Вход

Разработка бизнес-процессов для компактных производств рядом с крупными городами России

Дипломная работа*
Код 99445
Дата создания 2011
Страниц 60
Источников 12
Мы сможем обработать ваш заказ 26 сентября в 7:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
6 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
1.1 Определение и характеристики бизнес-процесса
1.2 Описание и построение процессов в рамках систем процессного управления и инжиниринга бизнес-процессов
1.3 Определение и характеристики реинжиниринга бизнес-процессов
1.4 Понятие эффективности и показателей эффективности
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «МЕГА»
2.1 Общая информация о компании ООО «МЕГА»
2.2 Проблемы, обусловленные текущим состоянием процессов
2.3 Описание организационных процессов компании ООО «МЕГА»
2.4 Актуальность и применимость бизнес-процессов и системы ключевых показателей эффективности ООО «МЕГА»
ГЛАВА 3. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС – ПРОЦЕССОВ В КОМПАНИИ ООО «МЕГА»
3.1 Описание необходимого бизнес-процесса
3.2 Порядок функционирования системы процессного управления
3.3 Использование ключевых показателей эффективности
3.4 Методика расчета ключевых показателей эффективности
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Фрагмент работы для ознакомления

Балансовая единица – хозяйственная единица, входящая в структуру манданта.
Завод – место, где производятся материалы или предоставляются товары и услуги (Предприятие).
Склад – место хранения материалов внутри предприятия. На уровне склада осуществляется управление запасами, выполняется инвентаризация. В системах дорожного уровня складами являются как места физического хранения материалов, так и подотчетные лица.
Закупочная организация – организационная единица предприятия, которая обсуждает условия закупок с поставщиками и несет ответственность за эти транзакции (транзакция системы R/3 является последовательностью согласованных, логически взаимосвязанных шагов диалога).
Группа закупок – закупочная организация состоит из групп закупок (групп закупщиков), занимающихся повседневными закупками. Одна группа закупок может также работать для нескольких закупочных организаций.
Сбытовая организация отвечает за продажу материалов.
Канал сбыта – путь, по которому товары или услуги попадают к клиентам.
Пункт отгрузки – место, где происходят операции по отгрузке. Каждая поставка обрабатывается из пункта отгрузки.
Технологический процесс работы хозяйства материально-технического снабжения по обеспечению материальными ресурсами предприятий с использованием системы R/3 включает в себя три основных этапа.
Планирование и поставка материально-технических ресурсов.
- Отпуск материалов структурным подразделениям хозяйства МТО.
- Отпуск материалов предприятиям.
- Стандартный цикл закупки в системе R/3 включает в себя создание заявки на закупку, выбор поставщика, заказ на поставку, поступление материалов, контроль счетов и обработку платежей.
Инженер дирекции материально-технического обеспечения в системе R/3 формирует запрос поставщикам о ценах на продукцию, транспортных расходах по ее доставке. На основании согласованного предложения поставщика составляется заказ на поставку, который является документом, разрешающим завоз материально-технических ресурсов на главный материальный склад предприятия Компании ООО «МЕГА» (НХГ).
При поступлении материалов на НХГ кладовщик проверяет соответствие поступивших материалов данным заказа на поставку и счета-фактуры, производит прием продукции с составлением в системе R/3 приемного акта, передает все документы в бухгалтерию НХГ, где в системе R/3 формируется приходный ордер.
На основании планов снабжения и анализа запасов инженер службы МТО формирует в системе R/3 требование-приказ на отпуск материалов структурному подразделению отдела (ОМТО) и передает его в НХГ. Кладовщик НХГ в день отгрузки сырья формирует в системе R/3 накладную на отпуск материала, а бухгалтер – извещение (авизо).
При прибытии материалов кладовщик ОМТО производит сверку фактически поступившего груза с данными накладной на отпуск, формирует в системе R/3 приемный акт и передает его бухгалтеру. Таким образом, при отпуске сырья с одного предприятия хозяйства на другое проводки по внутрихозяйственным расчетам производятся в системе R/3 автоматически.
На основе заявок предприятий и планов снабжения инженер ОМТО в системе R/3 формирует требование-приказ на отпуск сырья предприятию, согласно которому кладовщик ОМТО в день отгрузки материала формирует в системе R/3 накладную на отпуск сырья. При выдаче материалов кладовщик производственной кладовой в системе R/3 формирует накладную и направляет ее в бухгалтерию ОМТО. На основании накладной бухгалтер ОМТО формирует авизо и отправляет его в бухгалтерию предприятия.
Система R/3 интегрирует планирование потребности в материалах, их закупку и поступление, управление запасами и т. д. в единый поток последовательной обработки хозяйственных процессов. Она не знает ни организационных, ни географических границ, что позволяет обеспечить любого сотрудника на его рабочем месте необходимыми данными и документацией.
