ПЛАН
1. Введение
2. Инструментарий проведения аудита персонала
2.1 Интервью
2.2 Анкетные опросы и обзор отношений
2.3 Анализ отчетов
2.4 Внешняя информация
2.5 Эксперименты в области управления персоналом
3. Вывод
1. ВВЕДЕНИЕ
Успешная деятельность любой организации, будь то государственное предприятие, учреждение или частная коммерческая фирма, не мыслима без анализа трудовых показателей, который позволяет более точно оценить технико-экономический потенциал; определить резервы более эффективного использования персонала предприятия, улучшения организации, условий труда и его оплаты; найти пути нормализации социально-трудовых отношений в коллективе и т.д.
Долгое время в нашей стране управление любой организацией (предприятием, учреждением) ориентировалось, в основном, не эффективное, рациональное и экономическое использование финансовых и материальных ресурсов при достижении поставленных целей, а понимание роли персонала в эффективной организации функционирования предприятия было заметно принижено. Особенно наглядно это демонстрирует уровень заработной платы в России: ее доля в ВВП официальным данным составляет в настоящее время чуть более 40%, в то время как «в странах с эффективной рыночной экономикой стоимость рабочей силы в оценке вклада в национальное богатство страны составляет от 50 до 65%».
Одной из острых проблем современного российского производства является ухудшение условий и охраны труда на предприятиях. Ежегодно в стране гибнет от несчастных случаев на производстве более 4 тысяч человек (1999г. — 4259 чел, 2000г. — 4404 чел.), более 9 тысяч человек становятся профбольными (1999г. — 9055 чел, 2000г. — 9280 чел).
Подобная ситуация в России сложилась не только из-за развала экономики, изношенности основных фондов и других «глобальных» причин, но и из-за халатного отношения руководителей организаций к работникам своих предприятий, из-за их желания получить как можно большие доходы без каких-либо вложений в персонал, в охрану, организацию труда и т.д., а также из-за невнимательного отношения государства к данным вопросам.
Учитывая сказанное отечественным предпринимателям необходимо усвоить, что персонал организации представляет собой главную ценность, что это основное в понимании процесса управления организацией.
Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала, условий, в которых он трудится, является слабым звеном среди других вопросов при анализе деятельности Российской Федерации. Индикатором успешности деятельности предприятия являются, как правило, итоговые экономические критерии, стабильность и т.п. Но существует ряд специфических показателей, без которых деятельность фирмы не может быть успешной: результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников; удовлетворенность персонала своей работой, условиями, организацией труда на данном предприятии; текучесть кадров; соблюдение трудовой дисциплины; наличие конфликтов на всех уровнях отношений; готовность персонала к организационным изменениям; характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры, сложившихся в организации.
Объективные процессы децентрализации систем управления народным хозяйством и его отраслями, перенесения центра тяжести на микроуровень, на уровень организации обуславливают возникновение настоятельной необходимости приведения в соответствие всех элементов формирующийся системы управления с адекватными ей методами хозяйствования. Поэтому возникает потребность в создании и апробации новых форм и методов оценки деятельности организации, в том числе и новых способов анализа трудовых отношений и показателей, которые не только отражали бы их фактическое состояние, но и главное — обеспечивали бы консультирование и разработку рекомендаций по вопросам организации труда и производства, управления персоналом оказания практической помощи, направленной на повышение эффективности социально-трудовой и экономической деятельности организации независимыми экспертами в области труда, так как без тщательного изучения всех этих критериев невозможно эффективно управлять организацией, причем независимо от характера ее деятельности, размера, формы собственности организационно-правовой формы.
Именно поэтому государственным органам с участием социальных партнеров — профсоюзов и предпринимателей, необходимо разрабатывать и внедрять новые, современные способы управления и контроля за деятельностью организаций, предприятий, фирм в области труда и трудовых отношений.
Одним из способов внешней оценки деятельности организации, и в частности, анализа трудовых показателей является создание особого направления аудиторской деятельности — аудита трудовой сферы (персонала). В настоящее время аудит в основном используется для оценки финансовой деятельности организации. Проверки по отдельным сферам трудовой деятельности: по нормированию труда, по организации рабочих мест, по охране труда, управлению персоналом и т.д., которые позволяют минимально контролировать состояние трудовой сферы. На российских предприятиях проверки осуществляются (а зачастую не осуществляются) или проводятся формально, особенно в частных фирмах, все они независимы друг от друга, а анализ и результаты этих проверок в большинстве случаев не связаны между собой; аудит персонала не проводится и поэтому не существует данных об эффективности их проведения, влияния на деятельность. Не разработана правовая база, не ведется подготовка специалистов аудиторов в этой области, отсутствует четкая методика проведения аудита в трудовой сфере, а анализ и оценка какого-то одного показателя или явления в отрыве от других дают лишь одностороннее представление об изучаемом объекте. В связи с этим необходим комплексный анализ, который изучал бы уровень и динамику любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других.
