Вход

Совершенствование менеджмента по реализации продукции (на примере ООО "Фиделио")

Дипломная работа*
Код 99451
Дата создания 2011
Страниц 81
Источников 40
Мы сможем обработать ваш заказ 17 декабря в 7:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
6 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Введение
ГЛАВА 1.Теоретические аспекты сбытовой деятельности
1.3 Понятие сбытовой деятельности предприятия
1.2Понятие, выбор и управление каналами распределения
ГЛАВА 2.Анализ деятельности предприятия ООО «Фиделио»
2.1 Анализ организации управления предприятия
2.2 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия
2.3. Анализ сбыта ООО «Фиделио»
ГЛАВА 3.Разработка рекомендаций по совершенствованию менеджмента в ООО «Фиделио»
3.1. Разработка предложений по совершенствованию системы управления ООО «Фиделио»
3.2. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы менеджмента
Внедрение алгоритма взаимоотношений с клиентами
Внедрение новых форм отчетности и показателей отдела продаж
Заключение
Библиографический список
Приложение А
Приложение Б

Фрагмент работы для ознакомления

Очень важно, чтобы информация была представлена в таком виде, чтобы ее можно было легко обрабатывать и сравнивать. Поэтому при организации базы данных клиентов стоит разработать следующие стандарты:
-какая информация о клиенте должна быть заполнена обязательно
-в каком виде (насколько подробно) должны быть заполнены поля.
Хорошо организованная клиентская база позволяет иметь и использовать информацию о «закупочной истории», средней стоимости одной покупки, частоте закупок определенных видов клиентов, стоимости приобретенных дополнительных товаров/услуг, сумме скидок, «общей стоимости клиента» и пр. Такая клиентская база дает возможность прогнозировать продажи, вести клиентов, создавать объективно-выгодные для компании, а не для менеджера по продажам, условия сотрудничества с клиентами, и, следовательно, управлять продажами.
Работа с клиентской базой и учет текущей информации о клиентах.
Определение формата клиентской базы - работа сложная и трудоемкая, но разовая. Достаточно один раз выполнить ее на хорошем уровне и можно долгое время уже к этому вопросу не возвращаться. В то время как работа по ведению клиентской базы должна осуществляться постоянно. Достаточно ненадолго забросить эту работу и перестать учитывать сведения о клиентах и пропадает ценность всей этой работы.
Поэтому работа с клиентской базой и учет информации по этой работе требует к себе постоянного внимания. Очень важно выработать стандарт, как часто должна обновлять база данных, с какой периодичностью должны осуществляться контакты с клиентами, как часто информация должна заноситься в базу и далее постоянно следить за соблюдением данных стандартов.
Анализ клиентской базы
Анализ клиентской базы всегда дает много новой, ценной, а порой и неожиданной информации. В общем виде, при анализе клиентской базы компании мы получаем ответы на вопросы:
-на каких клиентов приходится наибольших объем продаж и объем выручки,
-приносит ли сотрудничество с ними значимый доход компании (не превышает ли объем скидок и льгот выгоды от крупных закупок),
-какие клиенты осуществляют закупки наиболее часто (обеспечивают быструю оборачиваемость),
-какие из остальных клиентов доход «пожирают» (как правило, это относится к тем клиентам, совокупный объем продаж, по которым не превышает 15-20% от общего объема выручки),
-какие из клиентов работают с целевым потребителем.
Анализ клиентской базы необходимо проводить минимум 1 раз в 2 года, так как даже если знать о типичных ошибках и пытаться их избежать, база разрастается, засоряется, меняется покупательское поведение старых клиентов, да и ситуация на рынке в целом.
Анализ полученных данных позволяет понять, с чем связаны успехи и неуспехи в продажах, оптимизировать клиентскую базу, изменить политику взаимодействия с регионами и более четко определится с целевым клиентом компании.
Мы пошагово рассмотрим один из наиболее наглядных и эффективных методов анализа клиентской базы - метод ABC - анализа. Он не только удобен для анализа, но и достаточно прост в использовании.
Суть этого метода состоит в классификации клиентов в зависимости от прибыли или от продаж, которую сотрудничество с ними приносит компании. За основу анализа можно брать как прибыль, так и продажи, в зависимости от задач анализа.
Все клиенты компании разбиваются на группы - А, В, С и D. В группу А попадают те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, В – обеспечивают около 16% продаж и С (4%)- клиенты с которыми надо менять условия сотрудничества, чтобы это было выгодно. Группа D (менее 0,1%) подлежит «зачистке» (прекращению активного сотрудничества).
Также АВС-анализ позволяет обеспечивать оптимальное распределение усилий торгового персонала: большая часть времени и усилий менеджеров по продажам должна уходить на наиболее перспективных клиентов, относящихся к целевой группе – к клиентам группы А.
Таким образом, первый шаг АВС-анализа заключается в распределении имеющихся в базе клиентов по категориям A, B, C и D. Создается таблица, в которой напротив каждого клиента, проставляется его категория (А, B, C или D) – см. таблица 14. Те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, подскажут, кто на данный момент является для компании целевыми клиентами. То есть клиенты с похожими характеристиками должны попасть в зону особого внимания и разработки.
Таблица 16
Оценка клиентов
клиент               Клиент 1 В                       Клиент 2 В                       Клиент 3 D                       Клиент 4 A                       Клиент 5 C                       Вторым шагом А B C-анализа является определение объективных и субъективных показателей, отличающих лучших клиентов компании от всех остальных. Объективными критериями могут стать: вид бизнеса клиента, размер этого бизнеса и др. Субъективными - тип корпоративной культуры (например, ориентация на экономию ресурсов или на построение броского, «шикарного» имиджа), степень заинтересованности в решении тех задач, помочь в решении которых может Ваша продукция и т.п. Выработанные критерии вносятся в таблицу – см. таблицу 17.
Таблица 17
Выбор ключевых клиентов
 
