Вступление
До последнего времени складывалось впечатление, что новое тысячелетие для корпорации McDonald’s, опутавшей сетью своих ресторанчиков даже самые отдаленные уголки земного шара, стало началом полосы неудач. Нападки на бизнес посыпались с разных сторон. В середине 2001 года в Японии было отмечено резкое снижение объемов продаж. Напуганные эпидемией коровьего бешенства, японцы воздерживались от посещения американских ресторанчиков (а их в Японии ни много ни мало - около 4 тысяч). Европейцы тоже бурно отреагировали на известие о распространении эпидемии. Из-за этого страха поток клиентов в американские фаст-фуды заметно уменьшился. Политические мотивы стали причиной отторжения всего американского в мусульманских странах. И под эту агрессию как апологет американского стиля жизни попал и McDonald’s. В ходе антиамериканских демонстраций было разгромлено несколько закусочных на Востоке.
Даже на родине McDonald’s не чувствовал себя в безопасности (около 50% прибыли сети приходится на американский рынок). Здесь он стал жертвой борьбы с ожирением, возведенного президентом Бушем в ранг национальной проблемы. Кроме того, в конце 2002 года западная пресса пестрела сообщениями о сокращении количества рабочих мест в McDonald’s в США (причиной которых, по заявлениям компании, были убытки, понесенные в связи с активизацией конкурентов). А конкуренты и впрямь не дремлют. Сеть Wendy’s дышит в затылок, позиционируя ассортимент своих бутербродов как "гамбургеры с особенным вкусом", Burger Kind разрешает клиентам самостоятельно собирать свои гамбургеры (Have it your way), показывая тем самым потребителю, что тот является полноправным хозяином на территории заведений компании. Другие сети тоже находят способы, как использовать слабые места конкурента...
В конце 2002 года компания объявила, что закрывает 175 своих ресторанов в десяти странах. Как и другие американские компании, экономические показатели "империи фаст-фуда" снижаются. В течение 2002 года цена одной акции McDonald’s на Нью-Йоркской фондовой бирже опустилась ниже $20 (наиболее высокая стоимость была зарегистрирована в 1999 году - $49,56 за акцию). Хотя сейчас наметилась стабилизация ситуации (в августе текущего года сравнительные объемы мировых продаж составили 10%), однако боссы корпорации решились на изменение стратегии бизнеса. Бренд, стоимость которого у McDonald’s составляет около 70% стоимости всей компании, стабильно приносивший в течение десятилетий дивиденды своим владельцам, стал ослабевать. Это и подтолкнуло корпорацию к принятию решения о внесении серьезных коррективов в стратегию его продвижения.
2. История создания
Большую часть сноси жизни Рэймонд Крок (1902-1984 гг.) был, что называется, скромным американцем. Всю свою юность он проработал тапером в чикагских танцевальных клубах штата Иллинойс. Затем устроился агентом по продаже бумажных стаканчиков в местную компанию Lily-Tulip, а вечерами готовил музыкальные программы, для одной из чикагских радиокомпаний. Когда же в середине 1920-х в штате Флорида начался настоящий бум на земельном рынке, Рэй решил попытать счастье в качестве коммерсанта.
Однако фортуна парню не улыбнулась. Спустя год с ветром в карманах он вернулся в Lily-Tulip и проработал там еще десять лет. В 1937 г. внимание Крока привлекло чудо-изобретение никому не известного инженера
- барный миксер, позволяющий готовить шесть молочных коктейлей одновременно. Приобретя эксклюзивное право на сбыт миксеров, Рэй Крок в течение 20 лет продавал их по всей стране. Наверное, он был доволен своим делом и мог бы заниматься им до пенсии...
В 1954 г. на шестом десятке Рэймонд Крок получил заказ от одного клиента сразу на восемь барных миксеров. Причем покупатель заявил, что ему принадлежит... аж одна закусочная в городе Сан-Бернардино (штат Калифорния). Согласитесь, не каждому 52-летнему джентльмену придет в голову идея ехать через всю Америку, от западного до восточного побережья, в другой штат только ради того, чтобы посмотреть своими глазами эту "закусочную", в которой готовится одновременно сорок восемь молочных коктейлей.
Владельцами ресторанчика, построенного в 1940 г., были братья Морис и Ричард Макдональды. За обыкновенной буфетной стойкой, возле которой толпилось множество покупателей, бойкие молодые продавцы торговали гамбургерами. Торговля шла невероятно быстро, гамбургеры были очень вкусными, помещение ослепляло своей чистотой. Рэймонд был потрясен. "Почему бы вам не открыть целую сеть таких ресторанов?" - спросил он у братьев. "И кто же в эту сеть вложит деньги?" - засомневался Ричард. "Как насчет меня?" - парировал Крок. В 1955 г. уже в Иллинойсе открылась первая копия McDonald’s - ресторан Des Plaines. В том же году была зарегистрирована McDonald’s System Inc. (в 1960 г. переименована в McDonald’s Corporation). Уже в первый день работы выручка Des Plaines составила $366,12! Сейчас в этом ресторане не продают гамбургеры. Он стал музеем корпорации, в котором экспонируются личные вещи основателей и... те самые барные миксеры.