Вместе с тем, существует объективная необходимость в детальной разработке механизма проведения аудита персонала. Этот механизм должен отличаться комплексностью и взаимосвязанностью всех составляющих его элементов, строиться с учетом требований, предъявляемых рынком к деятельности предприятия в сфере труда. Подобная «экспертиза» позволит объективно оценить деятельность учреждения или предприятия в области организации трудового процесса и убедиться во взаимном соответствии этой деятельности и стратегии развития фирмы, регламентации трудовых отношений и законов, правил, инструкций и методик, их определяющих. По результатам аудиторской проверки могут быть определены направления для установления, изменения и совершенствования стандартов, определяющих организацию трудового процесса и формирование социально трудовых отношений в организации (например, правил внутреннего распорядка, должностных инструкций, квалификационных характеристик и т.д.). Аудит может способствовать кадровым перестановкам, улучшающим качественный состав работающих, продвижению наиболее перспективных сотрудников и развитию их творческой активности, а также позволит повысить роль служб по управлению персоналом, сблизить их деятельность с целями организации, заострить их внимание на наиболее важных вопросах. Аудит персонала позволяет убедиться, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, а организация и условия труда соответствуют требованиям законодательства. Таким образом, аудит персонала представляет собой предпринимательскую деятельность по осуществлению независимых вневедомственных проверок экономических субъектов в сфере труда и трудовых отношений.
2. ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТА ПЕРСОНАЛА
Независимо от выбранного подхода аудиторам необходимо собрать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Практически это достаточно трудная задача. Частично причина этого находится в том, что очень трудно определить эффективность этой службы. Многие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно зависимы. Кроме того, эффективность управления персоналом на организационном уровне может весьма отличаться от эффективности службы управления персоналом непосредственно.
В аудите персонала используются типичные для управленческого аудита инструменты. Каждый инструмент исследования обеспечивает частичные понимание действий управления персоналом фирмы. Если эти инструменты используются умело, команда может соткать из них ясную картину действий управления персоналом организации. Это:
интервью;
анкетные опросы и обзоры;
анализ официальных документов;
внешняя информация;
эксперименты в области управления персоналом.
2.1 Интервью
В аудите персонала интервью — наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм работников может свидетельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости повернуть работу службы управления персоналом в эту область. Но когда права служба управления персоналом, вероятно, придется предпринять обучение линейных менеджеров фирмы, объясняя им подвергаемые сомнению процедуры управления.
Разновидность интервью — такой полезный источник информации как «выходное» интервью. Интервью с увольняющимися работниками проводятся, чтобы изучить их представления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет выявлять и осуществлять меры по предотвращению текучести, которые могут носить как априорный характер (более тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работников). Ниже представлен образец типичных вопросов, задаваемых в таких интервью. Данное интервью проводилось службой управления персоналом до аудита, и комментарии работников были зафиксированы. Позже, в процессе аудита, эти ответы учитывались для нахождения причины неудовлетворенности служащих и других проблем управления персоналом.
2.2 Анкетные опросы и обзор отношений
Известно, что влияние отношения к работе на трудовое поведение работника очень велико. Оценивая удовлетворенность работников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые повысят у работников удовлетворенность трудом. Один из наиболее объективных и экономичных подходов — это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют, как правило, собой самостоятельное заполнение респондентом вопросников или анкет. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в отношении немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений, в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером.
Один из видов опросов в современной практике управления персоналом — «обзор отношений». Это многостраничное «бумага и карандаш» (paper-and-pencil) исследование используется, чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. Ответы группируются и анализируются с целью выяснения факторов риска в системе взаимоотношений в коллективе.
Анализ может выявить проблемы с определенными руководителями, рабочими местами или льготами.
Рассмотрим фрагмент такого вопросника:
МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТНОСИТЕЛЬНО НЕПОСРЕДСТВЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
Есть ли у некоторых руководителей подчиненные, которые исключительно удовлетворены или не удовлетворены работой?
Нуждаются ли определенные руководители в обучении навыкам контроля и регулирования человеческих взаимоотношений?
