О рынке сотового телефона в РФ.

СОДЕРЖАНИЕ
1.АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1 Анализ влияния факторов внешней среды
1.2 Детерминанты национального ромба и рынок
1.3 Отраслевой конкурентный анализ
1.4Конкурентный анализ деятельности фирм в отрасли
1.5. Анализ возможностей применения различных базовых и бизнес-стратегий в отрасли
П. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Таблица 11
Профиль конкурентов
 
Критерии
  Профиль конкурентов (оценка в баллах)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Цена 2. Качество 3. Ассортимент 4.Услуги (доставка обучение, консультации) 5. Отсрочка платежей 6.Клиентоориентированность 7.Качество обслуживания 8. Доверие к торговой марке Нокиа
Самсунг
LG
Сони эрикссон
азиатские бренды
Наиболее острая борьба происходит с Самсунгом, со всеми основными фирмами по доверию к марке. Азиатские производители находятся в другой стратегической группе. Конкурируют с традиционными брендами по цене, снижая свои цены.
1.5. Анализ возможностей применения различных базовых и бизнес-стратегий в отрасли
Таблица 12
Базовые стратегии Сегменты отраслевого рынка Возможности применения Используют предприятия Лидерство в издержках Дифференциация Фокусирование
Анализ особенностей и возможностей применения бизнес-стратегий в отрасли
№ п/п Бизнес- стратегии Характеристика Направления применения Используют предприятия 1.
Стратегии концентрированного роста Возможности увеличения выпуска продукции Для усиления конкурентных позиций Нокиа,Самсунг,Сони Эрикссон, LG 1.1. Усиление
позиций на рынке Увеличение выпуска имеющегося продукта на освоенный рынок Для усиления конкурентных позиций Нокиа,Самсунг,Сони Эрикссон, LG 1.2. Развитие рынка Увеличение выпуска имеющегося продукта за счет освоения нового рынка Для усиления конкурентных позиций Нокиа,Самсунг,Сони Эрикссон, LG 1.3. Развитие продукта Рост размеров производства за счет выпуска нового продукта на освоенный предприятием рынок Для усиления конкурентных позиций Нокиа,Самсунг,Сони Эрикссон, LG П. Стратегии, построенные на преимуществах
кооперации (интегрированного роста) Объединение под одной крышей различных технологических этапов производства и распределения продукта Для усиления конкурентных позиций Нокиа,Самсунг,Сони Эрикссон, LG 2.1 Обратной вертикальной интеграции Приобретение влияния либо усиление контроля над поставщиками - - 2.2. Вперед идущей
вертикальной интеграции Приобретение влияния либо усиление контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем(системой распределения и продажи) Для усиления конкурентных позиций Нокиа,Самсунг,Сони Эрикссон, LG Ш. Стратегии, базирующиеся на преимуществах комбинирования(стратегии диверсифицированного роста) Нет возможности расширения со старым продуктом (новый продукт ) 3.1 Стратегии концентрической диверсификации Возможности производства нового продукта в существующем бизнесе (сильные стороны функционирования организации – техника, технология, кадры и т.п.) Для усиления конкурентных позиций Нокиа,Самсунг,Сони Эрикссон, LG 3.2. Стратегия
горизонтальной диверсификации Возможности производства нового, сопутствующего основному, продукта, технологически не связанного с ним, но использующим освоенный рынок, область поставок, торговую сеть - - 3.3. Стратегия
конгломератной диверсификации Новый, технологически несвязанный с основным продукт на новый рынок - - 1У. Стратегии, базирующиеся на преимуществах специализации - - 4.1 Узкоспециализированые предприятия Незанятая ниша, небольшой, но постоянный объем спроса - - 4.2 Венчурное предпринимательство Использование достижений НТП (новые продукты, техника, технология и т. п.) - - У. Стратегии целеноправленного сокращения Перегруппировка сил, спады и кардинальные изменения в экономике - - 5.1. Стратегия ликвидации Дальше не целесообразно вести бизнес - - 5.2. Стратегия «сбора
урожая» Сокращение затрат на развитие до минимума, отказ от долгосрочного развития в пользу сегодняшнего момента - - 5.3. Стратегия
сокращения размеров Закрытие или продажа нескольких своих подразделений с целью долгосрочного изменения границ бизнеса или ожидания лучших времен - - 5.4. Стратегия сокращения расходов Поиск возможностей сокращения нерациональных затрат - -

П. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
Компания Нокиа входит в стратегическую группу традиционных телефонных брендов. Другая стратегическая группа:
-азиатские бренды;
В данную стратегическую группу компании входить не нужно, так как товары этой группы уступают по цене, качеству, ассортименту и доверию к марке.
Компании целесообразнее конкурировать в своей группе по продукции лучшего качества, т.к. у нее есть для этого производственные, технологические и финансовые возможности.
Миссия Нокиа: "Соединяя людей, мы помогаем удовлетворению фундаментальной человеческой потребности в связи и социальном контакте. Nokia возводит мосты между людьми – находятся они врозь или лицом к лицу – и помогает людям получать необходимую информацию."
Максимизацию позиции фирмы в стратегической группе можно продолжать с помощью маркетингового продвижения и расширения сбытовой сети.
Базовая конкурентная стратегия комбинированная- лидерство по издержкам и дифференциация. Выбор стратегии лидерства по издержкам основан на том, что затраты на производство ниже за счет экономии на масштабе производства. Стратегия дифференциации предполагает отличия товара от конкурентов по имиджу, сервису, разнообразию товара.
Для выбора стратегии роста приведем матрицу Ансоффа –рис.2.
Рис.2.Матрица Ансоффа
Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок).
Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов.
Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов.
Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок)Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития.
Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:
-компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий.
-новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих.
-когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса.
-развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.
Компания с существующим продуктом работает на существующем рынке. С новым продуктом выходит на старый рынок.
Соответственно выбирается комбинированная стратегия: стратегия проникновения и развития продукта.
Продуктовая линия 1: премиум- сегмент. Продуктовая линия 2:средний сегмент.
Для линии 1 установим стратегию снятия сливок, компания максимизирует прибыль, выводя новый товар или позиционируя выгодно дорогой. Для линии 2- гибких цен, это означает что цена учитывает политику рынка, ценность покупателя.
Маркетинговая стратегия должна включать рекламу всех видов, стимулирование сбыта для ключевых клиентов. Выбор обоснован тем, что покупателями являются физические лица.
Продуктовая стратегия-расширение ассортимента.
Стратегия дистрибьюции-расширение сбытовой сети, покрытие стран и регионов.
Рекламный бюджет целесообразно принимать методом по целям, т.к. устанавливать маркетинговые цели и рассчитывать бюджет на конкретные мероприятия для их реализации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Ансофф И.Стратегический менеджмент. - Спб.: Питер,2009.-541 с
Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление/А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухин.-М.: Омега-Л,2008.-464 с.;
Романов А.П.,Жариков И.В. Стратегический менеджмент/И.В.Жариков, А.П.Романов. - Тамбов.: ТГТУ,2006.-80 с.;
Стратегический менеджмент под ред.А.Н.Петрова. - СПб.: Питер,2005.-496 с.;
Шевчук Д. Стратегический менеджмент/Д.Шевчук. - М.: Феникс,2006.-384 с.
http://www.svyaznoy.ru/about/press-centre/?ID=1105690
http://www.advertology.ru/article11583.htm

http://www.advertology.ru/article11583.htm
Ансофф И.Стратегический менеджмент. - Спб.: Питер,2009.-С.356
2