Крок, переживая настоящую вторую молодость, буквально преследовал братьев Макдональдсе, пока те не дали ему право на продажу франшиз. К 1960 г. их было продано ни много ни мало 200. Наконец, в 1961 г. братья уступили свою долю Рэймонду за $2,7 млн.
К 1968 г. действовали уже 1200 ресторанов McDonald’s, а к 1972-му -2272. Каких-нибудь 16 лет понадобилось Кроку, чтобы заработать $1 млрд. Для сравнения: у IВМ на это ушло 46 лет.
С 1995 г. началось беспрецедентное расширение американской сети компании. В официальном годовом отчете акционерам сообщалось: "В 1996 и 1997 годах мы собираемся открывать по 2500-3200 новых ресторанов. Иными словами, если в 1995 году мы открывали почти 6 ресторанов в день, в течение последующих двух лет мы планируем открывать но 8 ресторанов в день ". Что характерно, расширение сети осуществлялось главным образом за счет открытия новых собственных заведений.
Реакцию франчайзи можно легко угадать. Приобретя в лице собственного франчайзера конкурента №1, они стройными колоннами двинулись в Американскую франчайзинговую ассоциацию. Эта организация насчитывает около 7 тыс. членов и защищает интересы владельцев франшиз в судебных и законодательных органах страны. Другие недовольные партнеры McDonald’s основали полулегальное объединение под названием "Консорциум", который пошел еще дальше. Товарищи по несчастью стали помогать друг другу открывать собственные ресторанчики, отказавшись от франшизы McDonald’s.
Вот одна реальная история из жизни членов "Консорциума". В 1980 I. супруги Килбурн из города Ридж-крест (штат Калифорния) купили у McDonald’s франшизу на открытие единственного ресторанчика в своем городе с 26-тысячным населением. Дела шли неплохо. Работой Уэйни и Мэри Килбурн были довольны как клиенты, так и франчайзер. В 1995 г. McDonald’s открыл собственное заведение в местном супермаркете Walmart. Через несколько месяцев - на военной базе China Lake Naval Weapons Center. И в довершение - в непосредственной близости от заведения Килбурнов. "Наши продажи упали на 30%, - жаловался Уэйни Килбурн. - Бизнес практически уничтожен ".
В ответ от франчайзера супруги получили письмо со стандартными дружелюбными фразами и уверениями, что, дескать, сеть McDonald’s расширяется по мере роста рынка fast-food и своей доли на нем. Так что это закономерное развитие - не в ущерб старым партнерам...
К концу 1990-х годов таких, как Килбурны, было несколько тысяч. Руководство компании не усмотрело повода для тревоги. Более того, оно разработало новый 80-страничный свод правил ведения бизнеса для владельцев франшиз под названием "Франчайзинг 2000", который включал в себя, среди прочего, и принудительное внедрение единых цен на ряд основных продуктов. Еще одна важная деталь. Некоторые франчайзи попытались сами открывать новые рестораны McDonald’s. Во "Франчайзинг 2000" был включен еще один раздел.
Все покупатели франшиз делились на четыре категории: А, В, С и F - по объемам продаж, площади помещения и пр. Только франчайзи категории А и В могли увеличивать количество своих заведений.
Результаты: Количество ресторанов фанчайзи McDonald’s с 1996 по 2003 гг. продолжало увеличиваться. При этом многие старые владельцы франшиз продали свой бизнес новичкам и, используя богатейший опыт McDonald’s, организовали массу великолепных небольших закусочных по всей Америке. Например, так появилась сеть бистро Wendy’s, которая получила высшую оценку американской ассоциации Restauraunts and Institutions Choice in Chaince по таким показателям, как качество пищи и чистота помещения. В 2002 и 2003 гг. McDonald’s в том же рейтинге занял лишь 15-е место. С 2000 по 2003 гг. прибыли компании сократились на $500 млн.
3. Маркетинговый ход в Белграде
31 января 1990г. первый ресторан McDonald’s открылся в СCCР. В Москве неподалеку от улицы Горького выстраивались многочасовые очереди охочих до биг-макоп, чизбургером и т.п. За те же деньги можно было шикарно и без всякой очереди пообедать, например, в ресторане "Баку" (5 мин ходьбы от McDonald’s). Но для советских граждан McDonald’s был символом столь вожделенной заграницы, причастности к современном жизни по ту сторону "железного занавеса".