 
 
 
Оценка клиентов   Критерий Величина бизнеса Работа с розницей Широта ассортимента Система продаж (технологичность) Способ доставки
   Доп. усл.               Клиент 1 В                       Клиент 2 В                       Клиент 3 D                       Клиент 4 A                       Клиент 5 C                       Следующим шагом каждому из объективных и субъективных критериев присваивается определенный вес (см. таблицу 18), отражающий значимость этого критерия, близость к желаемому образу целевого клиента компании. Вес критерия может быть выражен в любых баллах (в данном примере использована линейка от 1 до 1,5, где 1,5 отражает большую значимость). Так, например, для компании размер бизнеса контрагента более значим, чем ассортимент, который клиент закупает, а работает ли клиент с розницей настолько же важно, как и размер бизнеса клиента. Соответственно величине бизнеса и работе с розницей присваивается вес 1,4, а критерию «широта ассортимента» - 1,3.
Таблица 18
Оценка клиентов по критериям
 
 
 
 
Оценка клиентов   Критерий Величина бизнеса Работа с розницей Широта ассортимента Система продаж (технологичность) Способ доставки
  Сумма приведенных баллов   1,4 1,4 1,3 1,2 1,4   Клиент 1 В                       Клиент 2 В                      
Далее, оценивается непосредственно клиент, его соответствие выбранным критериям в численном выражении, в баллах (см. таблицу 19). В примере использована шкала от 1 до 3 баллов. В принципе можно использовать и любую другую шкалу.
Для компании из примера крупный бизнес является приоритетным, соответственно ему присваивается – 3 балла, среднему, который менее приоритетный - 2, а мелкому - 1.
По критерию «широта закупаемого клиентом ассортимента»: клиентам, заказывающим, в приведенном случае, 20 и более позиций присваивается – 3 балла, от 10 до 20 позиций - 2 балла, менее 10 позиций - 1 балл.
По критерию «способ доставки»: клиенты вывозят сами – 3 балла, оплачивают часть дорожных расходов – 2 балла, 1 балл – доставка осуществляется за счет фирмы.
Таблица 21
Оценка клиентов
 
 
 
 
Оценка клиентов   Критерий   Величина бизнеса Работа с розницей Широта ассортимента* Система продаж (технологичность) Способ доставки
**  Доп. усл.   1,4 1,4 1,3 1,2 1,4   Клиент 1 В 3   1   1   2   3     Клиент 2 В 3   3   3   3   2     Клиент 3 D 2   1   2   3   2     Клиент 4 A 1   1   1   2   2     Клиент 5 C 1   1   1   2   1     Затем баллы по каждому критерию умножаются на вес критерия, а полученные произведения суммируются. Получается рейтинг (итоговый балл) каждого клиента (см. таблицу 22).
Таблица 22
Рейтинг клиентов
 
 
 
