ПЛАН
Вступление
1.1Сущность диверсификационной деятельности производства
1.2 Диверсификация как часть корпоративной стратегии
2. Анализ диверсификации предприятия «Киевский завод сантехнического оборудования»
3. Возможные пути развития диверсификации производств на предприятиях Украины
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В данной курсовой работе рассмотрена одна из стратегических альтернатив перспективного планирования — диверсификация. Эта проблема ранее и фактически до сих пор не находила отражения ни в отечественной экономической литературе, ни на практике. Хотя первые теоретические разработки появились еще в 20-х гг. XX в. за рубежом, тем не менее до сих пор не разработано универсальной концепции, которая бы удовлетворяла потребности большинства предприятий, желающих или вынужденных диверсифицироваться.
Существующие теоретические наработки, появившиеся за рубежом, возникли не на пустом месте, они основывались прежде всего на накопившемся практическом опыте предприятий. Динамичность развития и глобализация современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний. Но опыт этот был настолько неоднозначен и противоречив, что мешал выработке единой концепции диверсификации. Поэтому до сих пор теоретическая основа диверсификации весьма неоднородна и не обладает универсальностью, что, в свою очередь, затрудняет ее применение на практике.
В нашей стране как практический, так и теоретический опыт в данной сфере не накоплен. Существуют лишь единичные примеры проявлений некоторых форм диверсификации, об успешности которых судить сложно. Но насколько зарубежные теоретические разработки применимы к нашим условиям, также невозможно определить наверняка.
В связи с этим, целью данной курсовой работы является изучение направлений и механизмов диверсификации.
Теоретической и методологической основой исследования послужили специальная зарубежная и отечественная литература по рассматриваемой тематике, аналитические статьи отраслевых журналов.
1. Определение понятия диверсификация и её виды
В хозяйственной практике может быть предложено большое количество стратегических альтернатив развития и роста фирм в условиях рынка. Одной из таких альтернатив и является диверсификация.
В экономической литературе встречается большое множество определений диверсификации. Но сложность заключается в том, что диверсификация — такая концепция, которой нельзя дать однозначное определение. Разные люди подразумевают под ней разные процессы, поэтому важным моментом является способность распознать и истолковать эту концепцию применительно к своим обстоятельствам. Тем не менее можно дать достаточно общее, широкое определение диверсификации, но с некоторыми замечаниями. Это даст определенную основу для дальнейшего анализа.
Общеизвестно, что с экономической точки зрения диверсификация (от лат. diversus – разный и facer – делать) — это одновременное развитие нескольких или многих, не взаимосвязанных технологических видов производства и (или) обслуживания, расширение ассортимента производимых изделий и (или) услуг.
Диверсификация дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий (временно, особенно по новым) перекрываются прибылью от других видов продукции.
Этот процесс касается прежде всего перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.
Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной; если они находят разнообразное применение, то это — диверсифицированная компания.
По предложенной классификации, данной Т. Коно, к специализированным относятся компании, где на один продукт приходится более 70 % общего объема продаж (однопродуктовые компании и компании с доминирующим продуктом). Диверсифицированные же компании различаются в зависимости от классификации номенклатуры их продукции по отношению к используемым технологиям и особенностям сбыта.
Приведенная классификация относится только к выпущенным на данный момент продуктам или услугам и не затрагивает изменений продукта или услуг. В условиях рынка отнесение предприятия к тому или иному типу абсолютно на данный момент и относительно в длительной перспективе, так как с течением времени специализированное предприятие может быть преобразовано в диверсифицированное и наоборот.
Почему возникла необходимость в таком сложном процессе, как диверсификация, и каковы ее причины? Динамичность развития и глобализация современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний. Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравнения желаемого и возможного уровней производительности и того уровня, который был достигнут в результате деятельности компании. Для менее успешных компаний, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия на будущее, первым признаком такого разрыва показателей производительности зачастую являются сокращение портфеля заказов либо незанятые в производстве мощности.
Наибольшее развитие диверсификация компаний получила в середине 50-х годов ХХ века. Этому способствовало падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В США и ряде других стран процесс диверсификации был ускорен принятием антимонопольных законодательств. Традиционно широко диверсифицированными являются компании Японии и Южной Кореи, что, в первую очередь, обусловлено необходимостью завоевания внешних рынков.
Диверсификация предпринимается компаниями различной отраслевой принадлежности, в том числе черной металлургии. С самого начала своей деятельности ряд металлургических компаний США и Западной Европы были комбинированными. Они осуществляли разработку месторождений железных руд, добычу коксующихся углей, выпуск чугуна, стали, проката, труб и другой стальной продукции. Также в этих компаниях производилась продукция для внутреннего потребления: валки, огнеупоры, ферросплавы и др. Некоторые компании имели даже собственный флот и железные дороги. Практически все обладали разветвленной сбытовой сетью как национальной, так и зарубежной.
