Анализ развития международных гостиничных цепей в России (на примере одной Гостиничной сети)

Оглавление
Введение
1. Международный гостиничный бизнес, его современное содержание и особенности
1.1. Сущность и общая характеристика гостиничных цепей
1.2.История и пути формирования мировых гостиничных цепей
1.3.Анализ особенностей, требований и направлений деятельности крупнейших международных гостиничных цепей с точки зрения международного гостиничного бизнеса
2. Гостиничные цепи в России
2.1. Исследование процесса внедрения иностранных гостиничных цепей на российский рынок
2.2. Оценка преимущества развития и вхождения в гостиничные цепи
2.3. Анализ современного состояния и проблем гостиничного бизнеса РФ на примере «Холидей Инн»
3 . Перспективы развития международной гостиничной цепи « Холидей Инн»
3.1. Рекомендации по совершенствованию деятельности компании
3.2.Перспективы развития гостиничных цепей в РФ.
Заключение
Список литературы

Executive King 19200 руб. Двухкомнатный номер 25600 руб. Двухкомнатный номер Executive 30720 руб. На начало 2010 г. Обсуживающий персонал гостиницы составлял 135 человек (таблица7 ).
Таблица 7
Сведения о работниках и расходах на оплату труда и социальное обеспечение
Фонд оплаты труда в 2009 году составил 42,8 млн. руб., что на 0,9 млн. руб. меньше чем в 2008 году. Доля ФОТ в издержках производства и обращения к доходам предприятия без НДС составила 24,5 %,что ниже уровня 2008 г на 2,7%.
В связи с оптимизацией расходов по персоналу гостиница провела в 2009 году ряд мероприятий по упорядочению численности и штата. По производственной необходимости ликвидировано несколько структурных подразделений, функции которых были переданы сторонним организациям. Из штатного расписания полностью или частично исключены:
с февраля 2009 года ремонтно-строительная служба, служба сантехнического оборудования, служба электромеханического оборудования и служба энергетики,
с апреля 2009 года уборщики производственных помещений во всех службах гостиничного комплекса и водители легковых автомобилей отдела снабжения,
Среднемесячная зарплата горничных составляет 17326 руб.
В таблице 8 представлен анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности
Таблица 8
Изменение основных показателей результатов деятельности по сравнению с предыдущим годом:
Показатели деятельности 2009 г. 2010 г. Изменение: прирocт (+), снижение(-) Среднегодовая загрузка гостиницы, % 45,04 56,82 26,15% Выручка (нетто) от реализации товаров и услуг, т.р. 415948 509540 22,50% Себестоимость, т.р. 324899 367582 13,14% Прибыль от реализации, т.р. 91049 141958 55,91% Прочие доходы, т.р. 281 551 124 442 -55,8% Прочие расходы, т.р. 583 883 268 450 -54,02% Прибыль (Убыток) до налогообложения, т.р. -211 283 -2050 -99,03% Прибыль (Убыток) после налогообложения, т.р. -211194 -2067 99,02% Валюта баланса, т.р. 1813241 1708022 -5,8% Собственный капитал, т.р. 434604 430646 -0,9% Рентабельность, % 28,02 38,62 37,83% Абсолютная ликвидность 0,02 0,13 550% К-т срочной ликвидности 0,16 0,34 112,5% К-т тек. Ликвидности 0,31 0,37 19,35% Чистые активы, т.р. 434604 430646 -0,9% Основным видом деятельности в соответствии с Уставом является обеспечение проживания в гостинице граждан Российской Федерации и зарубежных стран как в индивидуальном порядке так и в составе организованных групп.
Доля доходов от проживания в общем объеме доходов отеля составляет 67,8%, что на 12,3% ниже, чем в 2008 году. Снижение доли доходов связано с изменением структуры туризма и снижением загрузки номерного фонда на 10,3%. Кроме того гостиница принципиально пересмотрела ценовую политику номерного фонда в связи со снижением привлекательности туристических поездок в условиях мирового экономического кризиса.