 
Оценка клиентов   Критерий Величина бизнеса Работа с розницей Широта ассортимента* Система продаж (технологичность) Способ доставки
** Сумма приведенных баллов   1,4 1,4 1,3 1,2 1,4   Клиент 1 В 3 4,2 1 1,4 1 1,4 2 2,8 3 4,2 13,6 Клиент 2 В 3 4,2 3 4,2 3 4,2 3 4,2 2 2,8 9,5 Клиент 3 D 2 2,6 1 1,3 2 2,6 3 4,2 2 2,6 10,8 Клиент 4 A 1 1,2 1 1,2 1 1,2 2 2,4 2 2,4 15,7 Клиент 5 C 1 1,4 1 1,4 1 1,4 2 2,8 1 1,4 13,4
Далее группа клиента (A, B, C или D) сравнивается с полученной по данному клиенту суммой приведенных баллов. Не всегда результаты анализа совпадают с ожиданиями и особенно могут удивить менеджеров по продажам. В группах А и B могут оказаться клиенты с довольно невысоким итоговым баллом. Это значит, что менеджеры, работавшие с ними, очень постарались и сделали все от них зависящее. Более вероятная картина – в группах C и D появляются клиенты, с высоким суммарным баллом. Это говорит о том, что такие клиенты требуют большего внимания и большей работы, но по каким-то причинам этого внимания не получают, что и сказывается на показателях продаж. Сам собой напрашивается вывод – с этими клиентами нужно интенсивнее работать, даже если они оказались в группе D. Клиенты с низким баллом, оказавшиеся в группе D – это настоящий балласт.
Из таблицы мы видим, что Клиент 4 имеет максимальный итоговый балл и относится к группе А – он является наиболее привлекательным. Клиент 2 относится к группе В, но при этом имеет невысокий итоговый бал, это значит, что и клиент и менеджер, который с ним работает, «превзошли себя»: дают высокие продажи при скромных потенциальных возможностях, это демонстрация высочайшей лояльности. Оба – и клиент, и менеджер заслуживают особого поощрения. Клиент 5 находиться в группе С, при этом его итоговый бал очень высокий, такого клиента надо разрабатывать и кинуть все силы на работу с ним, уделять больше внимания, выяснить, с чем связано то, что он так немного берет, в чем он сомневается и т.п. Клиент 1 показывает высокий уровень, и продажи ему высокие, можно сказать, что он находится на своем месте. Клиент 3 относится к группе D и имеет невысокий итоговый балл, поэтому необходимо продумать, как с ним дальше взаимодействовать, продолжать ли работу и на каких условиях, просто сказать «мы с Вами больше не работаем» - это не дело (клиент может оказаться, например, важным для имиджа компании).
Принятие решений по работе с клиентами на основе анализа.
Но анализ сам по себе не представляет никакой ценности, если вслед за ним не идут действия. Поэтому следующий шаг по работе с клиентской базой после анализа – это принятие конкретных решений.
Получив данные анализа, следует прежде всего, обратиться к менеджерам по продажам. Во-первых, показать им результаты, как мы уже упоминали, для некоторых из них они могут оказаться неожиданными, спросить их мнение, выслушать предложения. Далее важно посмотреть на реальный «разброс сил в полях». Очень часто бывает так, что все потенциально сильные клиенты сконцентрированы в руках у одного сильного менеджера, а он не успевает разрабатывать тех, которые очень интересны компании (имеют высокий итоговый балл), и делает свой план продаж на нескольких крупных целевых клиентах. В данном случае целесообразно сделать перераспределение клиентов.
Следующим шагом разрабатываются условия сотрудничества для каждой группы клиентов: устанавливается минимальный объем закупки, чтобы сотрудничество с клиентами группы D стало взаимно невыгодным, и они сами бы от нас ушли:
Устанавливаются размеры скидок для клиентов групп А, В и С в соответствии со средним объемом единичной закупки по каждой группе.
Предлагаются взаимно выгодные условия оплаты (например, рассрочку платежа при небольшой предоплате) для постоянных клиентов - это повысит лояльность клиентов, позволит им осуществлять закупки большего объема, обеспечит нам равномерное поступление денежных средств. Если удастся договориться с ключевыми клиентами о планировании закупок, то это позволяет сделать производство более ритмичным и более точно установить объем и состав минимального складского запаса
Разработка программ сотрудничества (например, программы лояльности) является одним из самых важных этапов работы с клиентской базой, а именно этапом конструктивного действия. Клиенты не просто зачищены, и забыты (это не будет оптимизацией), им предложены выгодные каждой стороне условия сотрудничества. Создание новых условий сотрудничества – это шаг в сторону увеличения прибыльности компании, а информирование о новых условиях клиентов - один из шагов в сторону клиентоориентированности компании.
Таким образом, компании целесообразно вести клиентскую базу по предложенному алгоритму. Программу для ведения клиентской базы можно создать силами своего ИТ-отдела, либо приобрести программный продукт у профессионалов. Также необходимо упорядочить формы отчетности торговых представителей.
Приведем необходимые формы отчетности. Данные в таблицах условны.
Таблица 23
Анализ данных торговых представителей