Наибольшей степени диверсификации достигли концерны Германии и Японии, которые относятся к типу многоотраслевых компаний, преимущественно металлургических. В качестве приоритетных направлений диверсификации ими были выбраны машиностроение и инжиниринговые услуги.
Необходимо отметить, что для экономики СССР были характерны процессы диверсификации на основе интеграции в производстве, которые имели свою специфику. В целях рационального использования ресурсов, получения народнохозяйственного эффекта, облегчения централизованного планирования и контроля внедрялись различного рода объединения, комбинаты, комплексы. Кроме того крупные предприятия несли значительную социальную нагрузку: жилищный фонд, дома культуры, базы отдыха, детские сады и т.п. На сегодняшний день диверсификация посредством приобретения и строительства активов внутри страны дополнилась диверсификацией посредством приобретения активов за рубежом.
В настоящее время диверсификация украинских компаний осложняется отсутствием действенной системы мер государственного регулирования этого процесса.
В каждом отдельном случае целый ряд причин диверсификации может играть важную роль, но более слабое влияние других причин может в конечном итоге привести к иному решению проблемы. И. Ансофф считает, что основной причиной является несоответствие должному уровню производительности и эффективности.
Все причины диверсификации вызваны одним — повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу.
Существует критерий диверсификации. Установление подобного критерия рекомендуется только для предприятия, которое действительно заинтересовано в своей диверсификации. Это первое существенное «прикрытие» неоценимо, так как оно предотвращает различные ошибки и, кроме того, может служить в качестве программы безопасности и хорошего контроля.
Процесс выработки оценки и плана диверсификации требует времени, усилий и тщательного изучения. Заключение, которое было сделано за один вечер, не может быть положено в основу изучения рынка, технического исследования процессов и товаров, финансового анализа, даже какого-либо совещания и услуг внешних экспертов по предоставлению какой-либо информации. Действительно, оно необходимо лишь как основа для того, чтобы определиться в самом начале, следует или нет заниматься этой проблемой всерьез. Оценка может показать, что все это действительно хорошо, но не для данной компании.
Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из нижеперечисленных методов.
1. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.
2. Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.
3. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию.
4. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.
5. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контроль над другой компанией, но тем не менее присоединившаяся компания продолжает функционировать как независимая структура.
6. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.
7. Оказание поддержки оператору или потребителю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в санаторно-курортном комплексе можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.
Все приведенные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты. Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).
Прежде всего, при рассмотрении этой проблемы следует провести довольно простой анализ этого спектра. Согласно этому, мы имеем то, что принято называть «вертикальной интеграцией», когда компания использует часть ресурсов для того, чтобы образовать или приобрести организации, которые будут поставлять необходимые материалы и сырье для данной фирмы и/или будут обеспечивать рынки сбыта для продукции этой фирмы. На фоне такого деления можно выделить три процесса, которые можно назвать мотивами диверсификации.
• для имеющейся комбинации продукт—рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу морального износа либо жесткой конкуренции.
• для существующей комбинации продукт—рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.
• для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения. Осуществляется путем распределения инвестиций и риска на все сферы производства.
Все эти мотивы могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом — это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации должен быть хорошо обоснован и тщательно спланирован в соответствии с этими обстоятельствами.
Если анализ направлений и случайностей выявит, что компании следует диверсифицироваться, то где и как ей следует искать диверсификационные возможности?
В целом существуют три типа таких возможностей:
1. каждый продукт, предлагаемый компанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и основных материалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обычно в интересах производителя покупают большую долю этих материалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации является вертикальная диверсификация, она характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первый взгляд вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашим определением стратегии диверсификации. Однако соответственные миссии, которые должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличается от технологии производства конечного продукта. Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции;
2. другой возможный вариант — горизонтальная диверсификация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции, и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу;
3. также возможно благодаря боковой диверсификации выходить за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации, по сути, являются сдерживающими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация, наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем намерении изменить свою существующую рыночную структуру.
Какой из перечисленных вариантов диверсификации следует выбрать компании? Частично этот выбор будет зависеть от причин, побуждающих компанию диверсифицироваться. К примеру, с учетом тенденций, характерных для промышленности, авиакомпания может предпринять некоторые шаги для реализации задач по долгосрочному внедрению посредством диверсификации:
• направление способствует технологическому прогрессу существующего на данный момент типа производства.
• диверсификация увеличивает охват сегментов «военных» рынков.
• направление также увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реализации.
• движение стабилизирует реализацию продукции в случае экономического спада.
• движение также способствует расширению технологической базы компании.
Некоторые из этих целей диверсификации относятся к характеристике продукции, а некоторые — к ее миссиям. Каждая из целей предназначена для улучшения некоторых аспектов баланса между общей стратегией продукт—рынок и окружающей средой. Специфические цели, поставленные для некоторых определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории: цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций; цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и предсказуемых явлений, цели гибкости — все для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий. Диверсификационное направление, необходимое для одной из целей, может совершенно не подходить для другой.
