Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты разработки проекта по совершенствованию маркетинговой деятельности организации
1.1 Роль и значение маркетинга в деятельности организации
1.2 Особенности разработки проектов по совершенствованию маркетинговой деятельности организации
1.3 Оценка эффективности проекта по совершенствованию маркетинговой деятельности организации
2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Аларм-Телеком»
2.1 Общая характеристика ООО «Аларм-Телеком»
2.2 Анализ предпосылок к разработке проекта. Анализ конкурентоспособности ООО «Аларм-Телеком»
3. Разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Аларм-Телеком»
3.1 Планирование мероприятий по реализации проекта
3.2 Экономическое обоснование и оценка эффективности мероприятий
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Актуальность. Проблема организации маркетинговой деятельности являются весьма важной, так как большинство предприятий (государственные и частные) не имеют оптимальной системы организации маркетинга или вообще не имеют ее. За последние несколько лет российская экономика изменилась в корне. В настоящее время ни одно предприятие в системе рыночных отношений не может нормально функционировать без маркетинговой службы на предприятии. И полезность маркетинга с каждым моментом все возрастает.
Основными недостатками являются недостаточная проработка теоретического обеспечения маркетинговой деятельности, отсутствие у предприятий эффективных управленческих и организационно-экономических механизмов реагирования на изменения внешней и внутренней среды предприятия.
Формирование территориальных, отраслевых рынков значительно усложняет деятельность всех экономических субъектов, в том числе и строительных предприятий. Маркетинговая деятельность, как процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке экономическими субъектами, обуславливает необходимость обеспечения отечественными строительными предприятиями лучших возможностей производства и сбыта своей продукции, услуг.
В этой связи требуется разработка адекватных рыночным отношениям проектов совершенствования маркетинговой деятельности предприятия с использованием методов маркетинга, органично сочетающего новые формы маркетинговой стратегии качества и цены продукции, услуг, обслуживания потребителей, сроков исполнения заказов, технологии формирования имиджа и позиционирования, и других мер, обеспечивающих повышение положения предприятия на рынке.
Поэтому проблема разработки проектов по совершенствованию маркетинговой деятельности организации через внедрение методов маркетинга является актуальной и мало изученной.
В настоящее время, не смотря на имеющиеся теоретические исследования, отсутствует единый подход к разработке проектов по совершенствованию маркетинговой деятельности организации, обеспечению эффективности маркетинговой деятельности предприятий, к определению комплекса маркетинговых мероприятий с учетом специфики их деятельности. Это затрудняет практическое решение вопросов маркетинговой деятельности предприятий. Данное обстоятельство также делает проблему актуальной для исследования.
Большой вклад в развитие теории и практики маркетинговой деятельности внесли работы отечественных ученых Виханский О.С., Диксон П., Друкер П., Еленева Ю.Я., А.Н. Романов, и др.
Объект исследования – ООО «Аларм-Телеком».
Предмет исследования – маркетинговая деятельность предприятия.
Цель исследования. Разработка проекта по совершенствованию маркетинговой деятельности организации.
Задачи исследования:
– определить теоретические аспекты разработки проекта по совершенствованию маркетинговой деятельности организации;
– произвести анализ маркетинговой деятельности ООО «Аларм-Телеком»;
– разработать мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Аларм-Телеком».
Методологической и теоретической базой исследования послужили аналитические работы как отечественных, так и зарубежных ученых по проблемам эффективности маркетинговой деятельности предприятия, и её управления в условиях конкурентной среды на рынке. Для исследования применялись методы логического, сравнительного, эмпирического и системного анализа, математические методы расчета эффективности комплекса маркетинговых мероприятий и метод экспертных оценок.
Исследование состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников и литературы
1. Теоретические аспекты разработки проекта по совершенствованию маркетинговой деятельности организации
1.1 Роль и значение маркетинга в деятельности организации
В основе значения маркетинга в деятельности организации лежит ориентация на покупателя, означающая, что деятельность фирмы строится на заказах. Изучение спроса становится обязательной дисциплиной в деятельности фирмы.
