производится це нтральной службой региональных рынков. Эта служба призвана давать реко мендации и консультации производственным отделениям, с одной стороны, и высшему управлению фирмы, с другой, обо всех аспектах деятельности на то м или ином рынке, о специализации дочерних компаний, о разделе продукции и рынков между ними. Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможнос ти для централизованного управления и координации деятельности всех п ринадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая организацио нная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от между народного разделения труда, содействует росту внутрикорпорационных по ставок и даёт возможность путём манипуляции с трансфертными ценами зан ижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерн ими компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разр аботки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний, даёт возможность о риентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольши м спросом. Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования зна ний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к раз ным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отдел ения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние комп ании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местны х условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощ и центральных служб для осуществления региональной координации или де лят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий. 2.5.1 Организационная структура по региону. Предполагает, что управленчес кая ответственность за деятельность ТНК как на внутреннем, так и на внеш нем рынке распределяется между самостоятельными региональными подраз делениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельно сти могут выступать как производственные отделения и быть центрами при были, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональн ые подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбыт овых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продукто в специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчи няется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет с вою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В нек оторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении уп равляющих по отдельным странам как промежуточное звено между регионал ьным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подраз деления осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой доче рней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и веда ют вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются коор динаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видо в продуктов. Региональная структура управления в чистом виде встречается в настоящ ее время у небольшого числа компаний. В основном это фирмы слабо диверси фицированные, с преобладанием в производственной структуре одного-дву х однородных продуктов. Для таких фирм главным является приближение к ка ждому конкретному рынку и приспособление к его национальным особеннос тям и потребностям конечных потребителей. Такая организационная струк тура характерна для некоторых нефтяных компаний ( Галф ойл , Ройял д атч-Шелл ), а также для ка надской компании Месс и-Фергюссон - производи теля сельскохозяйственных машин, промышленного и строительного оборуд ования, швейцарской пищевой монополии Нестле , англо-голландской - Юнилевер . Региональная структура управления используется компаниями, выпускающ ими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры упра вления являются трудности передачи технической информации заграничны ми дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, во зникающая при региональной структуре управления, - это возможность дубл ирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в ре гиональных отделениях. Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встр ечается довольно редко. В то же время региональный принцип управления за граничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту являетс я довольно распространённым и характерен для компаний, использующих см ешанную структуру управления. Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления. Соответствующую к онцепцию подхода к построению организационных структур разработал в н ачале XX столетия немецкий социоло г Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, к ардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникаци и, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованн ых организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и стр уктурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положе ния нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделе ние труда, использование на каждой должности квалифицированных специа листов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень под чиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и но рм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и о бязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнени я официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на рабо ту в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками. Главные понятия бюрокра тического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключ ение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленче ских работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой ра боте (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для про явления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиально е отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей е й общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, о собенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обе спечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающ их на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую эн ергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массово м и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического разви тия. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способс твует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту час ть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики р азвития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уров ни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряет ся общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня ка к важнейший фактор эффективного управления). Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их пом ощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к т ому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скор остью. В результате возникают противоречия между отдельными частями ст руктуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет пр огресс в организации. Другой тип организации с труктур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую ист орию и возник как антипод бюрократической организации, модель которой п ерестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимост ь в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает пре дставление об эффективности организации как "организованной" и работаю щей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель п роводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость орг анизации к объективным требованиям реальной действительности. Исследо ватели этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; кото рая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, п редпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая б ольше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противор ечия, а не веру. В исходном определении о рганического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные от личия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибк ость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки поз волили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органи ческий тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете , правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимают ся во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеж дение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностно й инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратег ия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и коопе рация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и мисси ей. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок . В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не и х должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место пост оянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения от ношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном р азделении труда, повышается ответственность каждого работающего за об щий успех. 2.6 К такому типу относится матричная стр уктура это современный эффективный тип организационной структуры упра вления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейно й и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертика ли) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: Н ИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целево й структурой (по горизонтали) организуется управление программами (прое ктами, темами). При матричной структуре управления при определении горизонтальных свя зей необходимы: подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей п о отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы; определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специали зированном подразделении; организация специальной службы управления программой. Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провест и изменения в производственной структуре; создать в материнской компан ии специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалист ов для совместной разработки основных идей программы. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) ра ботает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые по дчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда до лжно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители реш ают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распреде лении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабил ьность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структур ы управления центр управления программами призван увязывать выполнени е управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подр азделениями. Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную ор ганизационную структуру управления новыми элементами, открыли качеств енно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных пробл емно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, кот орые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специал истов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обе спечивающего рост производительности труда, снижение издержек произво дства и улучшение качества выпускаемой продукции. Преимущества матричной структуры управления: · Значительная активизац ия деятельности руководителей и работников управленческого аппарата з а счет формирования программных подразделений активно взаимодействую щих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ним и. · Разделение функций упр авления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких к онечных результатов (руководители проектных и программных групп и упра влений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полно го использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководител и совместно контролируют работы по составлению оперативных производст венных планов и их выполнению. · Вовлечение руководител ей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельност и по ускоренному техническому совершенствованию производства. Матричная структура позв оляет: · Сокращать нагрузки на р уководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий прин ятия решений на средний уровень управления при сохранении единства коо рдинации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне · Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких пр ограмм в рамках одной фирмы · Ликвидировать промежут очные структурные звенья при оперативном управлении программами · Усилить личную ответст венность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы · Организовать четкое вз аимодействие на базе перераспределения задач в системе управления · Применять современные методы управления · Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стои мости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сам а специфика производства требует быстрого совершенствования выпускае мой продукции и технологии её производства. Матричные структуры упр авления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимос ть в координации деятельности большого числа отдельных промышленных ф ирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средс тв. Матричные структуры управления способствуют проведению частых перест роек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и боле е производительного технологического оборудования, что ведёт к измене ниям в организационной структуре управления фирмой в целом. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономическ ий эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промыш ленных комплексах, выпускающих сложную продукцию. Матричная структура управления включает: проектную структуру управлен ия и проблемно-целевую структуру управления. Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать на иболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей произво дства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в нау чно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские пробл емно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные ( по продукту ) матричные структуры. Все о ни ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конк ретной цели (задачи). 3. Особенности органи зационных структур управления фирмами на современном этапе. На современном этапе иде т формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвеч ают сложившимся принципам и функциям управления. В 80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных стру ктур управления как крупных многоотраслевых комплексов – ТНК, так и мен ее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от из менений в стратегии развития фирмы. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурн ой перестройки компаний, являются следующие: · Ускоренная разр аботка новых видов продуктов под воздействием научно-технического про гресса в условиях обостряющейся конкуренции; · Интенсивное вне дрение наиболее передовых технологий; · Систематическо е внедрение новых методов организации и управления производством на ба зе активного использования компьютерной техники. Можно выделить след ующие основные направления перестройки организационных структур упра вления на современном этапе. 1. В принципах управления : п ериодическое изменение соотношения между централизацией и децентрали зацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, ак тивизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подраз делениями; усиление программно-целевого управления для консолидации р есурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-техническ их исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проек тов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразд елении. 