Внедрение системы R/З в хозяйстве материально-технического снабжения позволит наладить:
1)  оперативный контроль за выполнением планов закупок и поставок;
2)  учет наличия и движения материально-технических ресурсов на складах и в производственных кладовых в реальном режиме времени;
3)  учет отпуска сырья в цеха;
4)  ведение расчетов с организациями;
5)  бухгалтерский учет;
6)  учет расходов по всем статям и подразделениям;
7)  контроль наличия неходовых сырья.
Анализ
Следует отметить, что при организации материально-технического обеспечения на российских предприятиях меньше всего внимания, как правило, уделяется аналитической работе и совершенствованию бизнес-процессов. Однако этот процесс необходим для того, чтобы обеспечить гибкость системы в современных постоянно меняющихся условиях. Организация контроля и анализа требует регламентации, как и все остальные процессы снабжения.
Однако, на взгляд автора Компания ООО «МЕГА» при внедрении системы КПЭ, совершила следующие типичные ошибки:
- проект создания системы КПЭ начался без предварительного детального анализа бизнес-процессов, что затруднило формулировку КПЭ и разделение ответственности между подразделениями.
- Руководство поручило подразделениям самостоятельно разработать для себя КПЭ. В результате показателей оказалось очень много, они никак не связаны между собой и о каком-то соответствии корпоративной стратегии не может быть и речи. Кроме того, очень быстро растет количество управленческих отчетов, необходимых для расчета КПЭ и анализа.
- Еще одна ошибка — создание системы КПЭ без четких инструкций по расчету. В результате аналитические отделы тратят много времени на расчет фактических значений, опять же увеличивается количество отчетов, при этом результаты анализа КПЭ оказываются некорректными.
Системный подход, предполагающий регламентацию процессов, разработку организационной структуры, подготовку четких инструкций по расчету, помогает создать прозрачную и эффективную систему КПЭ и провести автоматизацию с наименьшими затратами.
В следующей главе работы рассмотрены совершенствования управления показателями бизнес-процесса, в том числе его эффективности.
3.3 Использование ключевых показателей эффективности
1. Предложение системы.
Ключевые показатели эффективности процессов логистики помогают специалистам обнаружить «узкие места» в цепочке снабжения и более эффективно пользоваться имеющимися ресурсами.
В ряде компаний применяется система отчетности, позволяющая следить за тем, как в тот или иной момент обстоят дела с запасами. Однако этой информации порой не хватает для ответа на вопросы:
- Оптимальны ли существующие запасы?
- Почему запасы именно такого рода?
- Что нужно сделать для их оптимизации?
- Насколько эффективен процесс снабжения в целом?
- Каковы пути оптимизации?
Управленцам же требуются ответы именно на эти вопросы, а в зависимости от уровня принятия решения - в той или иной степени детализации. В условиях современного бизнеса и объема предоставляемых услуг, бурного развития технологий и сложных бизнес-процессов эта задача далеко не тривиальна. Ответы может дать анализ ключевых показателей эффективности процесса - KPI. Другими словами, для каждой ключевой точки процесса определяется показатель эффективности (алгоритм расчета, норматив). На основании значений каждого показателя, а также их совокупности и при сравнении значений с нормативами можно получить необходимые ответы.
Эффективность управления запасами и процессом снабжения в целом на основе KPI зависит от правильной архитектуры системы показателей. Основными критериями построения системы KPI являются:
- сбалансированность;
-простота расчета KPI (единая трактовка);
-замкнутость (отсутствие одного показателя может привести к неверным выводам);
- однозначность совокупности показателей;
- определенность зон ответственности.
2. Детализирование каждого показателя.
Немаловажный фактор - определение уровней расчета одного и того же показателя. Например, руководитель отдела логистики Компании ООО «МЕГА» обнаружил, насколько слаб показатель по структуре запасов (слишком много и долго лежат) по Компании в целом. Однако необходимо детализировать этот показатель до уровня предприятия (в зависимости от задачи детализация выстраивается по другим аналитическим измерениям). Так руководитель определит, в какой точке проблема (например, на большинстве предприятий все нормально, а вот в одном показатель намного ниже норматива). Исходя из полученных результатов руководитель принимает решение и ставит задачу перед начальником отдела логистики этого предприятия. Начальник отдела, анализируя показатели эффективности на местном уровне, доберется до корня проблемы (перечень ТМЦ).
Помимо вертикальной детализации KPI (в нашем случае она помогает определить перечень проблемных запасов), важен горизонтальный переход между показателями для определения причины скопления запасов такого рода. А эта «непрозрачная» ситуация могла сложиться по двум причинам: либо плохо отработала складская логистика (не был соблюден принцип FIFO, вследствие чего товар с хорошей оборачиваемостью начал «стареть»), либо ошиблись с определением первоначальной потребности (объем заказанного оборудования превосходил потребности бизнеса).