Фирма развивает производство только таких товаров и услуг, которые удовлетворяют спрос покупателей. Кроме того, в целях увеличения емкости рынка и объемов продаж, фирма создает спрос на свою продукцию, используя агрессивную рекламу и методы, стимулирующие сбыт.
Мобилизация всех ресурсов фирмы, когда и виды деятельности (начиная от исследовательских работ, конструкторских разработок и кончая производством и сбытом продукции) имеют рыночную ориентацию, то есть перед началом фазы производства организуется изучение рынка и выявляются его требования.
Ориентация на прибыль – главная цель фирмы. Для ее достижения фирма ориентируется на определенный рынок (покупатели), мобилизуя все свои средства.
К настоящему времени сложилось несколько форм организации управления маркетингом. Среди них наибольшее распространение и внедрение в практику фирм, получили функциональная, товарная, ориентированная на потребителей (рынок) и региональная форма.
Функциональная ориентация характеризуется производством и реализацией одного товара или ограниченного типа однородных товаров, через одинаковые каналы распределения. При этой форме организации управления однородные виды деятельности сгруппированы в функциональные подразделения или отделы, которые подчиняются управляющему маркетингом.
Подобная организационная структура управления позволяет фирме избегать дублирования операций отдельными службами. Функциональный принцип управления наиболее успешно применяют средние фирмы.
Крупные фирмы придерживаются товарной ориентации. В данном случае рынки делятся на рынки товаров промышленного назначения и товаров широкого потребления. В фирмах, придерживающихся этой ориентации, главный управляющий по маркетингу координирует и контролирует маркетинговую деятельность всех подразделений на предприятии.
Управление маркетингом по товарному принципу обеспечивает оптимальные условия для специализации работников, координацию деятельности отдельных подразделений, их увязки с общими целями и задачами фирмы.
Значительная эффективность управления отмечается в тех случаях, когда требования рынка к рекламе, организации сбыта, упаковке и т. д., для каждого товара, имеют свои особенности.
К недостаткам товарной ориентации управления следует отнести дублирование операций внутри подразделений.
Региональная ориентация управления маркетингом также применяется крупными компаниями, располагающими рынками сбыта в различных районах. Особенно широкое применение, ориентация по регионам получила среди международных монополий с обширными рынками, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географические зоны.
При региональной ориентации управления изучаются особенности и требования покупателей, находящихся в определенном районе, округе или территории, применительно к продукции фирмы.
Так же, как и товарной ориентации, в региональной существуют дублирование операций, проблема координации и связи. В попытках преодолеть эти недостатки, некоторые фирмы сочетают преимущества региональной ориентации с товарной или с ориентацией на покупателя.
При управлении с ориентацией на покупателя (рынок) появляется возможность наиболее полно, путем соответствующей организации каналов сбыта, ценообразования, упаковки, технического обслуживания, учесть особенности групп потребителей.
Некоторые фирмы продают свою продукцию различным группам потребителей или на различных рынках, которые имеют свои специфические особенности. Чем более специфицированным является обслуживаемый рынок, тем более необходимым становится специальный управляющий сбытом и специальный персонал, который хорошо знает потребности клиентов.
При ориентации на покупателя (рынок) в фирме создаются условия для координации деятельности подразделений и служб фирмы. Однако уменьшаются возможности специализации работников по отдельным товарам. Данная ориентация перекликается с региональной ориентацией управления, поскольку в их основе лежит принцип рыночной сегментации, разработанный специалистом Р. Смитом.
Сегментация означает разделение рынка на отдельные участки, характеризующиеся спецификой спроса и предложения. В соответствии с сегментацией рынка, каждый покупатель или группа покупателей могут представлять собой отдельный рынок, имеющий свою специфику спроса. Для ее изучения анализируются данные о потребителях: экономические, демографические, географические, социально-политические, психологические факторы .
Процесс рыночной сегментации сложен, требует учета и исследования факторов, мотивирующих покупки. Приверженцы стратегии рыночной сегментации считают, что благодаря разделению рынка на сегменты, фирмы получают возможность регулировать производственные мощности в соответствие с требованиями имеющихся потенциальных рынков, а так же разрабатывать долговременную рыночную стратегию. Принцип сегментации рынков находит все большее применение среди капиталистических фирм, причем способы определения рыночных сегментов становятся все более сложными.