Анализ современных теорий диверсификации
Когда стратегическое планирование в 60-х гг. стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т. д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы. Поэтому в 70-е гг. внимание разработчиков стратегии, в том числе И. Ансоффа, переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все более расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.
В теории Ансоффа можно различить два подхода к решению этих проблем.
1. Когда у фирмы нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности — тенденций, проблем, благоприятных возможностей — путем выделения того, что мы называем стратегической зоной хозяйствования (СЗХ). СЗХ — отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Опыт доказывает, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих.
2. Уже рассмотренную нами выше концепцию продукт—рынок. Этот элемент связан со спецификацией характеристик продуктов и рынков, с которыми может иметь дело компания, и с направлениями их использования. И именно в целях планирования — объединить продукт и рынок, так как спецификация характеристик первого всецело и в точности определена характеристиками второго.
Компоненты описанной стратегии в некоторой степени взаимозависимы — наличие одного из них как бы навязывает свои условия другим компонентам. Этот последний компонент (синергия) связан главным образом с практическим опытом и имеющимися ресурсами. Синергия означает «работать вместе», и она отражает степень, в которой взаимозаменяют друг друга существующая форма ведения хозяйственной деятельности и новые тенденции в этой области. Она обеспечивает необходимый критерий для сравнения достоинств различных планов и предложений — в какие отрасли следует входить, какую продукцию производить, какие компании приобретать.
При рассмотрении этого аспекта важно учитывать то, что квалификация и ресурсы должны не только сочетаться, но и быть сопоставимы в определенной степени.
Классическим примером синергии в диверсификации является поглощение небольшой проектной фирмы, которая выпускает хорошую продукцию, но практически не имеет необходимого оборудования, крупной производственной фирмой, выпуск продукции которой постепенно сокращается. Более крупная компания обеспечивает управление, администрирование, финансы и свои производственные мощности, а малая фирма предоставляет проекты и образцы продукции, специалистов и, возможно, даже свое имя, если это будет необходимо.
Сами по себе эти две фирмы обладают небольшим потенциалом, но, объединившись, они повысят его в несколько раз.
Совсем недавно появился оригинальный подход к рассмотрению диверсификации американского ученого Генри Минтцберга. Суть этого подхода заключается в том, что он предлагает новую метафору — волчок, которая предполагает, что энергия диверсифицированных корпораций должна быть направлена на поддержание динамичного баланса. Так, организация предприятия, которое занимается огромным количеством видов деятельности, требует такой модели, которая включала бы более агрегированные группировки по сравнению с традиционными (например, товары, регионы) и типы контроля (например, финансовый, стратегический). Все это может быть изображено в виде волчка, основой которого является бизнес (в общем виде), середина — автономный венчур и организационное планирование, а центральный менеджмент представлен как рукоятка, благодаря которой вся система волчка приводится в действие. Но в таком виде она не может быть стабильна. Она могла бы потерять равновесие из-за недостатка объема в центральной части волчка. Другими словами, автономный венчур (как предпочтительная форма адаптации) и организационное планирование (как основная форма контроля) — достаточно ли этого для поддержки корпораций? Является ли этот «худой» тип конгломерации действительно жизнеспособным? Несколько конгломерации, которые поддерживали себя таким образом некоторое время, выжили благодаря явному насаждению воли посредством высшего руководства — иными словами, постоянного поступления энергии к волчку, особенно со стороны сильного руководства. Тем не менее не исключено, что своим успехом они обязаны своим формальным системам (менее известным, чем контроль над производительностью на ITT в 70-х гг.). Иными словами, не существует формального пути управления организацией, которое фактически не знает, каким бизнесом она занимается. Это всего лишь диверсификация. Вспоминаются слова исполнительного работника одного из значительных конгломератов, который поведал о том, что с тех пор, как умер мистер (основатель), ни у кого не возникло идеи, как вести дела на этом предприятии. Вскоре оно было реорганизовано.
Диверсификация как часть корпоративной стратегии
Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).
Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.
Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями:
• через внутренний рынок капиталов;
• реструктурированием;
• передачей специфических искусств между СЗХ;
• разделением функций или ресурсов.
Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие главные роли:
• выполнение функций стратегического планирования, состоящих в определении портфеля СЗХ корпорации;
• определение финансовых целей и отслеживание деятельности СЗХ;
• размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих СЗХ.
В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.
Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.
В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.
Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.
При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Эти затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые обладают определенным синергизмом, чем в компании из 10 СЗХ, которые не обладают этим качеством. Это иллюстрировано рис.1. Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ. А компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.
Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации (табл.1).
Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.
Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.
Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.
Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса (рис.2).
1. Действия по завершенности диверсификации.
Первое положение диверсификации состоит в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.
2. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ.
После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на путях улучшения деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.
3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.
При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т. е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).
4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.