В 2009 году принято 34,3 тыс. гостей, в том числе 8,8 тыс. иностранных граждан и 25,5 тыс.граждан России, что на 9,2 .тыс.человек меньше, чем в 2008 году. Доля российских граждан в общем заезде составляет 74,3%, что ниже 2008 г на 5,7%. Предоставлено 112,1 тыс.. место/дней обслуживания, что на 27,1 тыс. место/дней меньше, чем в 2008 году. Изменения произошли за счет снижения заезда туристов на 7,3 тыс чел. (в т.ч. групповых на 6,8 тыс.чел.), бизнесменов и гостей свободного поселения на 1,9 тыс.чел. Коэффициент загрузки номерного фонда составил в 2009 году 56,82 % против 45,04% в 2008 году. В 2009 году количество номеров в эксплуатации не менялось и составляло 399 номеров 710 мест.
Доходы от сдачи в аренду помещений под офисы увеличились на 10,9 млн.руб. и составили 35,9 млн.руб., в т.ч. доход от предоставления наружной рекламы 12,0 млн.руб.
Основная прибыль предприятия от реализации продукции и услуг увеличилась на 50,9 млн.руб. и составила 141,9 млн.руб. Рентабельность хозяйственной деятельности (отношение прибыли от реализации к доходам без учета НДС) составила 38,62 % против 28,02% в 2008 году.
Прочие доходы и расходы снизились в 2009 г на 157,1 млн. руб. и составили 124, 4 млн.руб.
Основной причиной снижения прочих доходов и расходов являются расходы по необязательной продажи валюты, которые в 2009 году снизились на 101,7 млн.руб. и 101,9 млн.руб.соответственно.
Прочие расходы в 2009 году без учета стоимости проданной валюты снизились на 315,4 млн. руб., в том числе за счет расходов по выбытию векселя в 2008 году на сумму 42,1 млн. руб.
Расходы, не учитываемые в производстве, составили 1,7 млн. руб. против 4,7 млн. руб. в 2008 году.
Балансовая прибыль предприятия (прибыль до налогообложения) по итогам 2009 года составила -2050 млн. руб.
Финансовое состояние в течение года было стабильным. В течении всего отчетного периода расчеты по всем налогам и сборам как в федеральный, так и в городской бюджеты, а также во внебюджетные фонды производились в установленном законом сроки, просроченной задолженности на 01.01.2010г нет.
Общая оценка результатов деятельности в данной отрасли удовлетворительная. Результаты деятельности соответствуют тенденциям развития отрасли.
Причинами, обосновывающие полученные удовлетворительные результаты деятельности являются эффективность деятельности компании и политика в области цен, повышение уровня продаж, более полное использование основных фондов.
Основным рынком, на котором эмитент осуществляет свою деятельность, является рынок гостиничных услуг Москвы.
Основными факторами возможного сокращения объемов реализации услуг являются резкое изменение политической и экономической ситуаций в стране, военные конфликты и глобальные катастрофы - экологические, транспортные, произошедшие в Российской Федерации, увеличение конкуренции со стороны крупных участников рынка туристических и гостиничных услуг.
Для поддержания и наращивания объемов продаж проводятся маркетинговые исследования, активная работа по поддержанию достигнутых соглашений с сотрудничающими партнерами, а также поиск новых российских и зарубежных партнеров и компаньонов с целью увеличения объема продаж, осуществляется мониторинг потенциальных и действующих российских и зарубежных туристических рынков. Специалисты отеля принимают участие в туристических выставках с целью увеличения уровня реализации услуг предприятия. Разработаны специальные цены для разных временных периодов и туристических компаний

3 . Перспективы развития международной гостиничной цепи « Холидей Инн»
3.1. Рекомендации по совершенствованию деятельности компании
Приоритетным направлением совершенствования деятельности гостиницы Холидэй Инн должно стать улучшение качества оказываемых гостиничных услуг по размещению туристов. В связи с этим рекомендуемыми направлениями деятельности является:
повышение уровня комфорта проживания, улучшение номерного фонда в гостинице;
поддержание статуса гостиницы,
развитие спектра дополнительных, в том числе деловых услуг по принципу: все для проживания и решения вопросов – в гостинице.