В маркетинговых фирмах все функции, связанные с реализацией рыночной концепции управления, сосредоточены в отделе маркетинга, который является центром деятельности фирмы.
1.2 Особенности разработки проектов по совершенствованию маркетинговой деятельности организации
Разработка маркетинговых проектов включает следующие стадии :
определение рынка;
ситуационный анализ;
проблемы и возможности;
цели;
маркетинговая стратегия.
Стадия 1. Определение рынка
Это действие направлено на выявление рыночной ниши для ключевого направления деятельности. Определение рынка включает в себя следующие действия:
- разработка общего положения и описания. Первостепенной задачей является выявление потребностей и мотиваций покупателей. Далее необходимо составить характеристику ассортимента товаров или услуг на выбранном сегменте рынка;
- определение емкости рынка. Нужно исследовать динамику рынка (желательно за 3-5 лет). Емкость определяют в денежных и в натуральных единицах;
- анализ сегментации рынка. Сегментация может проводиться по многим параметрам и комбинациям параметров. Часто используются категории, характеризующие товар, такие как цена, размер, вес, материал и т. д. После завершения сегментации следует определить объем продаж и прогноз для каждого сегмента.
Стадия 2. Ситуационный анализ
При внутреннем ситуационном анализе оценивается существующая деятельность в целом: производство, маркетинг, исследования, разработки, финансирование и т. д.Внешний ситуационный анализ дает информацию :
- о сегментах рынка, на которых продается ваша продукция;
- о других, еще не освоенных сегментах рынка.
Стадия 3. Проблемы и возможности
Можно предложить следующий вопросник, облегчающий определение проблем и возможностей:
1. Внутренние проблемы и возможности:
маркетинг;
техническое развитие, исследования и разработки;
производство;
финансы;
другие (персонал, организация и т. д.).
2. Внешние проблемы и возможности :
рынок;
специфические сегменты рынка;
конкуренция;
регулирование;
экономические факторы;
политические факторы;
социальные факторы;
международные факторы.
3. Планирование неожиданностей. Следует составить сценарий предполагаемых событий и план действий при подобных обстоятельствах.
Стадия 4. Цели
Проанализировав рынок, мы получили некоторые выводы и заключения. Теперь настал момент постановки целей для всех отдельных видов деятельности. Цели должны четко соответствовать отдельным областям деятельности. Цели могут быть поставлены в пределах одной или более из следующих областей :
- объем продаж, темпы роста и развития, конкурентоспособность, имидж предприятия - все это характеризует положение предприятия на рынке;
- предполагаемый финансовый результат;
- установленные сроки выполнения целей.
Цели следует формировать количественно. Также должна существовать возможность их изменения.
Стадия 5. Маркетинговая стратегия
Маркетинговая стратегия - это начальная точка отсчета в процессе планирования деятельности предприятия. Целью планирования маркетинга является определение позиции компании: каких количественных показателей она хочет достичь и как ей добиться этих целей.
В маркетинговой стратегии должны быть отражены :
выбранные сегменты рынка;
положение фирмы по сравнению с конкурентами;
требования к товару, включая ассортимент и фазы жизненного цикла;
рыночные сегменты и каналы распределения;
создание спроса – стимулирование сбыта, реклама и т. д.;
послепродажное обслуживание – гарантии, сервис и т. д.;
сотрудничество – совместные предприятия, лицензирование и т. д.
План вопросов для проведения маркетинговых исследований
Основные направления маркетинговых исследований представлены далее в виде перечня показателей и вопросов, определяющих объем работы по сбору и анализу информации как по маркетинговой деятельности в целом, так и по отдельным компонентам комплекса маркетинга.