3. Определение важности совокупности показателей.
Показателей эффективности процесса снабжения много, некоторые имеют два алгоритма расчета (финансовый и снабженческий). Яркий представитель «семейства» KPI - показатель среднего времени хранения ТМЦ с момента поступления до момента выдачи со склада: в производство, на списание и др.. Финансовый KPI покажет среднее время «заморозки» средств, снабженческий - среднее время хранения на складе. Каждый показатель «живет» в нескольких аналитических измерениях. Например, для показателя структуры запасов мы определили четыре основных: тип показателя (статический, динамический); время хранения; месторасположение; позиция. При этом некоторые измерения иерархичны, например позиция – категория - укрупненная категория.
Также показатели зависят от ряда входящих параметров (например, только для технического оборудования, которое поступило в компанию с 1 января 2008 года). В случае периодического дефицита по какой-то категории оборудования отслеживать показатели процесса закупок (допустим, время задержки оборудования поставщиком, время подписания заказа на приобретение с момента утверждения заявки, своевременность создания этой заявки, время ее утверждения и заказа на приобретение и т. д.). Таким образом, в результате анализа «связки» показателей непременно обнаружится «узкое место» в процессе.
4. Ликвидировать неликвид.
Сегодня компании, как никогда, стремятся избавиться от неликвидных и малоиспользуемых запасов. Решить эту задачу поможет показатель структуры запасов и производные от него. В основном появление такого балласта - следствие неконтролируемого процесса снабжения. К тому же когда компания, как это случается время от времени, меняет структуру и перераспределяет зоны ответственности, вопрос «почему и зачем закупили так много товара?» иногда невозможно адресовать подразделению, курирующему эти запасы, поскольку закупки производились ранее и другим персоналом.
Таким образом, чтобы избавиться от неликвидных и прочих подобных запасов, нельзя обойтись без создания максимально точного перечня такого оборудования и распределения его по «причинам возникновения» и группам (с точки зрения дальнейших действий). Задача разрешима при анализе комплексного показателя, который внутри нашей компании называется «Т&А matrix» - Turnover and ageing (при этом важно учитывать и FIFO). Показатель «Т&А matrix» (рис. 3.5) представляет собой двумерную матрицу 4x4 (размеры матрицы могут быть разные, в зависимости от глубины анализа), по одной стороне которой откладывается оборачиваемость, по другой - время хранения анализируемых запасов с момента поступления в компанию. Как и все показатели эффективности, он также может быть рассчитан по функциональной и географической принадлежности. Каждой ячейке данной матрицы поставлен в соответствие статус запасов («оптимально», «неоптимально», «критично»).

Сумма % Оптимально Неоптимально Критично Новая линейка - своевременная инициализация закупки;
- правильно спланированные объемы и сроки поставки;
- соблюдение планируемого графика строительства - неоптимальное планирование функциональными подразделениями объемов и сроков снабжения;
- неисполнение рекомендаций менеджера по снабжению, сформированных на основе логистического анализа;
- сдвиг сроков поставок относительно ранее запланированных;
- неоптимальное распределение поставок готовой продукции относительно заказчиков - плохое планирование функциональными подразделениями перечня необходимого сырья;
- неиспользование в производстве аналоговых по пищевым характеристикам позиций - новое сырье и производственное оборудование Рис. 3.5. Показатель «T&A matrix»
В зависимости от того, в какую ячейку «Т&А matrix» попадает то или иное оборудование, принимается решение о дальнейшей судьбе ТМЦ (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Миграция оборудования по матрице
Например, товары, попадающие в группу «критично» на уровне региона, расцениваются как неликвид на предприятии. В интересах оптимизации запасов данные ТМЦ перераспределяются между предприятиями (определение мест, где может быть использовано данное сырье, осуществляется на основе KPI и специфики предприятия). Сырье, попадающее в группу «критично» на уровне компании, расценивается как неликвид компании. Тогда рассматривается вероятность использования этого товара в других компаниях или продажи третьим лицам. Каждая заявка на приобретение проходит логистический контроль. Цель контроля - определение оптимальной цепочки снабжения. То есть если менеджер по снабжению видит (в этом ему помогают KPI), что некая потребность может быть закрыта за счет запасов другого предприятия, он принимает решение о перераспределении оборудования между предприятиями, а заявку отклоняет. Таким образом, периодический мониторинг совокупности показателей эффективности (структура запасов; оборачиваемость; FIFO) и производных от них («Т&А matrix») позволяет гармонично использовать запасы, определять неликвиды, а руководителям - принимать управленческие решения, направленные на оптимизацию запасов, и осуществлять контроль исполнения.
5. Чтобы показатели работали.
При внедрении в компании системы сбалансированных показателей процесса снабжения можно столкнуться с несколькими проблемами, которые снижают эффект от внедрения KPI.