Оценка агента/ место по итогам 5 2 1 4 3   тп1 тп2 тп3 тп4 тп5 Команда плановое значение Заказов 92 210 145 139 109 695 750 Сумма 2 738 875 1 868 789 1 217 601 769 621 939 847 7 534 733 10 142 000 Неоплачено 1 811 738 923 388 343 180 338 686 417 907 3 834 899 3 042 600 Долг 554 602 243 306 29 570 122 520 134 484 1 084 482 1 014 200 Среднее кол-во заявок в день 4,6 10,5 7,25 6,95 5,45 34,75 45 Средняя сумма заявки 29 770 8 899 8 397 5 537 8 622 10 841 13500 Дебиторская задолженность в % 66% 49% 28% 44% 44% 51% 30% Просроченные долги в % 20% 13% 2% 16% 14% 14% 10% Данная таблица предоставляет сведения о количестве выполняемых заявок, суммах заявки, состоянии дебиторской задолженности. Позволяет оценить как каждого торгового представителя, так и команду в целом.
Таблица 24
Динамика продаж понедельно
товар х х Выполнено за 1 нед 17,09% 20,02% Процент плана за 1 нед -7,91% -4,98% Выполнено за 2 нед 46,26% 75,65% Выполнено в 2 нед 29,17% 55,63% Динамика продаж 12,08% 35,60% Процент плана за 2 нед -28,74% 0,65% Выполнено за 3 нед 48,50% 76,40% Выполнено в 3 нед 2,24% 0,75% Динамика продаж -26,93% -54,88% Процент плана за 3 нед -26,50% 1,40% Выполнено за 4 нед  -  - Выполнено в 4 нед  -  - Динамика продаж  -  - Процент плана за месяц  -  -
Отчет позволяет отслеживать динамику продаж понедельно, оперативно выявлять проблемы отклонения от плана, которые могут заключаться в человеческом факторе (работе ТП) или проблемах на рынке сбыта. По итогам анализа проблем можно своевременно принимать управленческие решения.
Таблица 25
Отчет менеджера по продажам за месяц Дата День Постановка задач на день Полевой тренинг Мониторинг Пром. Акция Претензии Долги Переговоры   недели план факт план факт план факт план факт план факт план факт план факт 1 пн     1 1 1 1         1 1     2 вт 1 1         1 1         1 1 3 ср     1 1 1 1       1     1 1 4 чт     1 1 1 1         1 1     5 пт     1 1 1 1         1 1     6 сб                             7 вс                            
Такой отчет включает количественную оценку проведений менеджером и командой запланированных мероприятий, выявлять отклонения от плана, оперативно корректировать деятельность.
Показанные отчеты позволят вести подробную отчетность торговыми представителями и менеджерами и предоставит данные для аналитики и оценки деятельности сотрудников.
5.Улучшение функционала сайта.
Для лучшей клиентоориентированности необходимо усовершенствовать каталог продукции-цены публиковать не только в евро, но и рублях по курсу.
Приводить сравнительную характеристику продукции фирмы с продукцией, распространенной на рынке.
Добавить возможность заказа через интернет, внедрить услугу онлайн связи с клиентом.
Разграничить услуги для физических лиц и корпоративных клиентов с полным их описанием и размещением образцов договоров.
3.2. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы менеджмента
Составим общий бюджет на совершенствование деятельности предприятия.
Таблица 26
Бюджет на совершенствование деятельности
Мероприятие Сумма, тыс. руб. Совершенствование системы мотивации Внедрением новой системы будет заниматься менеджер по персоналу. На разработку критериев необходим 1 месяц, на внесение изменение в документооборот-2 недели. Заработная плата менеджера составляет 25 тыс. руб. За указанный период оплата труда составит-37,5 тыс. руб. Создание интранет - портала За создание отвечает специалист ИТ-службы. На создание функционала запланировано 5 недель. Заработная плата специалиста составляет 27 тыс. руб.
В день-1220 руб. 5 недель-25 рабочих дней-30,5 руб. Создание программы ведения клиентской базы За создание программы отвечает ИТ-служба. Программу будут составлять 2 специалиста в течение 2-х недель. Сумма затрат с учетом оплаты одного специалиста за 10 рабочих дней-12,2 тыс. руб. 2-х специалистов- 24,4 тыс. руб. Внедрение алгоритма взаимоотношений с клиентами За внедрение отвечает начальник отдела продаж. На внедрение (обучение сотрудников) потребуется 3 дня. Заработная плата начальника ОП-57 тыс. руб. В день-2,59 тыс. руб.3 дня-7,77 тыс. руб. Внедрение новых форм отчетности и показателей отдела продаж За внедрение отвечает начальник ОП.
На внедрение понадобится 1 месяц.
Затраты -57 тыс. руб. Внедрение функционала претензирования За внедрение отвечает начальник отдела по работе с клиентами. На обучение сотрудников требуется 2 дня. Заработная плата начальника составляет -35 тыс. руб.
Затраты-1,59*2=3,18 тыс. руб. Пополнение функционала сайта Отвечает специалист ИТ-службы.
На пополнение функционала потребуется 2 недели. Затраты-12,2 тыс. руб. Итого 172,55
Общее определение эффективности сбытовой деятельности (Е) - это отношение полученного полезного результата (R) к затратам (М), понесенным для достижения данного результата:
E = R/M (5)
За полезный результат в данном случае принимается прибыль, которая в нашем случае равна 292524086 руб. Прибыль рассчитана с учетом динамики прироста 2009/2010 гг-9,2%. Затраты на организацию сбыта равны 172550 руб.
E = R/M=292524086/172550=1695,3
Эффективность равна их отношению или 1695,3, на один вложенный рубль фирма получает 1695,3 рубля дохода. Расчет носит предварительный характер.
Можно представить расчет иначе.
С точки зрения экономики эффективность сбытовой деятельности рассматривается как отношение дополнительной прибыли, полученной в результате проведения маркетинговых мероприятий к затратам на эти мероприятия. Данная формула дается в журнале «Справочник экономиста» в статье «Особенности расчета сбытовой деятельности предприятия».