Начать исследование рекомендуется с анализа хозяйственной деятельности предприятия за предшествующий период (год). Его целесообразно осуществлять по следующим показателям :
общий объем продаж в денежных единицах;
общий объем продаж в натуральных единицах;
общая прибыль, расходы, прибыль (чистая);
процент общих маркетинговых расходов;
процент затрат по отдельным компонентам маркетинга;
продвижение товара, в том числе реклама;
доставка товара потребителю;
послепродажное обслуживание;
подготовка кадров и др.;
объем продаж на каждом рынке;
доля на рынке;
невыгодные заказчики;
невыгодные рынки;
невыгодные товары.
После анализа результатов деятельности предприятия в целом можно рекомендовать проведение конкретных маркетинговых исследований по отдельным компонентам комплекса маркетинга и важнейшим функциям маркетинговой деятельности.
В общем виде под управлением маркетингом следует понимать: «Анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения целей организации». Технологию разработки проектов можно представить в виде отдельных стадий .
Анализ рыночной ситуации необходим для того, чтобы предприятие реально оценило свои потенциальные возможности по производству и реализации товара. В процессе анализа рыночной среды выявляется влияние позитивных и негативных факторов внешнего окружения. Информация о рынке служит основой для разработки предприятием стратегических и тактических планов рыночной деятельности на отдаленную и ближайшую перспективу.
Стратегический план маркетинга направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам. Достижение стратегических устремлений возможно при наличии плана тактических мероприятий. Тактический план маркетинга иначе называется комплексом маркетинг-микс, где приводится описание товарной политики, политики цен, политики сбыта и политики продвижения продукции. Распределение обязанностей среди сотрудников предприятия, ориентация сотрудников на решение конкретных задач позволяет реализовать запланированные мероприятия. Контроль обеспечивает слежение за достижением поставленных целей, вскрывает причины неудач и имеющиеся возможности предприятия по повышению объема прибыли. Результаты контроля используются в корректировании стратегических и тактических планов .
Успешное управление маркетингом на предприятии предполагает использование некоторых принципов. Выделяются следующие основные принципы.
Ориентация на спрос, существующие и потенциальные потребности конечных пользователей.
Постоянный анализ факторов рыночной среды. Использование результатов анализа в адаптации к факторам рыночной среды и в возможном встречном влиянии на развитие этих факторов.
Комплексный подход к увязке целей с ресурсами и возможностями предприятия, выработка путей достижений целей, что становится реально только в случае разработки плана конкретных действий.
Обеспечение гибкости организационной структуры службы маркетинга, постоянное приспособление к изменениям в окружении предприятия.
Сочетание принципов централизованного и децентрализованного управления маркетингом.
Развитие коммуникаций с другими службами и подразделениями предприятия.
Использование новых технологий. Постоянное внедрение инноваций в технологию производства продукции и оказание услуг; использование инноваций в управлении снабжением, информацией, кадрами и т.д.
Другим важным моментом в управлении рыночной деятельностью является выбор концепции, или философии предприятия, которая консолидирует и направляет все усилия в маркетинге.
Итак, важным моментом в управлении рыночной деятельностью является выбор концепции предприятия, которая консолидирует и направляет все усилия в маркетинге.
1.3 Оценка эффективности проекта по совершенствованию маркетинговой деятельности организации
Техника управления проектами становится все более популярной среди менеджеров всех направлений, в том числе и маркетологов. Для успешной реализации проектов им необходимо хорошо знать риски и специфику своей отрасли, а также определить главную стратегическую силу, которая поможет достичь практического успеха.
В основе понятия об управлении проектами лежит термин «проект». Проект – это временная деятельность, результатом которой является продукт или услуга. Эта деятельность имеет начало и конец. Когда она окончена, рабочая группа распадается или переключается на новые проекты.
Риски
Определение термина «проект» дает ключ к пониманию того, почему разработка проектов– очень трудное занятие. Ведь если мы получаем только один шанс правильно реализовать проект, как мы можем постоянно добиваться успеха? Ниже перечислены риски, в той или иной мере характерные для всех проектов.