Один в один ситуация повторилась в Пекине. Соединенные Штаты Америки - бренд, который вызывал восторг и странах бывшею соцлагеря. Но совсем другое отношение к нему было в бывшей Югославии. В 1999 г. на Белград обрушились ракетные и авиаудары НАТО. Все магазины и рестораны, мало-мальски напоминающие об Америке, в любой момент могли стать жертвой вандалов.
Толпы молодых сербов били витрины, писали на стенах оскорбительные лозунги и просто коллективно мочились на пороги ресторанов McDonald’s, которые закрывались в срочном порядке. Каково же было удивление горожан, когда через короткое время заведения McDonald’s вновь заработали, изменив, правда, свою маркетинговую политику. Во-первых, они представлялись как филиалы югославской компании, что особо подчеркивалось плакатах, проспектах и пр. Во-вторых, фирменным блюдом был назван McCountry - гамбургер со свининой, к которому подался гарнир из паприки - шедевр сербской национальной кухни. В-третьих, посетителям раздавались значки и плакаты с изображением традиционной позолоченной арки McDonald’s, на которую была нахлобучена сербская шапочка "шайкачка". В-четвертых, владельцы заведений бесплатно раздавали чизбургеры на антинатовских митингах, а один из белградских ресторанчиков даже переоборудовал свой подвал под бомбоубежище. Действия McDonald’s в Югославии вошли в учебники по маркетингу.
Однако невсегда удавалось адаптироваться к местному колориту. Так и не прижились рестораны McDonald’s в Индии с миллиардным населением. Новые рестораны неизменно пикетировала толпа с плакатами "McDonald’s - главный убийца коров!", "Мы не потерпим убийц священных коров Индии!".
4. Новый этап McDonald’s.
В конце 2002 г. корпорация McDonald’s во многих странах столкнулась со спадом интереса к своим заведениям. "Способствовали" этому не только конкуренты, но и антиглобалисты и диетологи. Когда в конце того же 2002 г. в США президент Буш возглавил национальную кампанию по борьбе с ожирением нации, одной из главных "мишеней" почему-то стали все рестораны быстрого обслуживания, а не инфантильные граждане, которые совершенно добровольно "кормят" себя чем ни попадя и часами сидят перед телевизором. Но как бы то ни было, ожидается, что до конца 2003 г. только в США закроются около 180 ресторанов McDonald’s.
В 2003 году сравнительные продажи выросли на 23%. Результаты количественного исследования "Таинственный посетитель", в ходе которого оценивались качество и культура обслуживания, чистота и доступность, у нас (в Украине) одни из лучших в Европе.
На период до мая 2005 г. (до 50-летия McDonald’s) был разработан маркетинговый план Rolling Energy ("Энергия движения"). Его цель - наполнить бренд новой энергией. Мир изменился. В 1970-е годы в центре внимания была концепция массового маркетинга, один из основных постулатов жизни формулировался так: "У него есть, я тоже хочу". В 90-е годы XX века наступила эпоха индивидуализации: "Я
- центр Вселенной. Дайте мне эксклюзивное, индивидуальное". По нашему мнению, в психологии потребителей сейчас доминирует "я" с маленькой буквы: "У меня есть жизненные интересы, но я уважаю и разделяю интересы общества, я рад интегрироваться в это общество".
При разработке плана использовались данные 10 самых крупных национальных рынков. Но план этот обязателен для исполнения всеми компаниями корпорации. Хотя в каждой стране есть возможности для его адаптации к местным условиям, предпочтениям потребителей.
Основные целевые аудитории изменены! Раньше это были семьи с
детьми, потребители в возрасте 15-55 лет. Сейчас же наметили четыре целевых аудитории:
- молодые люди 15-34 лет. Во всем мире верхняя планка установлена на уровне 29 лет, но мы для Украины немного подняли ее, чтобы включить посетителей McDrive;
- мамы, чьим детям от 3 до 7 лет;
- сами дети от 3 до 7 лет;
- работники самой компании McDonald’s, которых в Украине сейчас около 4 тыс.
25 сентября запущена рекламная кампания "i’m lovin’ it" ("Я
це люблю"). Помня о нынешних особенностях психологии потребителей, о которых я сказал ранее, вопреки правилам английской грамматики в этом слогане местоимение "я" ("I") пишется не заглавной, а строчной буквой. Началась кампания с тизеров в наружной рекламе и на ТВ. Основная же кампания стартовала 3 октября. Коммуникация
состоит из нескольких "я"-историй о том, что близко любому человеку, что составляет его ежедневные радости.