Улучшились ли отношения, начиная с последнего (прошлого) отчета?
МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТНОСИТЕЛЬНО ИХ РАБОЧИХ МЕСТ
Что является общими элементами для рабочих мест, которые порождают отрицательные отношения? Положительные отношения?
Можно ли скорректировать те рабочие места, которые показали
недостаточное удовлетворение?
Можно для ли рабочих мест, по которым выявлено недостаточное
удовлетворение, ввести альтернативные режимы работы (например, укороченная рабочая неделя или гибкий график)?
ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТНИКОВ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ
Считают ли работники, что они работают у хорошего работодателя? Или плохого?
Считают ли работники, что они «делают карьеру» или просто вы-полняют работу?
Чувствуют ли работники, что у них есть некоторое место, куда можно обратиться для решения их проблем, кроме их непосредственного начальника?
Чувствуют ли работники себя информированными относительно достижений компании?
Знают ли работники то, что ожидается от них на их рабочих местах?
Удовлетворены ли работники количеством и типом обратной связи, которую они получают относительно выполнения ими своих обязанностей?
Удовлетворены ли работники своей зарплатой? Льготами и вознаграждениями.
Пример
После анализа обзора отношений старший менеджер сталелитейного завода обнаружил, что разработчики проектного отдела не были удовлетворены трудом. Их неудовлетворенность относилась к их рабочим местам, линейным менеджерам и медицинскому страхованию.
Разработчики обычно полностью отвечают за выполнение детальных чертежей. Однако на заводе некоторые разработчики специализировались на выполнении чертежей, тогда как другие маркировали проекты. Кроме того, разработчики работали в подчинении у линейного менеджера, твердо выполнявшего предписания и правила компании, но очень деспотичного. И, наконец, они были недовольны работой службы управления персоналом из-за того, что эта служба возмещала затраты по медицинскому страхованию в течение почти двух месяцев.
Старший менеджер завода, менеджер службы управления персоналом и линейный менеджер проектного отдела встретились, чтобы обсудить эту проблему. Они согласились перепроектировать рабочие места, чтобы каждый разработчик был ответственен за все стадии подготовки чертежей.
Менеджер службы управления персоналом и старший менеджер
завода убедили линейного менеджера ввести гибкий график работы и
перевести этих работников с почасовой оплаты на оклад. Линейный
менеджер также согласился пройти в рамках компании шестнадцати-недельную программу обучения деловому общению. Так как неудовлетворенность компенсацией издержек медицинской помощи существовала повсюду в компании, менеджер управления персоналом принял меры, чтобы все работники посылали свои требования непосредственно страховой компании. Следующий обзор отношений показал, что
этой проблемы больше не существует.
Как видно из примера, обзоры отношений дают ценную обратную связь. Линейные менеджеры узнают, какие рабочие места требуют корректировки. Служба управления персоналом узнает, как ее деятельность оценивается работниками. И в случае регулярности таких обследований, аудиторская команда может выявлять тенденции в работе службы УП. Возможно, что наиболее важно, изменения, сделанные после такого анализа, показывают работникам обязательства менеджмента по отношению к ним.
2.3 Анализ отчетов
Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются следующие отчеты:
ОТЧЕТ БЕЗОПАСНОСТИ И ЗДОРОВЬЯ
Определяет различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма. Показывает нарушения КЗОТ и норм здоровья.
ЖАЛОБЫ
Изучает сущность и причины недовольства, отсутствие ясности в области деятельности по управлению персоналом. Ищет ответа на вопросы:
Относится ли причина недовольства к определенным пунктам контракта или к работе менеджеров?
Имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные профсоюзу или должностным лицам управления?
Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Недовольства могут порождаться рабочими местами, менеджерами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточностями контракта. Если модель обнаружена, специалисты в области управления персоналом уточняют основные причины и предпринимают корректирующее действие. Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут оказать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, то они могут поддержать предложенные изменения в управлении.
ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ
Соответствует ли уровень заработанной платы условиям рынка труда?
Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?
Соответствует ли система премий и пакет дополнительных льгот местным условиям и конкурентам?
Аудиторская команда тщательно рассматривает методы компенсации. Используемые службой управления персоналом и прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. В случае должного представления рабочих мест, например, с помощью разряда тарифной сетки, и уровни зарплаты будут справедливыми. Система дополнительных льгот также изучается с целью выяснения ее конкурентоспособности и согласованности с правительственными нормами.