Совершенствование деятельности гостиницы должно быть основано на рекомендациях со стороны клиентов, в связи с чем рекомендуется проведения опроса с целью выявления пожеланий посетителей.
В процессе реализация в организации подхода к качеству, ориентированного на потребителя, рекомендуется применения таких методов, как подход SERVQUAL (анкета содержит 22 вопроса, оценка происходит по 7-балльной шкале), метод критических инцидентов, опрос потребителей на предмет негативного или позитивного опыта, метод анализа контактных точек, политика жалоб.
Реализация подхода к качеству, ориентированного на производство, предполагает оценку качества процесса оказания услуги. При таком подходе применяется метод таинственных покупателей. Независимый эксперт производит оценку качества обслуживания как потребитель.
Принятие решений по приоритетным направлениям деятельности базируется:
на пожеланиях и предпочтениях клиентов по развитию уровня услуг в гостинице;
на требованиях к средствам размещения, установленных системой классификации гостиниц.
Одним из путей совершенствования деятельности гостиницы является расширение спектра предлагаемых услуг. При этом целесообразно развивать отдельные услуги, соответствующие гостинице более высокой категории, тем самым довести общий комплекс услуг в гостинице до уровня классификации гостиницы навысшую категорию.
В процессе осуществления действия по совершенствованию деятельности в соответствии с рекомнедациями следует придерживается следующих принципов:
В отношении Клиентов:
Являясь на сегодняшний день крупным учреждением, Гостиница ориентируется, в основном, на обслуживание клиентов крупного и среднего бизнеса. Кроме обслуживания туристических групп, Гостиницей в большом количестве предоставлены услуги по размещению и обслуживанию туристов-индивидуалов. Коллектив Гостиницы  прилагает много усилий для того, чтобы учитывать все пожелания посетителей  и сделать  гостиничное обслуживание наиболее удобным и доступным для них.
В отношении руководителей и сотрудников:
Деловая репутация Гостиницы (как и любого другого субъекта бизнеса) – важная составная часть его имиджа.  Без достойного имиджа сегодня невозможно рассчитывать на серьезный успех в бизнесе и высокую репутацию в деловых кругах. В этой связи не случайно использование такого понятия, как «репутационный менеджмент», проблема которого актуальна не только для каждого отдельно взятого субъекта экономических отношений, но и для государства в целом. 
Профессиональная компетентность сотрудников – один из важнейших принципов формирования  трудового коллектива Гостиницы. Соблюдение культуры служебных отношений, телефонного и речевого этикета, правил внутреннего трудового распорядка способствуют формированию позитивного настроя в коллективе,  координации рабочей деятельности, повышению производительности труда.
Перспективы развития гостиничных цепей в РФ.
В настоящее время экспансия глобальных компаний на отечественный рынок является очевидным фактом, реагировать на который местные производители могут по-разному. Можно прекратить производство и не конкурировать в тех сферах, где нет особого смысла. Другой путь связан с поиском наиболее эффективных организационных форм международного сотрудничества с известными на мировом гостиничном рынке организациями. В современных условиях, когда конкуренция с иностранными организациями переместилась на российский рынок, российские организации должны развивать различные формы международного сотрудничества, позволяющие осваивать правила глобального бизнеса, адаптироваться к требованиям международных рынков и повышать как конкурентоспособность продукции и услуг, так и самой организации в целом.
Таким образом, процессы глобализации приводят к тому, что организации индустрии гостеприимства с целью повышения эффективности деятельности наряду с использованием имеющихся факторов производства продуктов или услуг должны также уделять внимание следующим аспектам:
обеспечение прочных позиций организации в ценовой конкуренции в глобальном масштабе, в том числе с иностранными гостиничными организациями на российским рынке;
активная инновационная деятельность организаций, постоянное совершенствование, увеличение перечня оказываемых услуг, использование последних достижений в управлении, маркетинге, финансах и т.д.;
использование современных информационных технологий, получение новых идей относительно дальнейшего совершенствования предлагаемого продукта и услуг, проведение исследований рынка;
формирование известной торговой марки организации, поддержание ее имиджа, завоевание признания у потребителей.
