Вход

правление товарными запасами на предприятии оптовой торговли (на примере ….)

Дипломная работа
Дата создания 13.02.2016
Страниц 70
Вы будете перенаправлены на сайт нашего партнёра, где сможете оформить покупку данной работы.
6 930руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание Введение 5 Глава 1 Характеристика и анализ экономических задач, стоящих перед предприятиями оптовой торговли спортивными товарами 8 1.1 Характеристика и анализ экономических задач, стоящих перед предприятиями оптовой торговли 8 1.2 Анализ рынка оптовой торговли спортивной одеждой 20 Глава 2. Общая характеристика предприятия и сравнение с конкурентами 31 2.1 Анализ торговой деятельности ООО «Адидас» 31 2.2 Управление запасами на предприятии ООО «Адидас» 39 2.3. Характеристика и анализ основных экономических показателей ООО «Адидас» 47 Глава 3. Совершенствованию управления запасами на ООО «Адидас» 50 3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию управления запасами 50 3.2 Расчет экономической эффективности разработанных мероприятий 58 Заключение 66 Список используемой литературы 67 Приложения 69 Содержание

Фрагмент работы для ознакомления

В среднем, в год появляется около 15 новых магазинов Адидас. Финансовые показатели компании ООО «Адидас» представлены в таблицах 2.2 и 2.3.Таблица 2.2. Динамика изменения финансовых показателей за последние годы, тыс. руб.Статья затрат/доходов20122011201020092008Валовые поступления от продаж1058378947371852648738227767952Себестоимость354000316871285188246918256860Переменные затраты347531311080279977242405252166Постоянные затраты9393484081756756551968158Налоговые вычеты5258347068423623667738154Запасы и НП266165238249214427185652193128Дебиторская задолженность5349547885430973731338816Другие текущие активы143523128470115625100109104140Основные фонды15573131393975125459810862371129976Общая стоимость активов20204981808578162774714093121466059Собственный капитал1064786953106857810742696772601Чистая прибыль210331188270169446146707152615Таблица 2.3. Бухгалтерский баланс ООО «Адидас»АктивыПассивыТекущие активы, млн.рублейКапитал, млн. рублейДебиторская задолженность54Основной капитал55Запасы233Нераспределенная прибыль852Другие текущие активы144Добавочный капитал1225Всего текущих активов431Всего капитала2915Основной капитал, млн. рублейОбязательства, млн. рублейОсновные средства1357Краткосрочные обязательства103Нематериальные активы0Долгосрочные обязательсва1740Прочие внеоборотные активы200Всего обязательств1843Всего основного капитала1557Всего активов3976Всего пассивов3976Помимо прочего, политикой компании диктуется и структура цены, которая имеет вид, представленный в таблице 2.4. Текущая наценка позволяет компании содержать объем неликвидных запасов, равный объему продукции продаваемой на рынке за единицу времени.В компании принята другая группировка издержек, отличная от российской, составленная на основе МСФО (международных стандартов финансовой отчетности).Таблица 2.4. Структура цены на продукцию (на основе МСФО).КатегорияЭлементОписаниеПримерная доля в ценеStandardMarginОбщая торговая наценка64,99%1ContributionПрибыль21,1%2CAPEXКапитальные издержки10,46%OPEX (Операционные издержки)3Rent&RatesАренда и пени(в т.ч. хранение)16%4W&SЗарплаты и бонусы10,23%5DepreciationАмортизация3,9%6OtherExpencesДругие издержки(на погашение деб.задолж. и т.п.)3,3%CoS (Cost of Sales)Издержкипродаж35,01%1Factory priceЦена товара на фабрике16,2%2FreightДоставка товара14,5%3Customs ClearanceТаможенная очистка4.31%Глава 3. Совершенствованию управления запасами на ООО «Адидас»3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию управления запасамиПосле проведения анализа компании и выявления проблем предлагается комплекс мер по совершенствованию систем компании. Предлагаемые мероприятия по улучшению соответствуют существующей логистической стратегии компании, не требуют остановки бизнес-процессов и позволяют модифицировать закупочную деятельность компании.Мероприятия данного комплекса направлены на уменьшение объема запасов, борьбу с неликвидными запасами и увеличение оборачиваемости запасов компании.