ПРАВА ЧЕЛОВЕКА
Соответствует ли управление фирмой требованиям законодательства?
Имеется ли план корректирующих действий в случае несоответствия требованиям законодательства?
Есть ли прогресс в области приближения к требованиям законодательства?
Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и вознаграждениям представителей меньшинств и других уязвимых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые).
ИЗУЧЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ПРОГРАММ
Достигает ли каждая программа заявленных целей?
Следуют ли программам и кадровой политике специалисты службы управления персоналом и линейные руководители?
Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированость в общефирменное управление, а также их выполнение.
УРОВЕНЬ КОНФЛИКТНОСТИ
Сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обучению, премированию или другим социальным программам?
ТЕКУЧЕСТЬ/АБСЕНТЕИЗМ
Есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции? Связанные с возрастом? Полом?
Как эти данные сопоставимы с таковыми у других работодателей?
Аудитор определяет изменения в показателях текучести и аб-сентеизма до и после реализации программ по управлению персоналом.
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ
Улучшают ли ориентация или программы обучения выполнение работы?
ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ
Какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка труда?
Насколько хорошо исполняется программа внутреннего продвижения?
Показывают ли результаты продвижения действительно эффективный результат?
ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
Зависит ли качество работы новичков от источника вербовки?
Являются ли затраты на вербовку и отбор персонала сопоставимыми с таковыми других фирм?
УЧЕТ РАБОТНИКОВ
Содержатся ли картотека работников в должном порядке?
Содержат ли отчеты кадровой службы точную, современную и полезную информацию?
Разумен ли карьерный рост для данного работника?
Является ли данный работник источником нарушения дисциплины или межличностных проблем?
СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ
Достигают ли специальные программы в области управления персоналом желаемых результатов?
Пример
В компании «Дары моря» в рамках кадровой политики принята
программа содействия продвижениям по службе «изнутри» фирмы.
Однако спустя два года большинство менеджеров все еще нанималось
извне. Лишь немногие работники компании подавали заявлений на открывающиеся вакансии, хотя объявления о вакансиях были развешены
повсюду и работников приглашали участвовать в отборе. Контрольная
бригада узнала, что в течение пиковых сезонов, рабочие производства
зарабатывали больше денег (чем менеджеры) из-за сверхурочной платы и системы стимулирования. Многие работники расценивали работу
в качестве менеджера как несение большей ответственности за меньшую плату. Чтобы исправить ситуацию, ввели систему премирования
менеджеров как процент от прибыли их подразделения. Спустя год
90% менеджерских вакансий заполнялось изнутри фирмы.
Этот пример иллюстрирует, как одна позиция кадровой политики (продвижение изнутри) может противоречить другой позиции (системе стимулирования). И юридически законные требования (плата за сверхурочную работу) могут противоречить с целями отдела. Фактически каждая позиция кадровой политики воздействует на остальные. Таким образом, полный аудит должен охватить все главные направления кадровой политики и их взаимозависимость.
2.4 Внешняя информация
Другой инструмент контрольной бригады — внешняя информация. Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагоприятные тенденции. А внешние сопоставления дают контрольной бригаде перспективу, с позиций которой фирмы могут быть оценены действия фирмы.
Большинство внешней информации поступает из опубликованных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно-практического характера.
Используются официальные статистические материалы Госкомстата России и Минтруда России, такие как:
статистика экономической активности населения, обследование населения по проблемам занятости;
статистика численности, заработной платы, условий труда работников — данные предприятий и организаций;
расчеты баланса трудовых ресурсов;
расчеты обобщающих показателей на основе интеграции данных из различных источников.
Эти данные позволяют аудитору получить информацию по наиболее важным для оценки современного состояния экономики индикаторам: среднемесячной заработной плате, просроченной задолженности по ее выплате, среднему числу замещенных рабочих и вакантных мест, движению кадров, прогнозам предприятий по высвобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятости и потерям рабочего времени по этой причине, условиях труда работающих, уровне и динамике производительности труда.
В Приложении 8 приведено Постановление Госкомстата России «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты».
Обзор заработной платы — в настоящее время основной и наиболее объективный источник информации о складывающихся на рынке труда тенденциях. Информация, содержащаяся в обзорах зарплаты помогает отслеживать ситуацию на рынке труда как в целом, так и с учетом профиля деятельности компании, проводить сопоставления размеров и систем оплаты труда, вносить необходимые корректировки. Типичные задачи, решаемые с помощью данных обзоров: корректировка уровня заработной платы компании по отношению к рыночной, совершенствование стимулирования труда, удержание нужных людей и т.п. Основная задача — это конкурентная позиция компании на рынке отбора и найма персонала.