*100%,где: (6)
p — прибыль (суммарная или по конкретному виду продукции), которая берётся за оцениваемый период, когда можно оценить её количество;
Z — суммарные затраты (себестоимость), которые оцениваются за тот же период, что и прибыль.
Прирост прибыли в 2010 году составил-141494000 руб. В 2011 году-246448860 руб. Затраты на сбыт 2010 и 2011 года(прогнозные) по данным компании составили-см.табл.27.
Таблица 27
Затраты на сбыт за 2010,2011 гг.
Статья 2010 2011 Организация рабочих мест (компьютеры, оргтехника, мебель) 1123100 2451160 Фонд оплаты труда 9930010,8 9953051,6 Налоги и банковские услуги 290922480 320104009 Закуп 42030000 56980000 Коммунальные услуги 1651110 2153000 Содержание помещений 3245000 4653200 Расходы на продвижение 1495600 2205000 Расходы на оптимизацию сбыта 172500 Итого 350397301 398671920,6
Рассчитаем общую эффективность сбыта по годам.
Eff 2010 =141494000/350397301*100=40,3%
Eff 2011 =246448860/398671920,6*100=61,8%
Таким образом, в 2011 году сбыт на предприятии будет эффективнее на 21%.
Представим также расчет срока окупаемости с помощью расчета ЧДД.
Начинают расчеты эффективности с обоснования величины дисконта. Основная формула для расчета дисконта:
d = a + b + c (7)
В формуле (7):
a – принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств;
b – уровень премии за риск для проектов данного типа;
Рассчитаем величину дисконта за 1 месяц по следующей формуле (8)
В данной формуле:
dk – пересчитанный дисконт;
d – исходный дисконт, % годовых ( в нашем случае 20%); Для денежного потока для собственного капитала применяется ставка дисконта, равная требуемой собственником ставке отдачи на вложенный капитал, требуемая отдача принята на уровне 20%; Пересчитанный дисконт равен 44%.
В качестве основных исходных данных для последующих расчетов служат расчеты денежного потока (ДПi), представляющего собой разность чистых доходов и затрат на реализацию проекта:
ДПi = ЧДi – Ki = Pi – Si  – Ki, (9)
ЧДi – чистый доход iго периода;
Ki – единовременные затраты iго периода;
Pi – выручка от реализации iго периода;
Si – текущие затраты iго периода.
Планируемая выручка, а также планируемые затраты на внедрение и реализацию проекта на 2011/2012 г. приведены в таблицах 28-30.
Таблица 28
Текущие затраты, тыс.руб.
 2011 г июль авг сент окт нояб дек итого Мат.затраты 1020,8 1020,8 1020,8 1020,8 1020,8 1020,8 6124,8 ФОТ с отч. 827,5 827,5 827,5 827,5 827,5 827,5 4965 Энергия пок. 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 25,2 Ремонт ОС 181,3 200 184,5 190 181,4 181,5 1118,7 Амортизация 165,6 165,6 165,6 165,6 165,6 165,6 993,6 аренда 1177,6 1177,6 1177,6 1177,6 1177,6 1177,6 7065,6 СБС 2421 2421 2421 2421 2421 2421 14526 Продвижение 28,7 28,7 28,7 28,7 28,7 28,7 172,2 ЕСН 292,52 292,52 292,52 292,52 292,52 292,52 1755,12 налоги 49,6 49,6 49,6 49,6 49,6 49,6 297,6 прочие 151,6 151,6 151,6 151,6 151,6 151,6 909,6 Итого затрат 880,15 880,15 880,15 880,15 880,15 880,15 5283,9
Таблица 29
Поступления, тыс.руб.
2011 г июль авг сент окт нояб дек итого выручка 47525 47960 48010 48112 48451 48754 28881,2 амортизация 165,6 165,6 165,6 165,6 165,6 165,6 993,6 итого 47690,6 48125,6 48175,6 48277,6 48616,6 48919,6 28980,56
Таблица 30
Расчет денежного потока, тыс.руб.
2011 г июль авг сент окт нояб дек итого выручка 47525 47960 48010 48112 48451 48754 28881,2 амортизация 165,6 165,6 165,6 165,6 165,6 165,6 993,6 итого приток 47690,6 48125,6 48175,6 48277,6 48616,6 48919,6 28980,56 текущие затраты 880,15 880,15 880,15 880,15 880,15 880,15 5283,9 итого отток 880,15 880,15 880,15 880,15 880,15 880,15 5283,9 поток дс 3888,91 3932,41 3937,41 3947,61 3981,51 40118,1 23699,66 Чистый дисконтированный доход рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат на внедрение инновации:
ЧДД = =,(10)
Di – доходы iго периода;
Ki – затраты iго периода;
n – количество периодов реализации проекта;
d – дисконт.
Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД.
ЧДД=(28980,56-5283,9)/(0,5+44)=532,4> 0 следовательно проект эффективен.
Формула расчёта простого срока окупаемости (точки окупаемости) определяется как отношение суммы инвестиций в проект к средним чистым поступлениям за единичный интервал планирования:
PP = Σi / (Σp / N), (11)
или, в приведённом виде,
PP = Σi x N / Σp,(12)
где Σi — сумма инвестиций в проект
Σp — сумма чистых поступлений от проекта (чистый денежный поток)
N — количество интервалов планирования.
либо- PP = Σi / CFpi,(8)
где Σi — сумма инвестиций в проект
CFpi — поступления за интервал планирования (денежный поток)
Рассчитаем точку окупаемости проекта:
Стоимость инвестиций в проект Σi = 172,55 тыс. руб.
Поступления за интервал планирования CFpi = 28980,56 тыс. руб.
Тогда, срок окупаемости составит:
PP = Σi / CFpi = 172,55 тыс. руб./ 28980,56 тыс. руб. = 0,5 года.
По итогам третьей главы можно сделать вывод, что в результате применения разработанных мероприятий компания получит не только новые возможности сбыта, но и прибыль. Срок окупаемости проекта 6 мес. Проект эффективен.
Внедряемые мероприятия будут способствовать улучшению клиентоориентированности предприятия, качеству работы с клиентами, росту показателей продаж.