Совершенствование организационной структуры компании предлагается для улучшения межфункциональной координации. Как указано выше, на данный момент работы над планированием продаж, закупок и поставок проводится в 5 отделах (контроллинга, финансовом, закупок, развития розницы, развития Украины и Казахстана), связанных между собой лишь генеральным директором. Автоматизация составления графика поставок относительно графика спроса позволит упразднить целыйряд операций, таких как расчет времени доставки, выбор наилучшего способа доставки, выбор поставщика. Актуальность данной меры наиболее заметна, если вспомнить, что номенклатура реализуемой продукции компании ООО «Адидас» насчитывает более 10 тыс. артикулов и пополнение запасов происходит с малой периодичностью.Сокращение запасов является одним из путей реализации корпоративной стратегии компании. А именно избавление от неликвидных запасов компании. Данная мера необходима для сокращения общих логистических издержек за счет сокращения затрат на хранение, необходимых при условии наличия неликвидных запасов затраты на утилизацию и дополнительные затраты на учет и охрану данных запасов. Изменение системы прогнозирования продаж подразумевает разделение текущих сезонных коллекций на «суб-коллекции». Данное деление позволяет точнее определять прогнозируемые значения. Такого рода изменение в перспективе также повлияет на показатели уровня запасов. Работа в этом направлении позволяетувеличить точность планирования вследствие изменения организационной структуры и выделения обособленного отдела планирования. Изменение структуры прогнозирования продаж позволяет избежать заказа лишних единиц продукции. В процессе анализа деятельности компании было выявлено, что существующая организационная структура не соответствует требованиям, предъявляемым корпоративной стратегией развития компании, в частности – не обладает достаточной открытостью, гибкостью, а также характеризуется недостаточной скоростью мужфункциональной координации. Существующая организационная структура не позволяет достаточно точно и быстро выполнять некоторую часть логистических функций.Отсутствие выраженного отдела планирования и сложность управления (ввиду громоздкости настоящей структуры) не позволяют в точности выполнять функцию планирования. Так как функцию планирования и прогнозирования продаж в компании выполняют отдельные сотрудники отдела контроллинга, а функцию планирования запасов – отдельные сотрудники отдела закупок, то возникает вопрос о качестве управления и скорости реакции данных отделов в аспекте оперативности управления.Таким образом, выделение отдела планирования и сокращение директората позволит упростить коммуникацию между отделами, упростить координацию на высшем уровне, а также позволить адекватно оценивать деятельность как рядовых сотрудников, так и менеджеров по результатам деятельности направления работы, а не общего понятия «полезность для отдела». Рис.3. 1. Предполагаемая организационная структура ООО «Адидас».В рамках реорганизации существующей организационной структуры компании было решено поместить отделы контроллинга, развития розницы, закупок и планирования под руководство коммерческого директора. Это связано с тем, что текущими ключевыми бизнес-процессами планирование продаж, запасов и пополнение запасов. Также самое тесное взаимодействие внутри компании характерно для служб логистики маркетинга. Совмещение целей маркетинга и логистики может привести к хорошему результату в результате поисков компромиссов в сфере логистики и маркетинга относительно дизайна и оформления упаковки с учетом ограничений, выставляемых логистикой, например типом промышленной упаковки, потребительской упаковки, диктуемых целью оптимизировать затраты.Перенос отделов развития Украины и Казахстана в рамки отдела развития розницы обусловлен малой стратегической важностью данных направлений. Данное мероприятие призвано сократить издержки на персонал и стандартизировать периодическую отчетность данных отделов в соответствии с общепринятой в компании, несмотря на определенный перечень различий как в специфике деятельности, так и в общей структуре подразделений.Для определения направления работы выделенного отдела планирования необходимо провести анализ текущих продаж. Для проведения ABC-анализа с целью определения приоритетных товарных групп была составлена таблица. Для успешного проведения анализа необходимо соблюдение правила Парето.