БОСС-Кадровик относится к комплексным системам управления персоналом и используется для автоматизации работы отдела кадров, планово-экономического и расчетного отделов на любом предприятии.
БОСС-Кадровик реализован на двух платформах: на базе СУБД MS SQL Server как отдельный продукт и на СУБД racle как часть системы БОСС-КОРПОРАЦИЯ.
Существование этого продукта на двух различных платформах обусловлено необходимостью решать задачу автоматизации кадрового учета на предприятиях различной численности. Для крупных предприятий. И корпораций, где численность сотрудников превышает 3000 чел, целесообразно использовать программный продукт на платформе racle, для малых и средних предприятий отлично подходит платформа MS SQL. И в том, и другом случае использована архитектура клиент-сервер.
БОСС-Кадровик автономно реализует показанную на следующей схеме (рис. 24) функциональность и при использовании комплекса в составе общей информационной системы предприятия может иметь реализованные на уровне шлюзов связи с теми или иными компонентами комплексной системы, показанными как «Внешнее ПО».
Система БОСС-Кадровик относится к классу систем управления персоналом (Human Resurce Systems) и решает задачу цен-трализованного управления человеческими ресурсами предприятия, включающую в себя:
планирование структурной организации, штатных расписаний и кадровой политики;
оперативный учет движения кадров;
ведение административного документооборота по персоналу и учету труда;
планирование фондов рабочего времени и учет их использования;
учет труда и расчет заработной платы;
учет и разнесение затрат на оплату труда персонала в общей номенклатуре затрат предприятия;
предоставление статистической отчетности по труду и налоговой отчетности в государственные органы;
подбор персонала на руководящие должности;
ведение кадрового резерва и мобильного персонала;
аттестация и повышение квалификации работников;
поиск специалистов на рынке труда;
ведение архивов без ограничения срока давности и многое другое.
Программное обеспечение БОСС-Кадровик предназначено для установки на рабочих местах операторов — специалистов соответствующих служб предприятия;
отдела труда и заработной платы (или других отделов, выполняющих функции ОТиЗ);
планово-экономического отдела;
отдела кадров (или дирекции по работе с персоналом, включая все секторы, в том числе военно-учетный стол);
табельного бюро (или у табельщиков подразделений);
расчетной группы бухгалтерии;
руководства подразделений и предприятия в целом.
Информационные объекты системы можно разделить на три основных класса— персоналии, организация, документы:
первый включает описания физических лиц, сотрудников и
кандидатов;
второй необходим для описания организационной структуры и состава рабочих мест в ней, включая штатное расписание;
третий охватывает все категории, связанные с понятием документа (приказы, отчеты, справки).
Именно объединение этих трех классов информации дает возможность комплексного решения задачи кадрового учета
Для каждого сотрудника или кандидата система поддерживает ввод и хранение полной идентифицирующей его информации, включая анкетные и адресные данные, сведения о документах родственниках, образовании, отношении к воинскому учету, историю предыдущей работы, стаж (общий, непрерывный, на предприятии, в отрасли и специальные) и многие другие параметры.
Система позволяет просматривать или распечатывать фотографии сотрудников.
Для каждого сотрудника ведется личное досье. При редактировании или просмотре информации она предоставляется в виде набора экранных форм, а при печати соответствует форме личной карточки Т-2.
Интернет - технологии создают в обществе среду жизнедея-тельности, аналогичную той, что существует в малой группе или общине, все члены которой знают друг друга и имеют между собой прямые контакты. Человеческая деятельность, переносимая в виртуальное пространство, меняет свойства. Качества личного общения начинают сближаться с качеством опосредованного Интернет - общения. Рождается глобальная община, поскольку количество участников общины стремится к численности населения.
Рассмотрим влияние Интернет -технологий на отдельные процессы управления персоналом. Традиционно процессы работы с персоналом делятся на следующие направления;
1) обеспечение кадровыми ресурсами: привлечение, рекрутинг, отбор, найм;
2) поддержание в эффективном рабочем состоянии кадрового
состава: обучение, инструктирование, стимулирование;
3)индивидуальное развитие персонала: карьера (планирование), профессиональное развитие, повышение квалификации, оценка, методы обучения.