2. Анализ диверсификации предприятия «Киевский завод сантехнического оборудования»
Отрасль Перерабатывающая промышленность
Страна Украина
Вид деятельности Переделка труб, вентиляции и предохранительных дверей для сектора жилищного строительства
Проектный период февраль — декабрь 1996 года
Предприятие до диверсификации
«Киевский завод сантехнического оборудования» (КЗСО) был образован как составная часть государственного кооперативного объединения «Киевспецстрой» (KCC), которое отвечало за монтажные услуги в секторе общественного жилищного строительства. Открытая акционерная компания КЗСО была образована в июле 1994 года после вычленения из КСС. Акционерный капитал распределен между работниками (40%), трастовыми компаниями и инвестиционными фондами (25%), фондом государственного имущества (10%), частными акционерами (3%) и сертификатным аукционом (22%).
КЗСО производит полуфабрикаты. Его продукция не продается населению, а предназначена для монтажа в новостройках, и в этой мере позиционирована на середину бизнес-потока. У компании три основных производственных линии:
• сборка труб и элементов для водопроводно-канализационных сетей домов (напорные, канализационные и тепловые системы). Изготовление арматуры и специальных частей для водопровода
• вентиляционная арматура (трубы и шунты) и нагревательные приборы (бойлеры, трубы, теплообменники и конвекторы)
• защитные двери.
Установка продукции в строящихся зданиях в основном выполняется KCC. Компания изготавливала другую металлическую арматуру в качестве дополнения в профильной деятельности, например, перила, прутья, сельскохозяйственные инструменты, а также другие изделия по специальным заказам. Основные поставки для производства (трубы, клапаны, чугунные детали) закупаются в Украине. На начало 1996 года в компании работало 530 человек. За последние годы производство значительно сократилось. Краткосрочные локауты на фабрике и остановки производства были обычным явлением в рассматриваемый период.
Характеристики рынка
Строительный сектор в Киеве в результате общего и глубокого экономического кризиса показывал тенденцию к упадку. На самом деле местный рынок отражал хронические проблемы с жильем. На 1996 год ожидался небольшой рост, в основном за счет частной инициативы. По сообщениям Министерства статистики общее жилищное строительство в Украине в 1995 году было менее половины от уровня 1989 года.
Наличный рынок строительства жилья был поделен между двумя группами операторов:
• государственный сектор, которому по официальной статистике принадлежало 70% — 80% рынка, а лидировала на нем государственная холдинговая компания «КиевГорСтрой»
• частным предприятиям принадлежала оставшаяся доля (20% — 30%) с преобладанием совместных предприятий. Размер этого сектора вероятно был недооценен из-за не декларированного частного строительства.
Место компании на рынке
КЗСО занимал доминирующую позицию на киевском рынке жилищного строительства, так как предприятие было основным поставщиком сборной и готовой водопроводной, отопительной и вентиляционной арматуры для этой отрасли в Киеве (70% доли рынка). Но не существовало никаких реальных экономических, коммерческих или технических барьеров, которые предупредили бы выход новых конкурентов на этот рынок.
Рынок ориентирован на применение новых материалов. Рост спроса на изолирующие и энергосберегающие материалы, связанный с потребностью клиентов в комфорте и качестве, создает новые возможности для деловой деятельности КЗСО.
Около 85% продукции направляется в сектор жилищного строительства в Киеве. Потребности общественного сектора (КСС) остаются большими для водопровода и отопления (85%), в то время как спрос частного сектора растет на другие виды деятельности КЗСО (вентиляция, 49% и защитные двери, 40%).
Продажи
В 1995 году продажи КЗСО составили 50% от уровня 1992 года (в 1992 году центральное планирование потеряло свое значение). Чтобы компенсировать это падение продаж, компания внедрила новый вид продукции — защитные двери. На этот род деятельности в 1995 году приходилось всего 4,7% от продаж. Эта инициатива была положительной, но недостаточной для гарантирования позиции КЗСО на строительном рынке Киева.
В 1995 году не существовало коммерческого отдела; связями с клиентами занимался производственный отдел, имевший слабое представление о возможностях рынка и ожидаемых объемах сбыта. Кроме того, КЗСО приходилось решать проблемы с краткосрочной ликвидностью вследствие постоянных задержек платежей со стороны КСС (в связи с нехваткой денег в государственном секторе) и темпов инфляции, которые влияли на стоимость поставок.
Конкуренты
В результате экономического спада многие компании Киева и Киевской области, специализировавшиеся в других отраслях (промышленность, военное производство или сельское хозяйство), начали оперировать на рынке жилищного строительства, который до недавнего времени был практически заповедником КЗСО.
Сейчас КЗСО конкурирует с пятью другими компаниями, которые предлагают сборные компоненты водопроводных, отопительных и вентиляционных систем для промышленного, сельскохозяйственного и жилищного строительства. Тем не менее, за исключением завода «ОЗОН», проникновение конкурентов на рынок было очень невелико, и руководство КЗСО ожидает еще большего сокращения этого проникновения из-за финансовых и операционных сложностей, которые имеются у этих компаний.