Таблица 3. 1Сводная таблица ABC-анализа товарных групп.Наименование группыКоличество (накопленный итог)Выручка(накопленный итог)Группапо ABC классификацииОбувь29%41%АКуртки42%61%АШтаны57%75%АКостюмы61%81%АМайки74%86%BСвитеры79%91%BГоловные уборы88%94%CШорты93%97%CПоло95%98%CОлимпийки97%99%CФутболки99%100%CЮбки/платья100%100%CВ таблице 3.1 представлены результаты анализа, проведенного на уровне товарных групп продукции, реализуемой ООО «Адидас», на основе данных 2012 года. Анализ показал, что невозможно выделить какие либо товарные группы, количество проданной продукции в которой составляло бы около 20% при объеме продаж около 80% от общего объема. Таким образом, в компании нет «проблемных категорий» товаров, поэтому планирование продаж должно осуществляться в рамках каждой товарной группы с учетом сезонности. Так как в настоящее время прогнозирование продаж осуществляется на основе исторических аналогий, точность прогноза остается на недостаточно высоком уровне.Так как планирование в настоящий момент ведется по методу исторических аналогий и данный метод зарекомендовал себя как достаточно эффективный, в связи с чем предлагается продолжить его использование, сделав предварительную разбивку прогнозов на товарные группы.С целью сокращения количества запасов в первой главе был проведен анализ имплементации товарных запасов, и ее уровень составляет 68%. В соответствии с общей корпоративной стратегией, основной целью цепи поставок является повышение оборачиваемости запасов, что на данном этапе может быть инициировано повышением продаж и снижением уровня запасов. Такого результата можно добиться путем объединения усилий отделов распределения и маркетинга. Стратегия гибких цен и стратегия скидок с цен позволяет при снижении уровня валовой прибыли увеличить продажи и снизить уровень запасов на определенный срок. Для поддержания запасов на необходимом уровне в отделе распределения должна быть разработана политика скидок при различных уровнях обслуживания и определены связи уровня запасов и системы скидок, а также отделы закупок и планирования должны следить за рыночными тенденциями при прогнозировании продаж и вводить соответствующие поправочные коэффициенты.В данном случае приоритетным становится более точный расчет прогнозных значений на основе теории, изложенной Сверчковым П.А. в статье о повышении рентабельности продаж, сутью которой является предложение об изменении базовых условий поставок, а именно частота поставок, минимальная сумма заказа, период поставок, уровень своевременности поставок и полнота выполнения заказа. В рассматриваемом примере стоит обратить внимание на полноту выполнения заказа и минимальную сумму заказа. Немаловажным фактором в вопросе прогнозирования спроса и влиянии на закупочную деятельность оказывает, по мнению Сверчкова П.А., точность прогноза, потому что с уменьшением периода прогноза возрастает точность этого прогноза. Таким образом, по модифицированной формуле Уилсона-Харриса (исходя из 2.2) для расчета оптимального размера заказа, на основе прогноза разница в объеме заказа будет составлять(3.1) , - при прогнозе за 12 месяцев(3.2), - при прогнозе за 4 месяца(3.3)(3.4)Таким образом, сокращение периода прогнозирования может позволить сократить конечный объем закупки на 12% (3.1-3.4). В связи с данными показателями и показателями имплементации товара можно предположить, что сокращение каждой поставки увеличит начальный уровень имплементации на (3.5).Повышение уровня имплементации на 9 процентных пунктов означает повышение продаж относительно уровня объема запасов, что приближает компанию к достижению результата – повышению оборачиваемости.Такого результата можно добиться только одним способом – принятием комплексных мер:Выделить отдел планирования в отдельную структурную единицу компании;Наладить процесс непрерывного планирования с целью повышения точности закупочной деятельности и корректировок деятельности отдела закупок.