Обеспечение кадровыми ресурсами
Основная задача, которую может решать с помощью Интернете служба персонала — оперативное взаимодействие с рынком труда. Существует много вариантов поиска трудовых ресурсов в Интернете, не только прямых, но и опосредованных — через агентства-посредники, биржи труда. В виртуальном варианте рынок труда начинает видоизменяться, поскольку каждый обладает возможностью обратиться напрямую если не к руководителю компании, то к организации в целом. Становится возможным прямое общение — «работодатель - соискатель».
Рассмотрим разные пути привлечения и поиска персонала, присутствующие в Интернете на сегодняшний день.
Корпоративный сайт компании в Интернете
Если компания хочет эффективно набирать сотрудников, создавать свою базу кадровых ресурсов, самый прямой путь — создать свой Интернет-ресурс. Это позволяет службе персонала держать собственный информационный канал, который обеспечивает привлечение персонала, обладающего необходимыми качествами. Возникает своеобразный аналог рекламного объявления, но у него несравнимо больше преимуществ, связанных с возможностями помещения объемной комплексной информации о компании.
На сайте помещаются основные моменты философии, миссия компании, ее цели, место на рынке, уровень зарплат, надежность, состав вакансий.
Кадровые агентства
В сети нашла свое отражение и работа кадровых агентств, предоставляющих платные услуги посредника по поиску и подбору персонала для работодателей, а также для соискателей, ищущих работу. Посредник в Интернете — это информационный портал, создающий за плату базы данных объявлений о работе и резюме. Пользователь сначала обнаруживает брэнд кадрового агентства, оценивает его надежность или ненадежность, затем принимает решение о покупке услуг. При положительном решении со стороны пользователя кадровое агентство за плату выполняет роль посредника между работником и работодателем.
Информационно-консалтинговые ресурсы
Эти ресурсы представляют более прогрессивную форму ин-формационного сервиса по сравнению с сетевыми посредниками: они превращаются, по большей части, в информационный ресурс. Прослеживается тенденция перерождения посреднических ресурсов в информационные порталы, направлением деятельности которых становятся консультации по таким вопросам, как:
наличие в сети информационных ресурсов по предоставлению информации о вакансиях;
способы и пути взаимного поиска работодателей и соискателей;
стратегии самопрезентации соискателя;
конкретизация потребностей работодателя в персонале;
ориентация пользователя/работодателя в имеющихся предложениях.
При пользовании такими ресурсами можно заметить исчезновение «брэнда посредника» и появление «брэнда продукта». Продукт в данном случае — информация о работе, о местах или о соискателях.
Профессиональные сообщества в сети
На сегодняшнем этапе сеть активно развивается изнутри, пе-рестраивается. Возможности Интернета по сегментации и консолидации профессионального рынка порождают еще один способ взаимодействия — профессиональную сеть. Профессиональные Интернет -сообщества — это новые образования, которые начали формироваться не так давно.
Они представляют порталы или группы сайтов, взаимосвязанных по тематике и профессиональным интересам посредством ссылок — своеобразные виртуальные клубы, сообщества, сетевые профессиональные организации.
Деятельность сетевого сообщества в сети предоставляет возможности для знакомства с составом и характеристиками составляющих его пользователей, специалистов в разных областях. При определенной активности в рамках подобного сообщества можно решать задачи и целевого подбора кадров. Чтобы найти носителя знаний, например по управлению персоналом, можно обратиться на определенные профессиональные ресурсы.
Существуют также профессиональные сети, организации, по своему содержанию не относящиеся к управлению персоналом, но они объединяют квалифицированный персонал, который может оказаться нужным вашей компании. Профессиональное сообщество не решает задачи трудоустройства своих членов, но если кто-то испытывает потребность в квалифицированных кадрах в данной сфере профессиональных знаний, если нужна целевая аудитория определенного уровня, то войдя в подобную сеть, кадровый специалист или руководитель найдет массу экспертов по самым разным вопросам.
Таким образом, можно сказать, что профессиональные сообщества являются новым, еще только формирующимся пространством для поиска кадровых ресурсов.
Интернет-ресурсы для поддержания эффективного рабочего состояния кадрового состава
Предоставление сотрудникам социального пакета
При управлении людскими ресурсами так или иначе встает вопрос заботы об эффективности работы персонала. Если компания предоставляет социальный пакет (сейчас к этому стремятся большинство организаций, в том числе и небольших), это подразумевает включение в расходы предприятия затрат на отдых сотрудников, их медицинское обслуживание, страхование. Появляется уже коммерческая задача — снижение издержек с сохранением достойного уровня услуг социального пакета. Чем более развитый социальный пакет вы предоставляете, тем устойчивее становится организация.