Первый риск: персонал. По¬скольку проект имеет начало и конец, должна действовать рабочая группа. Чем уникальнее проект для компании, тем труднее сформировать группу специалистов с соответствующими способностями. Добавьте к этой проблеме потребность в запуске нескольких проектов с разной продолжительностью и разными размерами рабочих групп. Может возникнуть ситуация, когда для работы в текущем квартале службе маркетинга потребуется десять специалистов, а в следующем – всего лишь пять. В такой ситуации можно балансировать между несколькими проектами в ущерб персоналу и ресурсам, однако это критический подход к организации дела .
Второй риск: бюджетирование. Большинство бюджетных пе¬риодов устанавливают для отражения периодичности учета, которого требуют налоговые службы и другие государственные структуры.
Тем не менее работа над проектами обусловлена другими факторами и зачастую не может ждать наступления следующего бюджетного периода. Если компания, начав свой финансовый год, узнает, что ее основ¬ной конкурент готовится выпустить на рынок улучшенный продукт, ей нецелесообразно ждать начала бюджетного процесса в следующем году, чтобы изыскать средства и наладить производство собственной новинки.
Третий риск: органы управления. Когда речь заходит о том, чтобы сделать проект успешным, обычно имеют в виду руководство текущей операцией, а не обслуживание проекта. Это неудивительно, поскольку зачастую проекты нуждаются в участии специалистов из разных подразделений компании. Уникальная природа проектов подразумевает, что единая вертикаль власти скорее исключение, чем норма.
Четвертый риск: оценка эф¬фек¬тивности. Как только новый проект заработал, руководители начинают ждать от него достижения финансовых целей, в частности окупаемости. Тем не менее, поскольку ожидания требуют прогнозирования, они часто базируются на предположениях, а не на фактах. Проектную группу просят сделать нечто уникальное: решить новые проблемы и столкнуться с неожиданными обстоятельствами. Часто для проектов, которые уже имели успех в прошлом, трудно спрогнозировать будущее, потому что большинство из них включают в себя очень много переменных факторов.
Пятый риск: коммуникация. Если люди работают как одна совершенная система, коммуникация становится сердцем продуктивности. Нетрудно понять, почему «постоянная эффективная коммуникация всех сотрудников проекта является для него критическим фактором достижения успеха». Там, где требуются кооперация и согласованные усилия, временные и многофункциональные проектные группы должны уметь восстанавливать основные каналы коммуникации по каждому проекту .
Чем серьезнее проект, тем сложнее им управлять. Управление усложняется и в том случае, если департамент маркетинга имеет десятки проектов. У каждого проекта есть свои риски, заинтересованные стороны, каналы коммуникации и потребности в ресурсах.
Новая стратегическая сила
Эффективная реализация проектов– не менее важный фактор достижения успеха, чем планирование. Перерасход бюджета, нарушение сроков реализации проекта или неудовлетворительный результат работы проектной команды недопустимы.
Для эффективной реализации маркетингового проекта очень важно, чтобы все в компании воспринимали его не как тактическую, а как стратегическую задачу. Один топ-менеджер сказал: «Я нанимаю людей, которые нанимают людей, которые нанимают людей для управления проектами». Тем самым он констатировал наличие в своей компании распространенной проблемы: проекты выполняются без оглядки на стратегические цели компании, а топ-менеджмент не обращает внимания на детали проектов и дисциплину их руководителей.
Необходимо отметить, что управление маркетинговыми проектами не-обязательно должно быть поднято на уровень стратегии, поскольку не каждая компания основывает работу своей службы маркетинга на проектном управлении. Оценить важность маркетинговых проектов для компании и карьеры ее маркетинг-директора помогут приведенные ниже критерии :
«Управление проектами является для меня важным тактическим навыком». Если руководитель службы маркетинга управляет проектами, этот опыт становится для него важным тактическим навыком, так как помогает качественнее выполнять текущую работу. Чем больше количество проектов, которыми руководит менеджер, и чем они глобальнее, тем важнее мастерство управления ими;
«Моя компания тратит значительную часть бюджета на нужды проектов». Если компания получает высокие доходы от работы с проектами, способность ее менеджеров управлять последними – свидетельство их ценности для компании;
«Мой род деятельности пред¬полагает управление проектами». Например, event-менеджеры тратят много времени на реализацию проектов, поэтому их карьерный рост напрямую зависит от совершенствования навыков управления проектами;
«У меня много проектов с пре¬дельным уровнем ответ¬ственно-сти». Предельный уровень ответственности за проект означает, что его результаты имеют непосредственное отношение к профессиональной деятельности маркетолога, а не являются итогом работы какого бы то ни было подразделения компании, в которое службу маркетинга пригласили в качестве консультанта по узкому вопросу.