Специалисты считают, что создание и управление глобальным объединением — это сложный процесс, требующий немало времени и ресурсов, поэтому многие компании за рубежом обращаются к другой форме организации международного сотрудничества — стратегическим альянсам.
В целом теоретические аспекты развития стратегических альянсов еще недостаточно разработаны. Одной из основных причин этого является невозможность посмотреть на это явление как бы со стороны из-за малого времени их существования и неясности результатов большинства альянсов.
Можно выделить следующие варианты развития стратегических альянсов.
1. Кооперация в рамках последовательных программ приводит к концентрации, т.е. слиянию, перекрестному участию или другой форме перегруппировки собственности участников стратегических альянсов. В этом случае союз является лишь переходным этапом на пути к концентрации.
2. Кооперация носит эпизодический характер и прекращается, не затронув стратегических позиций участников, независимо от результатов сотрудничества. После завершения проекта каждый участник вновь становится самостоятельным, хотя союз меняет условия конкуренции между партнерами.
3. Стратегические альянсы развиваются во времени, выходя за рамки первоначальных целей, но это не приводит к вертикальной интеграции. Каждый партнер сохраняет самостоятельность в области принятия решений и право выйти из союза. Существование таких «незаконченных» союзов свидетельствует о стремлении фирм-партнеров воспользоваться опытом совместной работы для повышения эффективности кооперации.
4. Структуры, создаваемые для осуществления совместной деятельности или кооперативных программ, постепенно выходят из-под контроля партнеров и начинают действовать как самостоятельные предприятия, логика развития которых вступает в конфликт с интересами партнеров.
5. Усиление стратегических позиций одного из партнеров в ущерб другим благодаря участию в стратегических союзах. Слабые партнеры используют союзы, чтобы преодолеть свое технологическое отставание, а сильные — для нейтрализации более слабых, препятствуя их превращению в конкурентов.
Главным фактором риска, сдерживающим активное освоение нового поля деятельности, является масштабность задачи. Минимальные объемы строительства — около 1000 гостиниц по всей стране. Инвесторы, располагающие достаточными средствами для реализации крупных гостиничных проектов, стремятся к оптимизации отдачи от капиталовложений, в том числе и за счет экономии на масштабах производства. Оптимизация затрат возможна при наличии типового продукта, налаженных связей с поставщиками и, наконец, наличия профессиональной управляющей компании.
Основным препятствием на пути гостиничного бума в городах России можно назвать не столько дефицит денежных средств на реализацию проектов, сколько отсутствие механизмов управления. В то же время международный опыт показывает, что существует способ преодолеть это препятствие путем унификации конечного продукта и его объединения в гостиничные сети.
Для современного этапа развития рынка гостиничной недвижимости характерно привлечение иностранного капитала. Механизм привлечения таков: формируется объединение, состоящее из руководителя проекта (генподрядчика), управляющей компании (оператора) и финансовой структуры. Примером такого объединения стал совместный проект SRV International, Rezidor SAS, Delta Capital Management (при участии скандинавских фондов Swedfund и Finnfund) по строительству сети гостиниц под брендами Radisson SAS, Park Inn, Country Inn. Первый отель Park Inn уже открылся в Екатеринбурге.
Еще одна тенденция — это объединение российского административного ресурса, западного менеджмента и капитала, которое позволяет осуществлять крупномасштабные проекты в достаточно короткие сроки. Например, компания Conseillon Belegging B. V. создала структуру, в которую кроме оператора “Аккор” (марка Ibis) входит корпорация “ТемпСтройСистема”, а финансирование осуществляется Европейским банком реконструкции и развития. Компания занимается строительством гостиничных объектов в Калининграде и Нижнем Новгороде.