Финансовая ситуация
Финансовая ситуация отражала трудности работы только с одним клиентом:
• оставался высоким уровень запасов на складах, что отражалась на состоянии наличности всего предприятия. В 1994 году кредит поставщиков был выше уровня материально-технических запасов, а теперь компания оказалась под давлением со стороны поставщиков и ей требовалось больше оборотного капитала.
• тем не менее, компания все еще оставалась рентабельной и стабильной, что являлось предпосылкой для проведения мероприятий по диверсификации или стратегических шагов в кратко или среднесрочной перспективе. Движение наличных средств в 1995 году позволило предприятию прогнозировать самостоятельные капиталовложения в новую продукцию.
Сильные и слабые стороны КЗСО
Сильные стороны Слабые стороны
• доминирующая позиция (70%) на рынке жилищного строительства Киева
• гибкие производственные мощности
• развитие производственных процессов в направлении более широкой номенклатуры, с использованием ноу-хау компании
• позитивное отношение руководства к переменам • отсутствие каналов распределения продукции
• отсутствие коммерческого отдела
• наличие высокой зависимости от сектора строительства жилых домов и единственного заказчика — государственной строительной компании («Киевспецстрой»), задержки платежей, которые приводят к нехватке оборотного капитала КЗСО
Рекомендации консультантов и их выполнение
Определение стратегии
Предложенная стратегия будущего развития КЗСО сводится к следующему:
• защита и улучшение текущей экономической ситуации КЗСО в кратко- и среднесрочной перспективе
• создание базы для использования коммерческих возможностей путем перехода на производство труб из пластика вместо железных и вследствие диверсификации продаж продукции, которая может быть изготовлена на существующих производственных мощностях.
• Подробно об основных вопросах компании. Ими оказались:
• внедрение новой культуры производства ориентированной на рынок, чтобы заменить старое корпоративное мышление сосредоточенное на производстве. Это позволит адаптироваться к переменам на рынке и новой экономической обстановке
• диверсификация портфеля заказов (для того, чтобы избежать традиционной зависимости от одного клиента и одного сектора)
• диверсификация портфеля продуктов (используя в качестве сырья пластик вместо металла)
• увеличение текущего уровня производства путем создания новых коммерческих подразделений для реализации новых продуктов или услуг, с использованием заводских мощностей, технологий и навыков
• изучение рыночной конъюнктуры, сбор и анализ внутренней и внешней информации для принятия решений
• мотивация персонала: преодоление имеющейся незаинтересованности из-за отсутствия ясной системы связанных с работой целей; ответственность и вознаграждения
• усиление связей с акционерами.
Разработка планов мероприятий
Увеличение проникновения на рынок
Кадровый вопрос должен решаться одним из первых. У компании не было достаточных денежных средств для привлечения сторонних специалистов по маркетингу, которым к тому же пришлось выяснять всю информацию о рыночных характеристиках КЗСО. Поэтому консультанты начали отбирать кадры внутри компании для создания отдела сбыта и маркетинга. Был разработан график, а также специальные схемы поощрения и вознаграждения персонала отдела продаж.
Были предприняты следующие действия:
Действия для большего проникновения на рынок
Цели Проведенные мероприятия
Дать количественные и качественные характеристики сегментов рынка, где реально действует компания, и где она будет действовать • проведен анализ сельскохозяйственного и промышленного строительства в Киеве, Киевской области и на Украине в целом
• проведен анализ конкурентов
• создана база данных по клиентам; с особым вниманием осуществлялся поиск и выявление возможных новых клиентов
• изучена текущая номенклатура продукции, которая доступна на рынке Украины
Определить и проводить коммерческую политику компании • введено управление продажами и производством
• разработана краткосрочная тактика проведения рекламной кампании и продвижения продукции
• изучена система продаж и распределения продукции в Киеве и на Украине
• развит послепродажный сервис
Остановить спад производства основной продукции компании • достигнута договоренность о включении в состав двух из существующих монтажных бригад «Киевспецстроя»
• определены правовые и организационные рамки выполнения монтажных работ в долгосрочном разрезе
Совершенствование управления
Команда менеджеров среднего звена прошла специальное обучение технике и выявлению проблем управления, а также были организованы учебные поездки для контактов с западноевропейскими компаниями. Постепенно в компании создавалась информационная система обеспечения руководства, основанная на переданном консультантами опыте в период проведения семинаров. Лучшее понимание технологии управления сделало более плодотворным принятие решений по внедрению новой схемы организации управления. Президент компании перешел к практике принятия коллегиальных решений после консультаций с заместителями, что повышало ответственность управления.
Для мотивации персонала в соответствии с потребностями нового рынка и обеспечения правильного восприятия перемен консультанты помогли компании:
• организовать оценку каждого рабочего места с помощью сторонней специализированной организации
• разработать и внедрить систему поощрения в соответствии с упомянутой выше оценкой и задачами по каждому направлению.