Ответственным этапом разработки проекта мар¬кетинга является прогноз динамики и уровня цен. Определение уровня цены продукта осуществляется путем многовариантного расчета с учетом политики цен применительно к каждому конкретному рынку (сегмен¬ту) и глобальной политике предприятия. При этом учи¬тываются показатели развития производства, потребле¬ния, состояния и перспектив развития рынка, движе-ния цен в прошлом и их уровня в момент разработки прогноза. При составлении прогноза очень важно в полной мере учитывать специфику данного товара и обуслов¬ленные этим обстоятельством особенности конъюнкту¬ры рынка.
При расчетах предполагаемых показателей прибыли и ее распределении следует учитывать определение высшим руководством предприятия желаемой суммы прибыли по предприятию в целом и по каждому произ¬водственному подразделению, существующие приемы и методы максимизации чистой прибыли, условия нало¬гообложения и т. п.
Определение уровня рентабельности на перспективу требует: прогноза объема продаж; расчета нормы при¬были на осуществляемые капиталовложения; определе¬ния числа лет, необходимых для достижения плани¬руемого уровня рентабельности производства продукта.
В целях улучшения конечных результатов производст¬венно-сбытовой деятельности предприятия программа мар¬кетинга может корректироваться в зависимости от конкрет¬ных внешних факторов (конъюнктура рынка и др.).
Разработка, контроль и корректировка проекта маркетинга - творческий процесс, требующий посто¬янного поиска наиболее эффективных решений. Непре¬рывность прямых и обратных связей с рынком в ходе выполнения маркетинговых программ позволяет свое¬временно приспосабливать структуру производства к изменяющимся потребностям и одновременно влиять на эти потребности .
2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Аларм-Телеком»
2.1 Общая характеристика ООО «Аларм-Телеком»
Монтажно-строительная компания «Аларм-Телеком» является открытым акционерным обществом, располагающимся в г. Москве. Юридический адрес: г. Москва, ул. Толбухина, д. 13, кор. 2, оф. 38.
Компания «Аларм-Телеком» специализируется на решении комплексных задач по вопросам, связанных с системой обеспечения пожарной безопасности, охранной сигнализации, систем видеонаблюдения и контроля доступа.
Компания «Аларм Телеком» функционирует относительно недавно – с 2006 года, но специалистами компании воплощено в жизнь уже более 130 крупных проектов. Компания обладает набором лицензий и разрешений, позволяющих производить работы по проектированию и монтажу инженерных систем зданий и сооружений.
Компания производит монтаж систем безопасности любого уровня сложности на различных объектах. Компания «Аларм-Телеком» обслуживала спортивные, производственные и складские комплексы, торговые, гостиничные и развлекательные центры, культурные, лечебные и детские учреждения.
Основными направлениями деятельности компании являются:
– проектирование и монтаж слаботочных систем;
– диспетчеризация зданий;
– видеонаблюдение и охранное телевидение;
– аудио-, видео- индивидуальные и подъездные домофоны;
– системы пожарной безопасности;
– охранно-пожарная сигнализация;
– охранная сигнализация;
– огнезащитная обработка;
– системы контроля и управления доступом;
– телефонизация.
Для решения указанных вопросов, компания располагает штатом высококвалифицированных инженерно-технических работников, обладающих многолетним опытом работы в сфере монтажа и обслуживания, что способствует достаточно высокому уровню качества оказываемых услуг.
Коммерческая, производственная, юридическая и финансово-экономическая службы компании позволяют комплексно и эффективно сотрудничать с каждым своим заказчиком. Все проектные работы выполняются с использованием систем автоматизированного проектирования. Одним из ключевых принципов работы компании является индивидуальный подход к каждому заказчику.