Информационная поддержка в компании достигла пика в общем развитии, однако большая часть повседневной работы требует больших усилий со стороны сотрудников, что обусловлено поддержкой со стороны SAPAGтолько основных информационных систем. Данная мера предполагает автоматизацию небольшого перечня операций, в частности составления графика поставок, формирования графика поступлений, плана поставок, карты поставок, а также выбора оптимального способа доставки из ранее отобранных шести (в соответствии с работой отдела логистики), описанных в Приложении 1.Рис.3.2. Блок-схема работы автоматизированной надстройки КИС для составления графика и карты отправокПрограмма, построенная на приведенном алгоритме (Рис.3.2.) позволяет отследить все текущие поставки и «одним кликом» построить карту поставок, на основе которой возможно осуществить подбор отправочных партий на ближайшие недели. Внедрение такой программы позволяет осуществлять непрерывный мониторинг изменений в прогнозах продаж, контролировать поставки с учетом дат окончания производства и сотрудничать с отделом планирования на уровне EDI, одной из задач которой и является сокращение документооборота и задержек в передаче данных в цепи поставок.3.2 Расчет экономической эффективности разработанных мероприятийНа объем продаж влияет стратегия взаимодействия со службой маркетинга, используемая для избавления от неликвидных запасов путем применения гибкой скидочной политики, при которой выручка будет равна себестоимости продукта.Таблица 3. 2Изменение поступлений от продажВид значенияЗначениеВаловые поступления от продаж1 058 378 тыс. руб.Объем неликвидных запасов78 077 тыс. руб.Новое значение валовых поступлений1058378 тыс. руб.+78077 тыс. руб.= 1 136 455 тыс. руб.Использование более точных методов прогнозирования позволяет снизить издержки на хранение продукции. Использование точного графика поставки позволяет консолидировать партии отправки от поставщиков и тем самым сокращать стоимость доставки.Таблица 3. 3Изменение себестоимости реализуемой продукцииВид значенияЗначениеСебестоимость реализуемых товаров354 000 тыс. руб.Себестоимость с учетом реализации неликвидных запасов, сокращения затрат на хранение и транспортировку и роста затрат на маркетинг387 271тыс. руб.Разница в себестоимости до и после принятия мер354 000 тыс. руб.-387 271 тыс. руб.= -26 629тыс. руб.Постоянные затраты отражают изменения, связанные с реструктуризацией компании, в частности, с переводом части сотрудников в отдел планирования, упразднением должности директора по развитию Украины и Казахстана, директора отдела контроллинга, директора по развитию розницы, директора отдела закупок, соответствующих понижений в организационной структуре компании некоторых сотрудников.Таблица 3. 4Изменение постоянных затратВид значенияЗначениеПостоянные затраты93 934 тыс. руб.Постоянные издержки после реструктуризации90 176 тыс. руб.Разница в объеме постоянных издержек до и после принятия мер93 934 тыс. руб.-90 176 тыс. руб.= 3 757 тыс. руб.Изменение вызвано сменой состава поставщиков сопутствующих услуг (маркетинговых, логистических), а также услуг по изменению количества обрабатываемого на складе товара.Таблица 3. 5Изменение переменных затратВид значенияЗначениеПеременные затраты347 531 тыс. руб.Переменные затраты после введения изменений337 974тыс. руб.Разница в объеме переменных затрат до и после принятия мер 347 531 тыс. руб.-337974 тыс. руб.= 9 557 тыс. руб.Изменение вызвано изменением объема закупок в связи со сменой системы прогнозирования продаж, маркетинговой политикой распродаж и предполагаемой утилизацией неликвидных запасов.Таблица 3. 6Изменение затрат на запасыВид значенияЗначениеЗатраты на запасы266 165 тыс. руб.Затраты на запасы после принятия мер232 895тыс. руб.Разница в объеме затрат на запасы до и после принятия мер266 165 тыс. руб.-232 895 тыс. руб.= 33270 тыс. руб.В подтверждение эффективности вводимых мер необходимо оценить, каким образом предлагаемые мероприятия повлияют на финансовые показатели компании в целом.Одним из наиболее надежных способов оценки целесообразности введения изменений считается модель стратегической прибыли.Данная модель позволяет определять общее влияние мероприятий по улучшению деятельности компании с учетом потоков наличных денежных средств и использования активов [7, c. 649].Для расчета необходимы исходные данные из бухгалтерского баланса компании и ее финансовых отчетов. Приведем исходные данные для расчета модели стратегической прибыли, полученные из бухгалтерского баланса и финансовых отчетов компании.