Каким образом Интернет позволяет сокращать издержки обеспечения социального пакета?
Во-первых, Интернет дает возможность свободного выхода на широкий рынок туристических, медицинских, страховых услуг, дифференцированных по должностному положению сотрудников (вплоть до предоставления жилья для уровня руководящих сотрудников, топ-персонала). Появляется неограниченная возможность сравнения и выбора без посредников.
Во-вторых, уже стало традиционным предоставление оптовой скидки при электронной покупке пакета подобных услуг непосредственно у поставщика.
Таким образом, использование информационных возможностей Интернета помогает решить:
задачу удержания персонала за счет тщательного подбора составляющих социального пакета;
задачу поддержания эффективного рабочего состояния персонала благодаря заботе о его здоровье, уровне социальной защищенности, уверенности в компании;
задачу сокращения затрат при покупке услуг социального пакета.
Образовательные услуги
Существует огромное количество образовательных ресурсов, взаимодействие с которыми во многом повторяет варианты взаимодействия с рынком труда.
Образовательные услуги предоставляют посредники. Часто поступают предложения приобрести дорогостоящие образовательные программы с посещениями западных высших учреждений, например, купить программу в Гарварде. Между тем ту программу можно найти непосредственно на сайте Гарвара. Но в данном случае от ищущего потребуется достаточная степень грамотности для поиска и знание английского языка.
Появляются информационные, консультирующие ресурсы, предлагающие маршрутизировать путь заказчика по определенным направлениям.
Существуют профессиональные сообщества, сформировавшиеся по признаку предоставления образовательных услуг.
В настоящее время появилась еще одна услуга по получению образования с помощью Интернета — дистанционное образование. Пользующееся большой популярностью на Западе, оно завоевывает сейчас и российский рынок.
Вот что представляет из себя на данный момент рынок дис-танционного образования:
Благодаря возможностям компьютера бумажные носители — книги, пакеты книг, учебники переведены в электронный вид и продаются в виде файлов. С появлением компьютерных
технологий изменились носитель, форма товара и путь: почтовая рассылка сменилась электронной почтой.
Другая форма дистанционного образования — сетевой аналог заочного образования: тестирование, консультирование,
которое осуществляется в виде e-mail-обменов. Это интенсивный способ дистанционного образования.
Следующее явление — это сайты, являющиеся сами по себе свободным онлайновым тренажером определенных качеств
человека. Пользователь, эффективно взаимодействуя с ресурсами сайта, приобретает знания. Сам сайт уже имитирует в этом случае учебный процесс.
Итак, можно говорить о формировании в Интернете самона-страивающейся системы; с ее помощью любой пользователь имеет возможность с максимальной эффективностью найти подходящие условия и партнеров для своей деятельности. Растет поколение, которое привыкает искать информацию таким образом.
Переход на другой уровень пользования ресурсами сети наступит гораздо быстрее, чем кажется. За последний год в России количество пользователей выросло на 30%. Сейчас общее число составляет порядка 5 млн. Основной прирост происходит за счет регионов. В региональных центрах Интернет является нормой уже не первый год. К 2010г. произойдет количественное и качественное накопление. Возникнет массовая мобильная коммуникационная система.
Ряд организаций регулярно издает информационную литературу по вопросам перспективы занятости, показателей текучести работников, проектирования рабочей силы, заработной платы, льгот и вознаграждений, серьезности и частоты несчастных случаев, и других данных, которые могут служить базой для сравнения с внутренней информации.
В зарубежных странах промышленные ассоциации и торговые палаты обычно распространяют среди своих членов специализированные данные, связанные с промышленностью. Аудиторы чаще всего используют статистику по промышленным нормам: показателям текучести и абсентеизма, стандартным ставкам заработной платы, темпам роста, стандартизированным описаниям работ, числу несчастных случаев, затратам на дополнительные льготы, и образцы соглашения между профсоюзом и администрацией.
Профессиональные ассоциации часто обеспечивают подобную информацию членам своего профсоюза.
Аудиторы также могут заказать необходимую информацию внешним консультантам или, что весьма распространено за рубежом, научно-исследовательскому отделу вуза.
2.5 Эксперименты в области управления персоналом
Это инструмент, доступный службам управления персоналом и аудиторским командам. Идеальный проект исследования — «полевой» эксперимент, позволяющий службе управления персоналом сравнивать экспериментальную и контрольную группы в реальных условиях.