Заключение
ООО «Фиделио» работает на рынке отопительных приборов, рынок является растущим. Отрасль высокодоходна, но зависима от цен поставщиков, уровня развития рынка недвижимости, динамики доходов населения и организаций. Компания работает на рынке Москвы и имеет семь региональных офисов.
По итогам финансово-экономического анализа выявлено, что в 2010 году предприятие увеличило все ключевые показатели, рост выручки составил 16%,но в основном за счет роста цен на продукцию.
Предприятие финансово-зависимо из-за внешних займов.
Анализ внешней и внутренней среды выявил следующие проблемы компании:
1.высокая текучесть кадров в отделе по работе с клиентами.
2.отсутствие полноценного анализа клиентов и функционала претензирования.
3.ограниченная наполняемость сайта, его низкая клиентоориентированность.
4.финансовая зависимость предприятия.
5.отсутствие единого информационного пространства для сотрудников.
Для ликвидации указанных проблем предложен ряд мероприятий.
1. Оптимизация клиентской базы. Оптимизация должна происходить за счет внедрения аналитики, которая позволит выявить ключевых клиентов, которые приносят основную прибыль фирме.
2. Разработка критериев оценки и отчетности для отдела продаж. Данная мера позволит эффективно оценивать и оперативно корректировать деятельность торгового персонала, что в конечном итоге приведет к росту объемов продаж.
3.Постоянный контроль за финансовыми расходами.
4.для мотивирования сотрудников и снижения текучести предложена система KPI, учитывающая вклад сотрудника в деятельность компании. Оплата состоит из постоянной части (оклада) и переменной части, учитывающей качество исполнения работ по разработанным критериям эффективности деятельности.
Кроме системы материального стимулирования сотрудники высказали неудовлетворение отсутствием системы обучения, возможности продвижения по службе и доступом к информации. Все эти пункты относятся к нематериальным формам мотивации. Приведем меры, способствующие улучшению нематериальной мотивации и устранению перечисленных недостатков:
-корпоративное обучение;
-создание корпоративного интранет-портала;
- создание кадрового резерва.
Предложенные мероприятия будут способствовать увеличению лояльности сотрудников к компании, а соответственно снижению текучести. Кроме этого, создание корпоративного портала обеспечит наличие обратной связи с персоналом.
5.пополнение функционала корпоративного сайта компании расширенными возможностями для клиентов.
6.внедрение функционала претензирования, который позволит своевременно отслеживать недостатки деятельности и является материалом для анализа.
Разработанный проект эффективен, срок окупаемости инвестиций-6 мес. В 2011 году сбыт на предприятии будет эффективнее на 21%.
В целом, разработанный пакет мероприятий позволит компании получить выход на новый сегмент рынка, географически расширить деятельность, увеличить прибыль, как за счет освоения новых рынков, так и за счет регламентации деятельности компании.
Библиографический список
Акулич М. В.Оценка стоимости бизнеса/М.В.Акулич. -М.: «Питер», 2009.
Ансофф, И. Стратегический менеджмент/И.Ансофф. - СПб.: Питер,2009.
Басовский, Л.Е. Маркетинг: курс лекций/Л.Е.Беляевский.- М.: Инфра-М,2005.
Баркан Д. Управление сбытом/Д.Баркан.- СПб.: Изд-во С.- Петерб. ун-та, 2008.
Беляев, В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник/В.И.Беляев. - М.:Кнорус,2005.
Бондаренко В.А. Проблемы проникновения сетей продовольственных супермаркетов в малые города России. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007.
Брагин, Л.А.Экономика торгового предприятия/Л.А.Брагин. - М.:Инфра-М,2010.
Бурцев В.В. Современные тенденции в управлении системой сбыта продукции // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006.- №2. – С. 19-21
Васенева ,К.Г. Организация предпринимательской деятельности в розничной торговле/К.Г.Васенева. - М.:Феникс,2007.
Гилберт, Д. Управление розничным маркетингом/Д.Гилберт.- М.:Инфра-М,2010.
Данько, Т.П.Управление маркетингом/Т.П.Данько. - М.:Инфра-М,2009.
Егоров ,В.Ю. Организация торговли/В.Ю.Егоров. - СПб.: Питер,2006.
Еремеева, Н.В.,Калачев С.Л. Конкурентоспособность предприятия/Н.В.Еремеева, С.Л.Калачев.- М.:Колос,2006.
Еремин, В.Н.Маркетинг: основы и маркетинг информации: учебник/В.Н.Еремин.- М.:Кнорус,2006.
Зайцев, В.А. Маркетинг/В.А.Зайцев. - М.:МГИУ,2008.
Ибрагимов, Л.А. Маркетинг/Л.А.Ибрагимов.- М.:Юнити-Дана,2008.
Ким, С.А.Маркетинг: Учебное пособие/С.А.Ким. - М.:Дашков и К,2007.
Котляров, И.Д.Маркетинг/И.Д.Котляров. - М.:Эксмо,2010.
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний/И.В.Липсиц.-М.:ГУВШЭ,2006.
Мазилкина, Е.И.Условия успешного продвижения товара/Е.И.Мазилкина. - М.:Дашков и К,2010.
Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. - М.:Юнити,2007.
Маркова, В.Д.,Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций/В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова. - М.:Инфра-М,2007.
Михалева, Е.П.Маркетинг. Конспект лекций/Е.П.Михалева. - М.:Юрайт,2010.
Панкрушин, А.П.Маркетинг: учебник/А.П.Панкрухин.- М.:Омега-Л.2002.
Портер ,Майкл. Конкурентная стратегия/Майкл Портер. - М.:Альпина Бизнес Букс,2007.
Разумова, С.В.Стратегический маркетинг/С.В.Разумова. - Минск, БГЭУ,2008.
Степанов В.И. Логистика: учеб./В.И.Степанов. – М.: ТК Велби, Изд-во ПРОСПЕКТ, 2007.
Стратегический менеджмент под ред.А.Н.Петрова. - СПб.: Питер,2005.-С.216
Ткаченко, Д.,Эксплуатация торгового персонала/Д.Ткаченко. - М.:Вершина,2008.
Третьяков О.А. Сотрудничество региональных производителей с розничной торговлей. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006.
Черняховская, Т.Н.Маркетинговая деятельность предприятия/Т.Н.Черняховская. - М.:Юрайт,2008.
Чкалова, О.В.Торговое предприятие: Учебное пособие/О.В.Чкалова. - М.: Эксмо,2008.
Философова, Т.Г.Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность/Т.Г.Философова. - М.:Юнити,2008.
Шевчук, Д. Стратегический менеджмент/Д. Шевчук. - М.:Феникс,2006.
Шкардун, В.Д.Маркетинговые основы стратегического управленияВ.Д.Шкардун.- М.: Дело,2007.
Шоул, Джон. Первоклассный сервис как конкурентное преимуществоДжон Шоул. - М.:Эксмо,2010.
Финансовый портал. Режим доступа: [http://www.cfin.ru,2008].
Сайт ООО «Фиделио». Режим доступа: [http:// WWW.teploart.ru,2011].
Рынок отопления. Режим доступа: [http://www.airweek.ru/analit_11.html,2010].
Минфин. Режим доступа: [http:// www.minfin.ru/2011].
Приложение А
Форма мониторинга процесса претензирования
Критерии эффективности
(с указанием единицы измерения) Требуемое
значение Фактическое
значение Комментарий 1. Количество претензий от клиента
0
2. Соответствие плана/факта проведенных работ