Эти примеры не исчерпывают список тех компаний, которые потенциально готовы раскинуть гостиничные сети по России. Первые крупные региональные проекты зададут определенный темп, под который в дальнейшем будут подстраиваться остальные участники рынка.
Как показали результаты исследования, ключ к повышению уровня производительности труда в российских гостиницах - в совершенствовании деятельности российских несетевых гостиниц, на которые приходится 52 из 82 процентных пунктов отставания в производительности от уровня США. Если в России не будут проведены экономические реформы, больших перемен ожидать не следует. В лучшем случае, некоторые западные сети расширят свое присутствие на российском рынке, в основном для удовлетворения необеспеченного спроса в сегменте трех- и четырехзвездочных гостиниц. Ряд международных гостиничных сетей данного сегмента рынка уже ведут поиск инвесторов для финансирования реконструкции существующих гостиниц и строительства новых. В результате такого развития событий доля рынка гостиничных сетей через 10 лет могла бы вырасти до 20-25% (при нынешнем уровне в 15%). В рамках этого сценария производительность труда в отрасли в течение 10 лет возросла бы до 20-25% от уровня США при объеме производимых услуг в расчете на душу населения около 6-8% от американского. Для того же, чтобы производительность труда в российском гостиничном секторе превысила 20-25% от уровня США, необходимо осуществление масштабного реструктурирования отрасли в условиях экономического роста. В случае осуществления таких реформ, производительность труда в российских несетевых гостиницах, по нашим оценкам, может достичь в течение 10 лет около 50% от среднего уровня производительности труда в США.
Как показывает международный опыт, спрос на гостиничные услуги возрастает по мере развития экономики страны .
В настоящее время большинство должностных лиц в России не рассматривают гостиничный сектор как важный источник роста занятости. Частично такое отношение - наследие прошлого, когда индустрия туризма и отдыха рассматривалась как второстепенная и несерьезная отрасль. Опыт говорит об обратном: во многих странах гостиничный бизнес является важным источником занятости и поступлений твердой валюты, особенно в свете важных взаимодополняющих связей со смежными отраслями, такими как туризм и строительство. Тем не менее, для обеспечения роста инвестиций и повышения уровня занятости в этой отрасли инвесторы должны действовать в рамках более открытого и не обремененного бюрократизмом порядка приобретения и аренды земельных участков и утверждения строительных проектов (включая либерализацию требований по сохранению фасадов зданий).
В России пока не сложился класс собственников, владеющих большим количеством гостиничных объектов, а услуга профессионального управления не сформировалась по той причине, что владельцы гостиниц не доверяют наемным менеджерам.
Эта ситуация быстро меняется, поскольку современный этап развития российского гостиничного рынка отличается от того состояния, в котором он был 15 лет назад. В ближайшее время сетевой продукт будет развиваться на российском рынке в двух направлениях.
Первое направление связано с российскими управляющими компаниями. Первые российские сети формировались на базе “общности владения”, принцип объединения на этой стадии — чем владеешь, тем и управляешь. При таком варианте формирования гостиничной сети полномочия управляющей структуры достаточно широки. Однако существует ряд препятствий, сдерживающих интенсивное развитие этого направления: во-первых, для того чтобы стать собственником нескольких гостиниц, нужно иметь начальный капитал, объем которого исчисляется десятками миллионов долларов. Во-вторых, для того чтобы создать гостиничную сеть, необходимо иметь объекты, готовые к эксплуатации. Например, компания “Амакс Гранд Хотелс” приобрела 14 отелей в разных городах России, сформировав таким образом гостиничную сеть. Альтернативой приобретению готовых объектов является их строительство, однако этот вариант требует гораздо больше времени, что, безусловно, сказывается на окупаемости и прибыльности гостиниц. В-третьих, предполагается, что владелец сети будет ею управлять, а на современном этапе развития гостиничного бизнеса в России необходимого опыта управления у собственников нет.