Компания может предложить своим клиентам Противопожарные Системы в трёх ценовых категориях: бюджетном, среднем и ценовых диапазонах премиум класса. Так же компания обеспечивает гарантийное и постгарантийное обслуживание смонтированного оборудования.
Компания «Аларм-Телеком» не занимается продажей отдельных датчиков или элементов системы пожарной безопасности, так как не может гарантировать правильность их установки и настройки сторонними установщиками. Такие услуги строго лицензируются в соответствующих инстанциях. Компания «Аларм-Телеком» имеет лицензии Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий на осуществление деятельности по предупреждению и тушению пожаров (лицензии на проектные и монтажные работы).
Компания «Аларм-Телеком» выполняет проектирование систем пожарной безопасности, монтаж и согласование сигнализаций в структурах МЧС. Квалификация инженеров компании подтверждена сертификатами на право установки и обслуживания противопожарных систем от ведущих производителей систем пожарной безопасности.
Компания применяет комплексное решение вопросов пожарной безопасности любого объекта, в состав которого входят следующие услуги:
– проектирование;
– составление сметы;
– подбор и поставка оборудования;
– согласование проектных и монтажных работ в органах пожарной инспекции;
– монтаж пожарной сигнализации, систем пожаротушения, систем оповещения;
– обслуживание систем пожарной безопасности.
Кроме этого, компания реализует оборудование для систем видеонаблюдения, а также оказывает услуги: проектирование систем видеонаблюдения, монтаж охранного видеонаблюдения, техобслуживание систем видеонаблюдения на базе оборудования и технологий ведущих российских и зарубежных поставщиков.
Из широкого перечня предлагаемых систем видеонаблюдения можно подобрать систему для объекта любого масштаба: деловой центр, жилой и городской сектор, промышленные и торговые предприятия, банки, транспорт и решить задачу видеонаблюдения любой сложности.
Специалисты в сфере обеспечения охранного видеонаблюдения реализуют проект любой сложности, охватывая все его этапы: разработка проекта, установка видеонаблюдения, техническое обслуживание системы видеонаблюдения.
Реализация решений производится с учетом требований и задач клиента, а также индивидуальных и технических особенностей объекта охранного видеонаблюдения.
Многочисленные инсталляции на транспортных, промышленных и стратегических объектах, торговых предприятиях подтверждают высокую эффективность и надежность применения систем видеонаблюдения для определения, предупреждения и предотвращения угроз техногенного и криминогенного характера, обеспечения безопасности людей и бизнеса, борьбы с терроризмом.
Также компания «Аларм-Телеком» предлагает весь комплекс услуг по обслуживанию, монтажу и проектированию систем безопасности и охраны объектов и строений самой разной сложности: от вокзалов и гостиниц до частных домов и квартир. Системы охранной сигнализации служат для защиты территории, недвижимости или имущества от противозаконного проникновения на охраняемую территорию и нештатных ситуаций (утечка газа, задымление, затопление и тому подобное). В случае выявления таких фактов система охраны выполняет сбор, анализ и отправку информации в ПЦН (пункт централизованного наблюдения).
Проведем анализ организационной структуры предприятия.
Поскольку компания «Аларм-Телеком» появилась на рынке относительно недавно, и размеры ее являются незначительными, в компании используется линейная структура управления.
Рассмотрим организационную структуру управления ООО «Алларм-Телеком» (рис. 2.1).
Во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель – единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление (рис. 2.1).
Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.
К высшему уровню управления принадлежит генеральный директор, Средний уровень составляют: руководитель технического и руководитель коммерческого отделов. К нижнему уровню относятся функциональные работники, являющиеся непосредственными исполнителями.
В должностные обязанности генерального директора компании входит осуществление руководства в соответствии с действующим законодательством в пределах предоставленной компетенции всеми видами деятельности организации; Организация работы и взаимодействия производственных единиц и других структурных подразделений; Обеспечение выполнения задач и целей деятельности организации и всех ее обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками; Организация производственно-хозяйственной деятельности на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых и трудовых затрат с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке товаров и услуг. Решение всех вопросов в пределах предоставленных прав и поручение выполнения отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам – своим заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений организации.