100% 5. Процент соотношения суммы удовлетворенных претензий к общей сумме выставленных претензий.
100%


Приложение Б
Форма ежемесячного отчета по претензиям
№п/п дата Клиент
ФИО,№дог. Сущность претензии Сумма Претензия передана Ответ на претензию
Захарова Ю.А. Продакт-менеджмент.-М.:Дашков и К,2010.-С.54.
М.В. Акулич. Оценка стоимости бизнеса. М.: «Питер», 2009. – С. 121.
Бурцев В.В. Современные тенденции в управлении системой сбыта продукции // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006.- №2. – С. 19-21
Степанов В.И. Логистика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во ПРОСПЕКТ, 2007. – С. 365
Завгородняя А.В., Кадзевич М.С. Маркетинг: Методы и процедуры: М.: МФЮА, 2005. – С. 71
Третьяков О.А. Сотрудничество региональных производителей с розничной торговлей. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006 - №3
Бондаренко В.А. Проблемы проникновения сетей продовольственных супермаркетов в малые города России. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. - №4. – С. 66-75
Шкардун В.Д, Оптимизация сбытовой сети. // с сайта автора shkadrum.ru, режим доступа: свободный
Бурцев В.В. Современные тенденции в управлении системой сбыта продукции // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. - №2. – С. 19-21
    Баркан Д. Управление сбытом. СПб.: Изд-во С.- Петерб. ун-та, 2008. – С. 136
Захарова Ю.А. Продакт-менеджмент.-М.:Дашков и К,2010.-С.51
Панова А.К. Планирование и организация эффективных продаж.-М.:Дашков и К,2010.-С.84
Зайцев В.А. Маркетинг. - М.:МГИУ,2008.-С.102
Зайцев В.А. Маркетинг. - М.:МГИУ,2008.-С.103
Зайцев В.А. Маркетинг. - М.:МГИУ,2008.-С.104
Зайцев В.А. Маркетинг. - М.:МГИУ,2008.-С.106
Панова А.К. Планирование и организация эффективных продаж. - М.:Дашков и К,2010.-С.98
Ткаченко, Д., Эксплуатация торгового персонала. - М.:Вершина,2008.С.54 .
Ткаченко, Д.,Эксплуатация торгового персонала. - М.:Вершина,2008.С.54 .
Финансовый портал. Режим доступа: [http://www.cfin.ru,2008]
3
Генеральный директор
Региональные офисы
Функциональные службы
Отдел персонала
ИТ - служба
Экономический отдел
Производственный отдел
Отдел доставки
Отдел продаж
Отдел маркетинга
Отдел по работе с клиентами
Передача претензии сотруднику, ответственному за ликвидацию проблемы
Регистрация претензии
Направление ответа клиенту
Контроль за исполнением