Реализовать проект формирования гостиничной сети под силу только крупной корпорации, имеющей возможность мобилизовать значительные ресурсы на длительный срок. Строительство 10 небольших отелей общей вместимостью 1500 номеров среднего класса обойдется в $130-150 млн. Для комплектации штата потребуется не менее 1200 человек. К этому количеству нужно добавить более 100 сотрудников управляющей компании, а также персонал строительных компаний.
До 2004-2005 гг. ни крупные корпорации, ни финансовые структуры не проявляли большого интереса к гостиничному бизнесу. Было заявлено о нескольких проектах, которые так и не были реализованы. Например, компания “Базовый элемент”, планировавшая построить 10-15 отелей в различных регионах России, пока еще далека от осуществления своих планов.
Таким образом, строительство с целью дальнейшего управления оказывается трудным, дорогим и долгим способом формирования национальной гостиничной сети. Видимо, такие цепи появятся на рынке в последнюю очередь.
В то же время существует более простой и достаточно эффективный способ объединения объектов гостиничной недвижимости, в основе которого лежит принцип доверительного управления. История формирования таких сетей достаточно проста: опыт наиболее успешных проектов стал привлекать к себе внимание тех участников рынка, которые не смогли по тем или иным причинам столь же эффективно распорядиться собственными объектами. В последние годы зарубежный опыт доверительного управления гостиничными объектами рассматривается наиболее продвинутыми российскими компаниями как способ повышения эффективности бизнеса, позволяющий расширить сферу присутствия на внутреннем рынке.
Управляющая компания, объединяющая объекты различных собственников, становится структурным ядром единой гостиничной цепи. Одним из последних примеров, иллюстрирующих этот путь сетевого объединения, является компания “Оранж Ринг Хотел Менеджмент” (ORHM), позиционирующая себя как управляющая гостиничная компания. В ее портфеле девять отелей бизнес- и люкс-класса.
Отличия российских гостиничных сетей от международных образцов заключаются в отсутствии единого продукта в рамках имеющихся сетевых образований. На зарубежных рынках потребители гостиничных услуг имеют стойкие ассоциации о качестве обслуживания в определенной сети и могут формировать мнение о качестве сервиса на основании ее торговой марки. В России опыт пребывания в одной из сетевых гостиниц не обязательно дает представление о других объектах, включенных в это образование. На данной стадии развития рынка управляющие компании берутся за разноплановые объекты. Например, “Гелиопарк Хотел Менеджмент” управляет не только рекреационными отелями и комплексами, но и городскими гостиницами, а ORHM объединяет как городские гостиницы бизнес-класса, так и курортные комплексы класса люкс. Кроме того, российские управляющие компании не имеют единых стандартов, позволяющих эффективно тиражировать гостиничную услугу.
Количество объединенных в сеть объектов еще нигде в России не превысило 20. Отечественные операторы проходят ускоренный курс обучения, отсутствие опыта неизбежно приводит к срывам сроков, затягиванию переговорного процесса, неполному ассортименту услуг и прочим сложностям, омрачающим отношения управляющей компании и собственника.
На начальном этапе формирования гостиничной сети важно уделять внимание мотивации сотрудников и прикладывать усилия для удержания квалифицированных кадров, сохранения целостности компании и предотвращения ухода топ-менеджеров. [40]
Российские операторы занимают собственную нишу, не конкурируя напрямую с международными брендами. Они предлагают услуги на тех сегментах рынка, которые не охвачены зарубежными представителями. Это небольшие малоприбыльные по западным меркам объекты: курортные отели, функционирующие на рынках с высокой сезонностью, гостиницы в отдаленных регионах России. Такое позиционирование позволяет отечественным сетям набраться необходимого опыта и запаса финансовой прочности для дальнейшей экспансии. Можно предположить, что в будущем они смогут более успешно конкурировать с международными брендами, менее гибкими и хуже приспособленными к российской действительности.
Базу для расширения отечественных гостиничных сетей, возглавляемых российским менеджментом, создадут именно их западные конкуренты, на базе которых будет воспитано новое поколение отечественных управленцев.