Анализируя характер передачи полномочий в организации, отметим, что на предприятии сложилась жестко централизованная структура управления. Другими словами, если говорить о степени централизации власти, следует указать что свобода принятия решений руководителями низшего уровня как таковая отсутствует.
Подводя итог вышеизложенному, и проведя анализ компании «Аларм-Телеком», хочу отметить, что на данном этапе функционирования организации, с использованием линейной структуры управления, работа компании является слаженной и продуктивной, но с ростом организации, будет целесообразно внедрение организационной структуры функционального типа. Данное изменение позволит в будущем не только повысить результативность работы сотрудников предприятия и наметит направления расширения производства, но и возрастет функционализм действующей системы управления, сделает ее более оперативной и адаптивной к условиям внутренней и внешней среды предприятия.
Основные технико-экономические показатели компании представлены в приложении 1.
Бухгалтерский баланс и анализ о прибылях и убытках организации за 2010-2011 годы представлены соответственно в приложениях 2и 3 работы.
Данные, представленные в приложении 2, показывают, что темп роста продаж услуг предприятия в 2011 г. по сравнению с 2010 г., увеличился на 4392000 руб. или на 20%. Также увеличились все основные показатели роста компании – фондоотдача, прибыль и рентабельность. Это говорит, в целом, о росте компании.
Проанализируем баланс и отчет о прибылях и убытках предприятия.
Исходя из анализируемых показателей предприятия, в приложении 4 представлена структура имущества организации и источников его формирования:
Исходя из таблицы видно, что активы организации на конец 2011 г. характеризуются значительной долей (99%) текущих активов и незначительным процентом иммобилизованных средств. Активы организации за 2011 г. уменьшились на 915500 руб. (на 17,9%). Отмечая снижение активов, необходимо учесть, что собственный капитал уменьшился в меньшей степени – на 9,9 %. Отстающее снижение собственного капитала относительно общего изменения активов является положительным показателем.
Снижение величины активов организации связано, в основном, со снижением следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех отрицательно изменившихся статей):
Запасы: готовая продукция и товары для перепродажи – 1714400 руб. (78,7%)
Прочие оборотные активы – 250400 руб. (11,5%)
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям – 137800 руб. (6,3%)
Одновременно, в пассиве баланса наибольшее снижение наблюдается по строкам:
Займы и кредиты – 500900 руб. (53,2%)
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) – 308000 руб. (32,7%)
Кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики – 118300 руб. (12,6%)
Среди положительно изменившихся статей баланса можно выделить "Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) " в активе и "Кредиторская задолженность: задолженность перед персоналом организации" в пассиве (1144300 руб. и 26200 руб. соответственно).
По данным "Отчета о прибылях и убытках" в течение анализируемого периода организация получила прибыль от продаж в размере 1,3% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль снизилась на на 77,2%. Это связано, с увеличением суммы себестоимости услуг – предприятие в 2011 году значительно потратилось на новое оборудование.
По сравнению с прошлым периодом в текущем увеличилась как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 439240 и 553610 руб. соответственно). Причем в процентном отношении изменение расходов (27,2%) опережает изменение выручки (20,1%)
Обратив внимание на строку 040 формы №2 можно отметить, что организация как и в прошлом году не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Это и обусловило отсутствие показателя "Управленческие расходы" за отчетный период в форме №2.
Убыток от прочих операций за рассматриваемый период составил 7250 руб., что на 303,0 тыс. руб. (80,7%) меньше, чем убыток за аналогичный период прошлого года. При этом величина убытка от прочих операций составляет 21,5% от абсолютной величины прибыли от продаж за анализируемый период. Анализ показателя чистой прибыли по данным формы №2 во взаимосвязи с изменением показателя "Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)" формы №1 позволяет сделать вывод, что в 2011 г. организация произвела расходы за счет чистой прибыли в сумме 509,1 тыс. руб. (разница между показателем чистой прибыли по форме №2 и изменением показателя нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по балансу).