Список литературы

Библиографический список
1)Акулич М. В.Оценка стоимости бизнеса/М.В.Акулич. -М.: «Питер», 2009.
2)Ансофф, И. Стратегический менеджмент/И.Ансофф. - СПб.: Питер,2009.
3)Басовский, Л.Е. Маркетинг: курс лекций/Л.Е.Беляевский.- М.: Инфра-М,2005.
4)Баркан Д. Управление сбытом/Д.Баркан.- СПб.: Изд-во С.- Петерб. ун-та, 2008.
5)Беляев, В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник/В.И.Беляев. - М.:Кнорус,2005.
6)Бондаренко В.А. Проблемы проникновения сетей продовольственных супермаркетов в малые города России. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007.
7)Брагин, Л.А.Экономика торгового предприятия/Л.А.Брагин. - М.:Инфра-М,2010.
8)Бурцев В.В. Современные тенденции в управлении системой сбыта продукции // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006.- №2. – С. 19-21
9)Васенева ,К.Г. Организация предпринимательской деятельности в розничной торговле/К.Г.Васенева. - М.:Феникс,2007.
10)Гилберт, Д. Управление розничным маркетингом/Д.Гилберт.- М.:Инфра-М,2010.
11)Данько, Т.П.Управление маркетингом/Т.П.Данько. - М.:Инфра-М,2009.
12)Егоров ,В.Ю. Организация торговли/В.Ю.Егоров. - СПб.: Питер,2006.
13)Еремеева, Н.В.,Калачев С.Л. Конкурентоспособность предприятия/Н.В.Еремеева, С.Л.Калачев.- М.:Колос,2006.
14)Еремин, В.Н.Маркетинг: основы и маркетинг информации: учебник/В.Н.Еремин.- М.:Кнорус,2006.
15)Зайцев, В.А. Маркетинг/В.А.Зайцев. - М.:МГИУ,2008.
16)Ибрагимов, Л.А. Маркетинг/Л.А.Ибрагимов.- М.:Юнити-Дана,2008.
17)Ким, С.А.Маркетинг: Учебное пособие/С.А.Ким. - М.:Дашков и К,2007.
18)Котляров, И.Д.Маркетинг/И.Д.Котляров. - М.:Эксмо,2010.
19)Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний/И.В.Липсиц.-М.:ГУВШЭ,2006.
20)Мазилкина, Е.И.Условия успешного продвижения товара/Е.И.Мазилкина. - М.:Дашков и К,2010.
21)Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. - М.:Юнити,2007.
22)Маркова, В.Д.,Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций/В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова. - М.:Инфра-М,2007.
23)Михалева, Е.П.Маркетинг. Конспект лекций/Е.П.Михалева. - М.:Юрайт,2010.
24)Панкрушин, А.П.Маркетинг: учебник/А.П.Панкрухин.- М.:Омега-Л.2002.
25)Портер ,Майкл. Конкурентная стратегия/Майкл Портер. - М.:Альпина Бизнес Букс,2007.
26)Разумова, С.В.Стратегический маркетинг/С.В.Разумова. - Минск, БГЭУ,2008.
27)Степанов В.И. Логистика: учеб./В.И.Степанов. – М.: ТК Велби, Изд-во ПРОСПЕКТ, 2007.
28)Стратегический менеджмент под ред.А.Н.Петрова. - СПб.: Питер,2005.-С.216
29)Ткаченко, Д.,Эксплуатация торгового персонала/Д.Ткаченко. - М.:Вершина,2008.
30)Третьяков О.А. Сотрудничество региональных производителей с розничной торговлей. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006.
31)Черняховская, Т.Н.Маркетинговая деятельность предприятия/Т.Н.Черняховская. - М.:Юрайт,2008.
32)Чкалова, О.В.Торговое предприятие: Учебное пособие/О.В.Чкалова. - М.: Эксмо,2008.
33)Философова, Т.Г.Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность/Т.Г.Философова. - М.:Юнити,2008.
34)Шевчук, Д. Стратегический менеджмент/Д. Шевчук. - М.:Феникс,2006.
35)Шкардун, В.Д.Маркетинговые основы стратегического управленияВ.Д.Шкардун.- М.: Дело,2007.
36)Шоул, Джон. Первоклассный сервис как конкурентное преимуществоДжон Шоул. - М.:Эксмо,2010.
37)Финансовый портал. Режим доступа: [http://www.cfin.ru,2008].
38)Сайт ООО «Фиделио». Режим доступа: [http:// WWW.teploart.ru,2011].
39)Рынок отопления. Режим доступа: [http://www.airweek.ru/analit_11.html,2010].
40)Минфин. Режим доступа: [http:// www.minfin.ru/2011].

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала, который не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, но может использоваться в качестве источника для подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2018