Проникновение в новые области бизнеса
Анализ рынков и конкурентов показал, что в ближайшем будущем появятся конкуренты традиционному производству труб в виде новой продукции, и поэтому необходимо сосредоточить собственные инвестиционные возможности на новой продукции, что позволит компании остаться ключевым участником рынка сантехнического строительного оборудования.
План действий предусматривал следующее мероприятия:
• Внедрение новых материалов для расширения и усиления рыночного позиционирования и, в частности: — техническая и экономическая жизнеспособность труб PEX (сетчатого PE) на украинском рынке — PE изоляция различных марок железных труб, шариковых клапанов и муфт Guivault — установление контактов КЗСО с европейским производителем труб PEX с перспективой создания совместного предприятия.
• Создание новых производственных мощностей, использующих новые технологии путем пересмотра некоторых из существующих производственных линий, в частности: — разработка системы строительных лесов — анализ технической и экономической жизнеспособности легких конструкций из металлических труб на рынке Украины — анализ возможностей установления сотрудничества с испанским подрядчиком по производству строительных подмостей — расширение ассортимента защитных дверей путем заключения технологических соглашений с западными производителями.
• Внедрение новых коммерческих видов деятельности, используя существующие излишки производственных мощностей и ноу-хау: — анализ распределительного и складского секторов на Украине — разработка системы железных стеллажей — анализ системы централизованного теплоснабжения и ее будущих возможностей.
Ситуация в компании после шести месяцев
Внедрение маркетинговой стратегии
По состоянию на 30 июня 1996 года 12% общих продаж осуществлялось вновь созданным коммерческим отделом, который работал лишь в течение двух месяцев. Доля КСС, главного потребителя данной продукции, представляющего госсектор, уменьшилась с 78% в 1995 году до 68% к концу июня 1996 года.
На конец июня 1997 года на долю КСС приходилось всего 47%. За этот период немного увеличился оборот компании (смотри диаграмму 1), но ключевым моментом являются изменения в распределении продаж, что характеризуется наличием солидной клиентской базы и более адаптированной к рынку номенклатуры продукции.
Оборот КЗСО
Если бы КЗСО не внедрил данный план маркетинга, то за этот период продажи уменьшились бы на 40%, и компания обанкротилась.
Сегодня у компании существует более 30 постоянных клиентов, которые не просто размещают заказы, а обсуждают потребности рынка с группой маркетинга КЗСО, что позволяет компании заранее изучать проекты и удерживать лидирующее положение. Кроме того, статистика показывает, что между июнем 1996 и июнем 1997 годов заказы размещали более 200 различных клиентов (смотри диаграмму 2).
Количество клиентов (включая новых клиентов) КЗСО
Отдел маркетинга приобрел значительный опыт в:
• организации рекламы продукции перспективным клиентам: направлено 632 коммерческих предложения и прейскуранта. Полученное количество запросов (8,8%) можно считать успешным, так как аналогичные рекламные акции в западных странах считаются успешными при норме ответов в 1%
• разработке новых рекламных материалов, например, проспекта по всему спектру продукции, выпускаемой КЗСО
• установлении контрактных отношений с Киевским метрополитеном на аренду рекламных мест в 240 вагонах метро на всех линиях до декабря 1996 года
• в проведении анализа конкуренции, что позволило выявить дополнительно 17 существующих и потенциальных конкурентов. Имеющаяся коммерческая информация о конкурентах была внесена в информационную базу данных компании
• в организации телевизионной рекламной кампании о продукции КЗСО (трубы, защитные двери, отопительное оборудование) весной 1997 года (ТВ-сеть TET).
Результаты выполнения проекта
Связи КЗСО следует отметить в качестве важнейшего результата проекта. Они являются признаком ясного понимания деловой среды и стратегии развития компании делают ее привлекательной для многих зарубежных партнеров.
Следует упомянуть следующие факты:
• Компания INGETUBO, лидер на европейском рынке по производству строительных лесов, абсолютно бесплатно предоставила КЗСО полный комплект технической и инженерной документации, что позволило КЗСО улучшить существующую систему подмостей. Новая технология также позволила КЗСО использовать возможности расширения непрофильного производства, существовавшего в небольшом объеме, например, по изготовлению ограждений и трибун
• Предварительное соглашение о сотрудничестве с фирмой BARBI, европейским производителем сетчатого полиэтилена (PEX) по внедрению нового продукта и технологии на Украине на базе КЗСО. В соответствии с соглашением был проведен пилотный проект — в новом жилом доме Киева десять квартир были построены с использованием новых материалов и участием специалистов фирмы BARBI на безвозмездной основе. Этот эксперимент помог КЗСО перенять технологию и продемонстрировать возможности нового продукта среди клиентов
• Внедрение технологии производства специальных фитингов для труб ПВХ, которые не всегда есть в наличии на Украине. Это позволило разрешить для КЗСО определенные проблемы с поставками, которые существовали ранее, а также дало дополнительные поступления от продаж новой продукции на рынке. По оценкам спрос на пластиковые трубы на Украине составляет 250 км
• Коммерческое соглашение с группой CUADO (ведущим европейским производителем труб с годовым оборотом в размере 300 млн. долл. США) о производстве стальных фланцев на экспорт в Испанию
• Встреча с ответственным представителем за европейский рынок американской компании VITALUC, которая изучает возможности создания совместного предприятия по распространению изделий VITALUC на Украине. VITALUC — лидер мирового рынка по производству и продаже систем шпунтовых соединений, и ее продукция оценивается КЗСО как очень интересная для украинского рынка систем газо- и водоснабжения.