При расчете модели стратегической прибыли до применения мероприятий по улучшению деятельности компании на основе исходных данных были определены следующие основные показатели модели:Таблица 3. 7Исходные данные расчета модели стратегической прибылиПоказательЗначение показателя, тыс. рубВаловые поступления от продаж1058378Стоимость реализованной продукции702884Постоянные затраты93934Переменные затраты47515Стоимость запасов624613Другие текущие активы143523Дебиторская задолженность53495Основные фонды1557313Доходность активов составляет0,1041Финансовый рычаг – 1,9Оборачиваемость активов - 0,5238Такие низкие показатели обусловлены большой торговой сетью и большими средствами в основных фондах. Данный показатель высок, так как в распоряжении ООО «Адидас» находятся более 1000 магазинов.Модель «как есть» приведена на Рис. 3.3. Далее необходимо оценить влияние улучшений на финансовые показатели.Рис.3. Модель стратегической прибыли «как есть»Рис.3. Модель стратегической прибыли «как должно быть»Проанализируем влияние мероприятий по улучшению систем компании на расчетные параметры модели стратегической прибыли:Таблица 3. 8Изменение финансовых показателей компании в результате введения комплекса мерСтатья затрат/доходовТекущая ситуацияПроектАбсолютная разница, тыс. рубРазница,%Валовые поступления от продаж10583781091649332713,1%Себестоимость354000387271332719,4%Переменные затраты347531337974-9557-2,7%Постоянные затраты9393490176-3757-4,0%Налоговые вычеты525835524626635,1%Запасы и НП266165232895-33271-12,5%Дебиторская задолженность534955349500,0%Другие текущие активы14352314352300,0%Основные фонды1557313155731300,0%Общая стоимость активов20204981987227-33271-1,6%Собственный капитал1064786106478600,0%Чистая прибыль210331220982106525,1%Финансовый рычаг1,8981,8660-1,6%Рентабельность собственного капитала0,1980,20805,1%Доходность активов10,41%11,12%06,8%Оборачиваемость активов0,5240,54904,9%Маржа чистой прибыли0,1990,20201,9%Общие затраты, тыс. руб441465428150-13314-3,0%Валовая прибыль, тыс. руб70437870437800,0%В результате внедрения комплекса мер изменились следующие показатели:Рост оборачиваемости активов на 0,6 процентных пункта (на 6,8%)Общие затраты сократились на 3%Общая стоимость активов снизилась на 1,6%С изменением маркетинговой политики выросли валовые поступления от продаж на 3,1%После пересчетов основных финансовых показателей необходимо оценить, как предлагаемые меры повлияли на один из ключевых показателей эффективности – оборачиваемость запасов. Для этого подставим необходимые значения в формулу 3.6(3.6)Таким образом, предполагаемые меры способны повысить в текущем году показатель оборачиваемости в 1,66/1,33=1,25 раза, то есть на 25%.Изменения в системе прогнозирования достаточно сложно оценить, так как какие-либо изменения почувствуются не ранее, чем через 7-8 месяцев из-за текущей структуры бизнес-процессов.ЗаключениеУправление поставками и запасами является одной из главных стратегических функций логистики, связанных с решением общих корпоративных задач. В рамках данной работы были приведены мнения различных авторов относительно теории управления запасами и проанализирована целесообразность использования их методов. В результате проведенного исследования были выработаны рекомендации для совершенствования закупочной деятельности компании в соответствии с корпоративной стратегией и целью повысить оборачиваемость запасов.Были предложены методы автоматизации текущей деятельности отдела закупок, возможная реструктуризация компании, а также экономическое обоснование использования предложенных мер.Таким образом, можно сделать вывод, что совершенствование закупочной деятельности возможно при условии реструктуризации компании, построения правильной организационной структуры, изменения порядка прогнозирования спроса, а также автоматизации составления графиков доставки, поставки товара на всем пути его следования от фабрики до магазина.Список используемой литературыВиноградовА.Б.Стратегические приоритеты межфункциональной логистической координации на отечественных предприятиях розничной торговли//Логистика и управление цепями поставок, № 6, 2006. -С. 60-74.Дж. Сток, Д. Ламберт Стратегической управление логистикой. – М.: ИНФРА-М, 2005 – 797 с.Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).Дыбская В.В.Организация взаимодействия логистики и маркетинга как средство повышения конкурентоспособности фирмы//Логистика и управление цепями поставок, № 6, 2005. -С. 45-53.Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. – 720 с.Захаров С.И.Интегрированная информационная поддержка управления цепями поставок торговой компании//Логистика и управление цепями поставок, № 1, 2004. -С. 41-52.Иванов Д.А. Управление цепями поставок / Д.А. Иванов. - СПб.: Изд-во Политехн, ун-та, 2009. - 660 с.Корпоративная логистика в вопросах и ответах. / Под ред. проф. В.И. Сергеева. Изд. 2-е пер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.Павловская Т.А. C#. Программирование на языке ывсокого уровня. Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с.: ил.СверчковП.А.Влияние базовых условий поставок на доходность активов//Логистика и управление цепями поставок, № 4, 2010. -С. 43-51.Сергеев В.И.Как сформировать эффективную организационную структуру управления логистикой компании//Логистика и управление цепями поставок, № 1, 2004. -С. 66-83.СергеевВ.И. Логистическиесистемымониторингацепейпоставок. Учеб. пособие, - М.: ИНФРА-М, 2003. - 172 с.СергеевВ.И. Оптимизация решений по логистике снабжения в цепях поставок сетевой розницы//Логистика и управление цепями поставок, № 6, 2006. -С. 27-43.Стерлигова А.Н. Анализ термина «интеграция» в контексте управления организацией//Логистика и управление цепями поставок, № 6, 2005. - С. 70-77Уотсон К., Нейгел К., Педерсен Я.Х., Рид Дж., Скиннер М. VisualC# 2010: Полный курс.:Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вилльямс», 2011. – 960 с.Jan R. Williams, Susan F. Haka, Mark S. Bettner, Joseph V. Carcello. Financial & Managerial Accounting, — 2008, ISBN 978-0-07-299650-0. (англ.)Goldratt, E. M., & Cox, J. The Goal: A Process of Ongoing Improvement (Rev. ed.), — 1986. ISBN 978-0-88427-178-9. Организационная структура ООО «Адидас» (http://dehermap4152.emea.adsint.biz/cs2011/structure.aspx#-filtering+RUMOS)Разгуляев В.С. Ликвидация неликвидов (http://upravlenie-zapasami.ru/statii/likvidaciya-nelikvidov/)Financial Reporting. adidasGroup personel database. Local Intranet channel. http://deheremap4163.emea.adsint.biz/cs2011/annual_reporting_group.aspxSAP AFS FI/ CO. adidasGroup personel wikipedia. Local Intranet channel. http://deheremap4163.emea.adsint.biz/cs2011/adidasgroupwiki/w/adiweb/15788.sap-afs-fico.aspx#SAP_AFS_FI_COПриложенияПриложение 1. Описание маршрутов доставки Таблица П.1.1Описание основных маршрутов движения товарных потоков от фабрики до склада.Маршрут следованияОписаниеБазовый маршрут доставки включал транспортировку продукции до немецкого города Бремерхафен с использованием морского вида транспорта, затем перегружался на фидерное судно, следовавшее до города Санкт-Петербург, где проходило таможенную очистку, после чего автомобильным транспортом доставлялось до склада в Климовске.Для сокращения времени доставки и минимизации транспортных издержек в ООО “Адидас” применяются различные комбинации видов транспорта и маршрутов доставки. В зависимости от материальных затрат, связанных с ускоренной доставкой, и необходимым сокращением времени доставки были разработаны 4 дополнительных маршрута доставки с использованием железнодорожного и авиационного видов транспорта.Для ускорения доставки товаров до центрального склада принималось решение об использовании автомобильного транспорта от города Бремерхафен до города Климовск через таможню в г. Серпухов. Товары доставляется до города Дубаи морским видом транспорта, после этого авиационной перевозкой до немецкого города Дюссельдорф и затем автомобильным транспортом до города Климовск с таможенной очисткой в г. Серпухов. Данный маршрут позволяет сократить время доставки на 17 дней в сравнении с базовым маршрутом доставки.Товары доставляются авиаперевозкой до города Дюссельдорф и затем автомобильным транспортом до города Климовск. Данный маршрут позволяет сократить время доставки на 31 дней в сравнении с базовым маршрутом доставки.Товары доставляются авиаперевозкой до Москвы с таможенной очисткой в аэропорту Домодедово. Сокращение времени доставки составляет 38 дней.