2. В аппарате управления: пе регруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, харак тера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реор ганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделени е в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых пр оектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подраз делений; изменение характера межфирменных связей путем частичного вза имопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные ко мплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научн о-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарат е управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев — специализированных подразделений, курирующих производственные под разделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у кот орых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подра зделениями и административными службами. 3. В функциях управления: ус иление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося н а разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиле ние контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продук та до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информати ке и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенство вания учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-в ычислительной техники; придание большего чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участи ю в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций; участия в решен ии вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение рабо тников за разработку новых идей в области совершенствования технологи и производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в о бласти маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и мет одов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе марке тинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйст венных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функционал ьными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетин говой деятельности. 4. В хозяйственной деятель ности: изменение технологического процесса; применение гибких автомат изированных технологий; широкого использования роботов, станков с числ овым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничеств а на международном уровне в области специализации и кооперирования про изводства, выполнения крупных совместных научно-производственных прог рамм и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничеств е; создание совместных производственных предприятий не только в област и разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоёмких перспек тивных отраслях развитых стран. 4. Особенности органи зации управления в американских, западноевропейских и японских фирмах. Структура управления крупными промышленными фирмами формируется под в лиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложне нием выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализа ции территориальной разобщенности производства. С другой стороны, она н осит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и разви тия конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преоб ладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; ра зличие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фи рм; связь фирм с военно-промышленным комплексом и др. Хотя каждый из этих ф акторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определ яет особенности организационной структуры как конкретной фирмы, так и ф ирм отдельных стран. Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, прису щие структуре управления крупными фирмами, тем не менее важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной стру ктуры, сложившихся в конкретных условиях. В наибольшей степени особенности структуры управления современными ТН К определяются историческими условиями их формирования и развития и но сят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это, в частности, находит выражение в характере взаимоотношений между производственными отделениями современной фир мы и обуславливает место и роль производственных отделений в организац ионной структуре фирмы. В современных условиях западноевропейские и японские компании приобре ли многие общие с американскими фирмами черты в применении принципов де централизации в управлении. Это обусловлено усилением процессов конце нтрации и централизации производства под влиянием научно-технической революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде все го отмечался рост размеров западноевропейских и японских компаний, кот орые по оборотам приближаются к американским. Рост масштабов хозяйственной деятельности обусловил произведённую бо льшинством западноевропейских компаний реорганизацию управления и ис пользование американского опыта в формировании организационной струк туры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, т ак и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структур е управления, так как в рамках компаний создавались производственные от деления или группы отделений по различным видам диверсифицированной п родукции и сферам деятельности. Однако наряду со многими общими чертами американские, западноевропейс кие и японские ТНК имеют в организации управления свои особенности, кото рые вытекают прежде всего из исторических условий развития определённ ых типов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компаниях, как, например «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд мотор», промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой само стоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распор яжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продук ции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудова ния и др. Производственное отделение в таких компаниях распределяет зак азы между предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжен ие, следит за выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполн ение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обсл уживание оборудования, обеспечение кадрами и др. В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные отде ления играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную фор му управления производственные отделения выполняют роль координаторо в деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно- хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом д очерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрам и ответственности. Последнее означает, что они самостоятельно разрабат ывают стратегические направления производственной деятельности в рам ках закреплённой за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследов ания и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществ ляют её производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложени я на модернизацию производства, организуют материально-техническое сн абжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответств енность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, кот орые составляются по единой форме и включаются в свободный баланс фирмы . В функции производственного отделения входит контроль и координация д еятельности закреплённых за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим направлениям: научные исследования, производство, сбыт, финан сы. Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими произво дственный характер, западноевропейские концерны (в особенности, герман ские, французские, шведские) обычно именуются «промышленными группами» или просто «группами» независимо от того, возглавляются они оперативно- производственными компаниями или холдинговыми. Наличие в составе большинства германских концернов большого числа юри дически независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью оп еративной самостоятельности, территориально разобщенных и в то же врем я узкоспециализированных на выпуске закреплённой за ними продукции, тр ебует координации их деятельности через функции централизованного упр авления, обеспечивающие единое и комплексное руководство деятельность ю дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей адм инистрацией. Организационная структура американских, западноевропейских и японски х компаний отличается большим разнообразием и практически каждая комп ания имеет свои отличительные особенности. В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные изменения , которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспре делению приоритетов при принятии управленческих решений. На первый пла н в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического пл анирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедр ение принципиально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодате льство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуа тации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых в р амках международных экономических организаций и одобренных националь ными органами. Эти и другие меры торгово-политического характера привел и к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многи х американских компаний. Характерной чертой предпринимательской деятельности американских ко мпаний в современных условиях является систематически проводимая пере стройка организационных структур как результат усиления процесса погл ощений и слияний. В качестве целей таких реорганизаций выдвигаются следующие: · Дальнейшая див ерсификация производства путём поглощения фирмы, накопившей значитель ный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственн ую базу; · Стремление пов ысить эффективность научно-технического комплекса посредством интегр ации специализированных фирм, способных оптимизировать структуру мате ринской компании; · Изменение стра тегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибк ости в оперативной деятельности фирмы. Процесс слияний и по глощений требовал перестройки организационных структур управления. В первой половине 80-х годов изменение структуры управления произвели 56% аме риканских компаний из числа 500 промышленных гигантов. Следует заметить также, что американский стиль управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях ди рективного планирования, в то время как в японских компаниях предусматр ивается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполне ние решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы ам ериканских корпораций более свободно используют капитал, технологию, о рганизационный и управленческий опыт материнской компании. В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК - э то дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японски х ТНК преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным конт ролем за их деятельностью со стороны материнской компании. Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и мет одов управления. Японские компании, как правило, более централизованны, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централ изации широко распространены принципы согласования, координации дейст вий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительног о обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японски й стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является б олее эффективным, поскольку предполагает: · Участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проект ов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений; · Соблюдение принципа ед иногласия в принятии решений; · Отсутствие четких долж ностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предпол агается, что содержание работы каждого работника может постоянно менят ься и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенци и; · Использование специфи ческой системы управления персоналом, предусматривающей в основном по жизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработно й платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни; Постоянное совершенствов ание искусства управления, в том числе качеством продукции, эффективнос тью маркетинговой деятельности; контроля за ходом производственного п роцесса. Японские ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, одна ко отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Решения о назначении управляющих на высшие посты, определени е ассортимента продукции, объемов капиталовложений и производства, о ра зработке новых изделий принимаются высшим руководством материнских ко мпаний или совместно с высшим руководством филиала. Материнская компан ия и ее высшее руководство стало также более целенаправленно ориентиро ваться на перспективы развития, смелее выдвигать и принимать стратегич еские решения, которые реализуются способом «сверху вниз». Одновременн о происходит расширение использования экономических методов во внутри фирменном управлении при одновременном усилении централизованных нач ал. Так, материнская компания обычно берет на себя определение уровня це н на детали, части, компоненты, экспортируемые на свои дочерние загранич ные предприятия, обеспечивает себе более высокий уровень прибыли. Матер инская компания осуществляет строгий контроль за передачей новейшей т ехнологии своим зарубежным филиалам из-за боязни утечки секретов через местных партнеров. Согласно законодательству, японские ТНК теперь обяз аны публиковать консолидированные финансовые отчеты, что позволит глу бже и лучше понять экономический механизм японского менеджмента. Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Япони и дочерние компании американских корпораций «ИБМ», «Ксерокс» использу ют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это об еспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно влад еют английским языком, знают, как использовать японский стиль управлени я, и отличаются высокой компетентностью. Японцы, управляющие филиалами, переносят туда технологический опыт из американской материнской компа нии. Они регулярно командируются в материнскую компанию для прохождени я переподготовки. В особенности это касается высших управляющих, которы е в большинстве случаев – японцы. Численность американских представит елей в Советах директоров незначительна, что обусловлено трудностями о своения японских методов управления и овладения японским языком. Для мн огих стран именно японская, а не американская система организации управ ления стала эталоном. Японских рабочих отличает высокий уровень образо вания, технологический опыт и стабильность. Япония создает уникальную, б азирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является л идером в области качества продукции, а по темпам роста производительнос ти труда обогнала все другие страны. Список литературы. 1. Герчикова И. Н. Менеджмен т: Учебник. – М.: Банки и биржи, 1995 2. Основы менеджмента: Учеб . пособие; Коллектив авторов / Отв. ред. Г. Е. Баженов. – Новосибирск: НГТУ, 1998 3. Мескон М. Х., Альберт М., Хед оури Ф. Основы менеджмента / Пер. с а нгл. – М.: Дело, 1992. 4. А. А. Беляев, Д. В. Валовой Ис тория менеджмента: Учеб. пособие – М.: ИНФРА-М, 1997.