Например, служба управления персоналом может осуществить программу обучения технике безопасности для половины менеджеров фирмы. Эта половина — экспериментальная группа. Группа контроля — менеджеры, которые не обучаются. Затем сравниваются последующие отчеты по безопасности обеих групп спустя несколько месяцев после окончания обучения. Если экспериментальная группа имеет значительно более низкое число несчастных случаев, это свидетельствует, что программа обучения безопасности была эффективной.
Экспериментирование связано с некоторыми препятствиями. Многие менеджеры отказываются экспериментировать с отдельными рабочими из-за нравственных проблем и потенциальной неудовлетворенности среди тех, кто не был отобран для эксперимента. Вовлеченные же, могут чувствовать, что ими манипулируют (вспомним Хоторнские эксперименты).
Эту проблему можно упростить, когда в проект вовлечены две разные организации, например, две школы.
Пример
С преподавателями начальных классов одной из школ проведена специальная двухдневная программа обучения. Преподаватели другой школы в тридцати километрах от первой не прошли обучение. В конце года аудиторская команда сравнила оценки учеников преподавателей этих двух школ по результатам городского тестировании, и оценила успех программы обучения.
Данный проект сократил вероятность обсуждения обучения экспериментальной и контрольной групп. Это также предотвратило проблему «давления» со стороны руководителей в каждой группе. Конечно, трудность с этим проектом в том, чтобы эти две организации, их преподаватели, и их ученики были сопоставимы прежде, чем эксперимент начался.
Итак, мы рассмотрели основные методологические подходы к аудиту персонала и показали его специфичность по отношению к управленческому аудиту. Значительную часть времени аудиторская команда посвящает аналитической работе с полученными данными.
Для практических целей направления диагностического ис-следования конкретизируются. В рамках направлений аудита персонала формируется последовательность его практического осуществления. Решение о первоочередном внимании к тем или иным вопросам принимается аудитором, проводящим аудит персонала, с позиции максимизации его эффективности. С позиции изучения стратегического, функционального и линейного уровней управления персоналом, в рамках направлений исследования элементов аудита персонала, исследуются соответствующие уровню управления персоналом
3. ВЫВОД
Основная цель аудита — оценка деятельности экономического субъекта в сфере труда и трудовых отношений, установление соответствия применяемых экономическим субъектом форм и методов организации трудовой деятельности и трудовых отношений законодательным и правовым актам, действующим в Российской Федерации, а также выработка на основании результатов проверок предложений по оптимизации организации трудовой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим субъектом. Достижению этой цели должны способствовать особенности (требования) ведения аудиторской деятельности: независимость и объективность при проведении проверок; конфиденциальность; профессионализм; компетентность и добросовестность аудитора; использование методов анализа трудовых показателей; применение новых информационных технологий; умение принимать рациональные решения по данным аудиторской проверки; доброжелательность и лояльность по отношению к клиентам; ответственность аудитора за последствия его рекомендаций и заключений по результатам аудиторских проверок.
Объектом аудита персонала является состояние трудовой сферы экономического субъекта, а предметом — трудовой коллектив, его деятельность; организация, нормирование, условия и охрана труда персонала; соблюдение прав и обязанностей работников всех уровней, предусмотренных законодательством Российской Федерации. Следует особо отметить, что в странах с рыночной экономикой придается огромное значение состоянию работающих, так как они являются важнейшим фактором, обеспечивающим прибыльность деятельности фирмы, и это уже давно подтверждено существованием на предприятиях специальных служб персонала, в функции которых включаются организация трудовой деятельности персонала предприятия во всех ее проявлениях, а также анализ эффективности этой деятельности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Общий аудит. Законодательная и нормативная база, практика, рекомендации и методика осуществления./ Коллектив авторов. - М.: Международная школа управления «Интенсив» РАГС, Издательство «ДИС», 1997.-544 с.
2. Аудит предприятия. Методология аудиторской проверки хозяйственно-финансовой деятельности предприятия: Учебное пособие./ В.В. Нитецкий, Н.Н. Кудрявцев. – М.: Дело, 1996. – 448 с.
3. Книга-Управленческий аудит: персонал; автор - Т. В. Никонова, С. А. Сухарев; Издательство – Экзамен Год издания – 2002
4. Никонова Т.В., Одегов Ю.Г. «Аудит и контролинг персонала"
5. Автор: А.П. Егоршин «Основы управления персоналом»
6. Данилевский Ю.А., Шапигузов Н.Н., Старовойтова Е.В. Аудит: Учебное пособие. – М.; ИД ФБК –ПРЕСС, 2000г.