Список литературы

Список используемой литературы 1. ВиноградовА.Б. Стратегические приоритеты межфункциональной логистической координации на отечественных предприятиях розничной торговли//Логистика и управление цепями поставок, № 6, 2006. -С. 60-74. 2. Дж. Сток, Д. Ламберт Стратегической управление логистикой. – М.: ИНФРА-М, 2005 – 797 с. 3. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА). 4. Дыбская В.В.Организация взаимодействия логистики и маркетинга как средство повышения конкурентоспособности фирмы//Логистика и управление цепями поставок, № 6, 2005. -С. 45-53. 5. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. – 720 с. 6. Захаров С.И.Интегрированная информационная поддержка управления цепями поставок торговой компании//Логистика и управление цепями поставок, № 1, 2004. -С. 41-52. 7. Иванов Д.А. Управление цепями поставок / Д.А. Иванов. - СПб.: Изд-во Политехн, ун-та, 2009. - 660 с. 8. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. / Под ред. проф. В.И. Сергеева. Изд. 2-е пер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с. 9. Павловская Т.А. C#. Программирование на языке ывсокого уровня. Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с.: ил. 10. СверчковП.А.Влияние базовых условий поставок на доходность активов//Логистика и управление цепями поставок, № 4, 2010. -С. 43-51. 11. Сергеев В.И.Как сформировать эффективную организационную структуру управления логистикой компании//Логистика и управление цепями поставок, № 1, 2004. -С. 66-83. 12. СергеевВ.И. Логистическиесистемымониторингацепейпоставок. Учеб. пособие, - М.: ИНФРА-М, 2003. - 172 с. 13. СергеевВ.И. Оптимизация решений по логистике снабжения в цепях поставок сетевой розницы//Логистика и управление цепями поставок, № 6, 2006. -С. 27-43. 14. Стерлигова А.Н. Анализ термина «интеграция» в контексте управления организацией//Логистика и управление цепями поставок, № 6, 2005. - С. 70-77 15. Уотсон К., Нейгел К., Педерсен Я.Х., Рид Дж., Скиннер М. VisualC# 2010: Полный курс.:Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вилльямс», 2011. – 960 с. 16. Jan R. Williams, Susan F. Haka, Mark S. Bettner, Joseph V. Carcello. Financial & Managerial Accounting, — 2008, ISBN 978-0-07-299650-0. (англ.) 17. Goldratt, E. M., & Cox, J. The Goal: A Process of Ongoing Improvement (Rev. ed.), — 1986. ISBN 978-0-88427-178-9. 18. Организационная структура ООО «Адидас» (http://dehermap4152.emea.adsint.biz/cs2011/structure.aspx#-filtering+RUMOS) 19. Разгуляев В.С. Ликвидация неликвидов (http://upravlenie-zapasami.ru/statii/likvidaciya-nelikvidov/) 20. Financial Reporting. adidasGroup personel database. Local Intranet channel. http://deheremap4163.emea.adsint.biz/cs2011/annual_reporting_group.aspx 21. SAP AFS FI/ CO. adidasGroup personel wikipedia. Local Intranet channel. http://deheremap4163.emea.adsint.biz/cs2011/adidasgroupwiki/w/adiweb/15788.sap-afs-fico.aspx#SAP_AFS_FI_CO список литературы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
Сколько стоит
заказать работу?
1
Заполните заявку - это бесплатно и ни к чему вас не обязывает. Окончательное решение вы принимаете после ознакомления с условиями выполнения работы.
2
Менеджер оценивает работу и сообщает вам стоимость и сроки.
3
Вы вносите предоплату 25% и мы приступаем к работе.
4
Менеджер найдёт лучшего автора по вашей теме, проконтролирует выполнение работы и сделает всё, чтобы вы остались довольны.
5
Автор примет во внимание все ваши пожелания и требования вуза, оформит работу согласно ГОСТам, произведёт необходимые доработки БЕСПЛАТНО.
6
Контроль качества проверит работу на уникальность.
7
Готово! Осталось внести доплату и работу можно скачать в личном кабинете.
После нажатия кнопки "Узнать стоимость" вы будете перенаправлены на сайт нашего официального партнёра Zaochnik.com
© Рефератбанк, 2002 - 2017