3. Возможные пути развития диверсификации производств на предприятиях Украины
Либерализация экономики Украины существенно сузила степень
государственного вмешательства в экономику и положила начало активному использованию рыночных механизмов регулирования экономических процессов. Однако, как показывает опыт стран с развитой рыночной экономикой, основной функцией государства должно оставаться стратегическое обеспечение эффективности и устойчивости
воспроизводственных процессов национальных субъектов хозяйствования с целью осуществления контроля реализации общенациональных целей. К числу главных субъектов хозяйствования национальной экономики Украины по праву относится машиностроительная отрасль, от уровня развития и эффективной деятельности которой зависят ключевые макроэкономические показатели эффективности промышленного производства. Вместе с тем, невыполнение государством своих обязательств по защите национальных интересов способствует снижению объемов привлечения инвестиционных средств в отечественную экономику и, как следствие, снижению ее конкурентоспособности. Как результат, снизился объем освоенных инвестиций в основной капитал промышленности с 124,9% в 2004 г. к 2003 г., до 107,4% в 2005 г. к 2004 г. Это не могло не отразиться на финансовых результатах предприятий Украины. Так, если в 2004 г. число убыточных предприятий составляло 33,9% от общего их количества, то в 2005 г. было зафиксировано 34,6%, в том числе промышленных предприятий 40%, из них машиностроительных предприятий 39,6% . Рассматривая экономику
Украины с точки зрения перспектив развития международных экономических отношений, следует обратить внимание на общий рейтинг конкурентоспособности страны, который во многом и предопределяет ее возможности по привлечению иностранных инвестиций для реализации общенациональных целей. По данным Международного Экономического форума в рейтинге глобального индекса конкурентоспособности (Global Competitiveness Index, GCI) Украина заняла 86-е место (среди 104 стран) и 65-е (среди 93 стран) по индексу деловой конкурентоспособности (Business Competitiveness Index, BCI) [2]. Наши ближайшие соседи Польша и Россия заняли 60-е и 70-е места по GCI и 55-е и 59-е по BCI соответственно. Учитывая вышесказанное, следует акцентировать внимание на вопросах повышения конкурентоспособности экономики Украины. В первую очередь это связано с ростом конкуренции на внутреннем и мировом рынках машиностроительной продукции, что оказывает негативное влияние на отечественного товаропроизводителя. Выходом из данной ситуации является обеспечение условий и разработка механизмов, позволяющих ускорить процесс адаптации машиностроительного производства Украины к новым экономическим условиям, поиск наиболее выгодных сфер использования и распределения внутрикорпоративного и межотраслевого капитала. По мнению ведущих экономистов, в качестве одного из методов достижения данной цели может быть применена стратегия диверсификации производства.
Реализация стратегии диверсификации является сложным и трудоемким процессом, который слабо изучен на отечественных предприятиях, поэтому для успешного ее осуществления необходимо разработать программу обеспечения диверсификации производства, а также эффективную и простую в использовании методику, позволяющую подготовить ее экономическое обоснование.
Программа экономического обоснования диверсификации производства должна определять соответствие целей диверсификации общей стратегии развития предприятия, учитывать емкость рынка новой продукции, полученной в результате диверсификации производства, определять величину дополнительного дохода, полученного в результате реализации новой продукции. С учетом этих и других характерных задач в процессе исследования была разработана программа экономического обоснования диверсификации производства на машиностроительных предприятиях, состоящая из четырех этапов (см.рисунок).
На первом этапе происходит выбор целей диверсификации. Каждое предприятие при проведении диверсификации производства преследует определенную цель (увеличение прибыли, лидерство в определенной отрасли, снижение зависимости от сезонности продаж и т.д.), однако следует учесть соответствие этих целей общей стратегии развития предприятия, которая представлена в виде критериев. В качестве критериев рассматриваются наиболее важные предприятия, параметры, характеризующие реализацию общей стратегии развития предприятия. Соответствие данных параметров целям определяется путем простановки весов для каждого критерия.
Программа экономического обоснования диверсификации производства.