В 2010 году было завершено рекордное число проектов - на рынок вышло 16 новых отелей под управлением сетевых операторов с номерным фондом более 3 800 номеров. При этом, наметившаяся с 2008 года тенденция активной экспансии западных сетей в регионы подтвердилась в полной мере: доля региональных городов в портфеле сетей, не превышавшая в 2007 году 10%, достигла почти 25%.
Значительная часть гостиничного рынка адаптировалась к ухудшившимся в кризис условиям, однако говорить о полном восстановлении отрасли преждевременно. По итогам 2010 года можно наблюдать только восстановление объемов турпотока, но не тарифов.
Такой высокий уровень активности российских и иностранных сетей объясняется большей устойчивостью и гибкостью рынка гостеприимства. Гостиничный рынок быстрее других сегментов рынка недвижимости восстанавливается после кризиса, тем самым привлекая все больше инвесторов. Ряд инвесторов даже объявили о перепрофилировании своих офисных проектов в гостиницы.
Член Совета директоров Azimut Hotels Company Игорь РОМАНОВ подвел итоги: «Рынок гостиничной недвижимости после кризиса стал более зрелым. Об этом можно судить по характеру сделок. По нашим оценкам суммарные инвестиции в рынок гостеприимства в 2011-2013 гг. составят не менее $4-5 млрд. Такие события как саммит АТЭС, Олимпиада в 2014 году и в отдаленной перспективе чемпионат мира по футболу в 2018 году добавят интерес инвесторов к этому сектору».[13]
Заключение
Углубление специализации предприятий сферы гостеприимства связано с такой важнейшей тенденцией развития рынка гостиничных услуг, как образование гостиничных цепей.
Гостиничная цепь — это объединение нескольких гостиничных предприятий в коллективный бизнес, осуществляемый под единым руководством, в рамках общей концепции продвижения продукта и под общей индивидуально узнаваемой торговой маркой.
Анализ международного опыта показал, что при объединении гостиниц в цепи доходность одного номера в разы выше, чем в независимых гостиницах. Международные гостиничные цепи проявляют интерес к расширению цепей в России. Если несколько лет назад они открывали отели только в Москве и Санкт-Петербурге, то сейчас наблюдается расширение цепей в регионах. Повышение конкуренции со стороны западных отельеров способствует повышению качества предоставляемых гостиничных услуг и служит стимулом оптимизации процессов управления отечественными гостиницами.
Таким образом, международный гостиничный бизнес занимает важное место в современной мировой экономике. По крайней мере, в последние десятилетия он относился к наиболее динамично развивающимся и весьма прибыльным видам экономической деятельности.
В дипломной работе проанализирована деятельность гостиничной цепи «Холидей Инн» в России. Результат проведенного анализа финансово-хозяйственной деятельности показал устойчивое финансовое положение компании не смотря на заметное ухудшение состояния в 2008-2009 гг в связи с началом финансового кризиса. В связи с тем фатом, что российский рынок далек от насыщения, а рост доходов населения будет способствовать росту спроса на гостиничные услуги, расширение присутствия будет позитивным для компании.
Международный гостиничный бизнес может сыграть важную роль в решении проблем интегрирования отечественной экономики в мировую, инвестирования в реальный сектор экономики, способствуя ее структурной перестройке, что в настоящее время имеет исключительное значение для России, в которой, несмотря на огромный рекреационный потенциал и рост притока иностранных туристов, гостиничная индустрия весьма далека от международных стандартов.
Список литературы
Василевич И.П. Расходы гостиниц на оплату услуг по договорам на управление// Пять звезд,2004.-№4,5
Гостиничные цепи и консорциумы// http://prohotelia.com.
Гостиничный бизнес//http://www.biznes-hroniki.ru/content/gostinichnyi-biznes
Елканова Д.И.,. Осипов Д.А,. Романов В.В,. Сорокина Е.В Основы индустрии гостеприимства.-М.:Дашков и Ко, 2009.- 248 с.
Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе.-М.: КноРус,2006
Индустрия гостеприимства: основы организации и управления. Учебник.- М.: Инфра-М, 2011.- 400 с.
Ишина Л. Н., Пономаренко Г. В. Мюррей Я. Франчайзинг как способ ведения бизнеса в России. М.:Юнити, 2008.-с.218
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А..- Мн.: Новое знание, 2001.- 216 c.
Лесник А. В России может наступить гостиничный бум//Гостиничный бизнес, 2010.-№12
Лойко О.Т. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие.-Томск: ТПУ, 2005.- 152 с.
Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. Под ред. В. А. Алексунина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд. – торговая корпорация «Дашков и К», 2005. – 716с.
Менеджмент в туризме. Под ред. Новикова В. С. – М.: Книгодел МАТГР, 2006. – 166с.
Мировые гостиничные бренды глубже проникают в российское гостеприимство//Парад отелей, 2011
Мировые гостиничные бренды уйдут в регионы// http://www.tourinfo.ru
Мировые гостиничные сети в России// http://www.profz.ru
Модели организации гостиничного бизнеса и разновидности гостиниц//http://csbonsai.com/modeli-organizacii-gostinichnogo-biznesa-i-raznovidnosti-gostinic
Названы лидеры мирового гостиничного рынка//Собственник, 2009
Основы индустрии гостеприимства. -М.: Научная Книга, 2009
Развитие мирового гостиничного комплекса // http://www.turbooks.ru/stati/gostinichnyjj-restorannyjj-biznes/401-razvitie-mirovogo-gostinichnogo-kompleksa.html
Рогов. В. Франчайзинг - эффективная форма сотрудничества.// Экономика и жизнь, 2008.- №4.-с. 31-32
Россия – страна развитого туризма//Турисз, 2009.-№10
Саак А.О., Пшеничных Ю.А. Маркетинг в социально-культурном туризме и сервисе. СПб.: Изд-во Питер, 2006. – 480с.
Самойленко А. А.География туризма.-М.:Инфа-м, 2009
Сетевые отели в России. Франчайзинг//Парад отелей, 2010.-№8
Скобкин С.С. Место и роль экономической стратегии в управлении предприятием индустрии гостеприимства и туризма// Парад Отелей 2006.-№6
Скобкин С. С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма: учеб. пособие / С. С. Скобкин. — М. : Магистр, 2007. — 575 с.
Смирнова К. Россия в сетях//Ведомости, 2011.-№95(126)
Смирнова М. Международные гостиничные операторы на рынках Москвы и Петербурга// Hotel & Resort, 2006.-№5
Смирнова М. Управленческие компании в гостиничном бизнесе//Пять звёзд, 2009
Строительство гостиниц и ресторанов// cityhotel.ru
Суслонова В.Как мировые гостиничные сети работают с кадрами // Отель, 2010.- № 3
Талдыкин А.С. Особенности формирования столичного гостиничного рынка// Вестник университета - развитие отраслевого и регионального управления – М.: Изд-во Государственный университет управления, 2008. – с.66-70
Туризм и гостиничное хозяйство. 2-е изд., перераб. и доп. Изд-во ЮРКНИГА, 2006. – 448с.
Туристическая деятельность. Под общей ред. В. В. Семенихина – М.: Изд-во Эксмо, 2005. – 176с.
Устюжанин А.А. Франчайзинг в России // Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика. - 2009. - №4(6). – С. 14-21
Федцов В.Г. Культура сервиса: Учебно-практическое пособие. – М.: “Издательство ПРИОР”, 2000. – 208 с.
Фомичев В.И. Международная торговля.-М.: Инфа-М, 2001
Черкудинова Д. Свой гостиничный рейтинг//РБК Дэйли, 2009
Щеникова Н.Б. Основы туризма и индустрии гостеприимства. – Владивосток.- ВГУЭС, 2007. — 72 с.
Юсупова Е. Звенья одной цепи// Турбизнес, 2007.- №5
www. hotel-inn.ru
2