На втором этапе специалистами маркетинговой службы предприятия проводится плановая калькуляция себестоимости продукции. В результате проведения маркетинговых исследований определяется отпускная цена и объем выпуска (реализации) планируемой к производству продукции в результате диверсификации производства. На третьем этапе определяется дополнительный доход, который может получить предприятие от диверсификации производства, то есть получаемая в результате реализации новой продукции прибыль. Производится расчет периода окупаемости инвестиционного проекта и ожидаемый чистый приведенный доход за период его реализации. На четвертом этапе проводится расчет количественной оценки целесообразности диверсификации производства на основе балльного метода. Определение соответствия критериев текущему состоянию предприятия проводится по следующей схеме:
– экспертами предприятия расставляются бальные оценки соответствия инвестиционного проекта критериям диверсификации производства. Балльное оценивание проводится по предложенной специалистами «Дженерал электрик» шкале: 3 балла – плохое, 6 баллов – удовлетворительное, 9 баллов – хорошее;
– баллы умножаются на веса критериев диверсификации производства предприятия, в результате чего получаем по каждому критерию взвешенный результат;
– сумма взвешенных результатов по каждому критерию представляет собой итоговый результат, который является количественной
оценкой целесообразности диверсификации производства;
– полученный итоговый результат оценивается по следующей
градации оценивания бальных характеристик, предложенной специалистами «Дженерал электрик»: 9 – очень привлекательный проект; 7 –привлекательный; 4,5 – неплохой; 3 – непривлекательный; 0 – очень непривлекательный.
На основании полученных результатов (периода окупаемости, чистого приведенного дохода и количественной оценки целесообразности диверсификации производства) принимается решение об экономической целесообразности диверсификации производства на предприятии.
По моему мнению, эта программа может иметь широкое практическое применение, поскольку позволяет учитывать не только экономические параметры инвестиционного проекта по диверсификации производства, но и соответствие целей данного проекта общей стратегии развития предприятия. Это будет способствовать повышению уровня принимаемых стратегических решений, а также эффективности использования стратегического потенциала на предприятиях Украины. Предложенные рекомендации по разработке программы экономического обоснования были апробированы на ряде машиностроительных предприятий Харьковской области. Результаты исследования представлены в отчете о научно-исследовательской работе в ХОИЭ НАН Украины (номер госрегистрации 0103U001819).
Предложенная программа экономического обоснования диверсификации производства будет способствовать оценке стратегических перспектив при реализации инвестиционных проектов на машиностроительных или других перспективных предприятиях Украины. Применение данной методики при оценке различных инвестиционных проектов по диверсификации производства на основе обновления активной части основных производственных фондов и совершенствования структуры основного капитала позволит предприятию обеспечить повышение конкурентоспособности и улучшить качество принимаемых решений в процессе стратегического управления их деятельностью.
Заключение
Освоение новых сегментов. Можно с достаточной уверенностью прогнозировать, что в ближайшем будущем структура украинского рынка существенно изменится. Вслед за уже происходящими структурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызванными развитием розничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности. Производственные компании отказываются от не ключевых для них операций и переходят на аутсорсинг, и это стимулирует развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям. Для многих фирм открывается уникальная возможность «поймать волну» и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках. Иногда для создания нового сегмента бывает достаточно внимательно изучить западный опыт и обнаружить ценную для освоения в Украине идею.
Альянсы. В украинской практике успешные альянсы с зарубежными компаниями пока что редкость. По оценке специалистов, не только украинские, но и западные менеджеры часто не могут сформулировать стратегически и экономически понятную причину своего интереса к альянсу с конкретной компанией. Исходя из опыта многих российских компаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсы с зарубежными партнерами и покупка лицензий. Понятно, что Украина – это пока еще довольно привлекательное место для зарубежных компаний с точки зрения дешевых человеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые интересны нам, то есть возможно взаимовыгодное разделение труда. Хотя с учетом нестабильности во всех сферах и нишах Украины есть большой риск потерять это преимущество.
Анализируя опыт, можно сказать - успешные альянсы должны быть альянсами равных, и создавать реальные стратегические преимущества каждой из сторон.
Зарубежные рынки. Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущает ограниченность объема внутреннего рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые продукты в Украине, или специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса на внешний рынок? Обычно украинские компании-лидеры выбирают диверсификацию. Интересны динамичные рынки, рождающие неудовлетворенный спрос и на которых мы были бы конкурентоспособны. Только он может стимулировать наше развитие.
Менеджеры обычно указывают на отсутствие продукта, который мог бы быть конкурентоспособным на зарубежных рынках. Это справедливо, но вряд ли из этого следует, что перспектив нет вообще. Скорее надо ориентироваться на постепенное движение к созданию такого продукта. Обычно в качестве основного экспортного рынка для украинских компаний рассматривается рынок развивающихся стран. Но ряд предпринимателей считает, что реально осваивать и рынки развитых стран.
Итак, проведенный опрос менеджеров и аналитиков позволяет сделать прогноз, что процесс специализации будет активно развиваться в ближайшие годы. И в сложившейся ситуации критически важное значение для компаний приобретает оценка времени, имеющегося в их распоряжении, для принятия и реализации решений по реструктуризации.