Во-первых, это однозначность понимания значений тех или иных показателей или их совокупности.
Пример структуры запасов на предприятии:
сумма - 1 млн руб.; сроки хранения: 0-180 дней - 25%; 180-360 дней - 65%; >360 дней - 10%. При этом запасы уменьшились относительно предыдущего периода на 100 тыс. руб. (соответственно на 50 тыс. руб., 30 тыс. руб., 20 тыс. руб.).
Руководитель обязан сделать определенные выводы об оптимальности запасов и эффективности оптимизационных процессов. Разные руководители могут делать разные выводы, поэтому для упрощения «чтения» KPI и для принятия непротиворечивых решений (для каждого показателя и для совокупности нескольких) были разработаны специальные матрицы оценки. Таким образом, помимо значений KPI руководитель может посмотреть оценку и только после этого принять взвешенное управленческое решение.
Второй фактор, влияющий на эффект от внедрения - это простота работы с системой KPI.
Любой сотрудник, где бы он (географически) ни находился, способен быстро получить доступ к интересующему его показателю (если расчет таковых, а также вертикальная и горизонтальная детализация займут много времени, то эффект от внедрения системы KPI может ощутимо снизиться). В условиях большого объема информации и необходимости хранить исторические данные, а также из-за «тяжелых» алгоритмов расчета некоторых показателей доступные всем инструменты (такие как Excel или Access) не годятся для работы. Разумно заниматься этим на специальном сервере, который помимо современных инструментов для расчета и хранения информации имеет аналитическую систему отчетности с возможностью доступа через web-интерфейс.
Непременно стоит предпринять ряд шагов, чтобы система KPI использовалась как инструмент мониторинга и анализа во всех подразделениях, связанных с «ленточкой» снабжения. Некоторые показатели можно использовать для оценки эффективности деятельности сотрудников компании.
6. Система сбалансированных показателей KPI.
- Цели внедрения системы сбалансированных показателей KPI:
- Мониторинг end-to-end процесса снабжения в компании.
- Управление, контроль и оптимизация запасов.
- Выявления «узких мест» в процессе снабжения и оперативное принятие решения.
- Мониторинг процесса закупок.
- Оценка и контроль эффективности транспортной логистики.
- Оценка и контроль эффективности складской логистики.
- Оценка и контроль эффективности процесса планирования потребностей.
- Формирование управленческой отчетности по процессу снабжения в компании.
- Предоставление возможности менеджерам различного уровня управления получать необходимую информацию для принятия управленческих решений.
- Оптимизация отдельных элементов логистической системы.
- Повышение эффективности.
- Быстрый и простой доступ к информации по процессу снабжения в различных аналитических разрезах.
- Возможность определения «узких мест» в элементе логистической системы по принципу горизонтальной и вертикальной детализации.
- Контроль выполнения поставленных задач на всех уровнях управления компанией.
- Формирование единого аналитического информационного поля по процессу снабжения.
3.4 Методика расчета ключевых показателей эффективности
Приблизительный набор КПЭ для снабжения составляет около 27 показателей. Показатели распределяются между сотрудниками в соответствии со штатным расписанием. По итогам периода для каждого сотрудника рассчитывается интегрированный показатель в зависимости от отклонений фактических значений от плановых. Пример расчета интегрированного показателя для сотрудника системы снабжения показан на рисунке 3.7.
Результаты внедрения ключевых показателей эффективности
Должность Коммерческий директор
Петров В.А. Период оценки 1 кв. 2011 г. Итоговая оценка 66
Показатель Целевое значение Фактическое значение Вес показателя Балльная оценка 1 Уровень обеспечения потребности подразделений 85% 80% 20% 90 2 Оборачиваемость запасов (дни) 26 30 20% 50 3 Качество МТР, обеспечиваемое подразделениям 85% 100% 20% 100 4 Оптимальная стоимость закупок (тыс. руб.) -27000 -13000 20% 0 5 Исполнение плана поступления основных видов сыорья 100% 100% 20% 100
Рис. 3.7. Оценка результатов работы сотрудника системы снабжения
Основные показатели для системы снабжения: уровень исполнения заявок, оборачиваемость запасов, качество материально-технических ресурсов, оптимизация стоимости закупок, оптимизация затрат на организацию снабжения. Эти четыре — пять показателей в различной комбинации присутствуют у всех работников системы снабжения, для того чтобы мотивировать весь персонал на достижение общих целей. Именно эти показатели характеризуют эффективность процесса материально-технического обеспечения в целом.
Основным показателем для системы снабжения является уровень выполнения заявок на обеспечение, и именно он присутствует в наборе показателей каждого работника системы снабжения.
В наборе показателей каждого снабженца присутствуют как основные показатели, так и показатели, характеризующие его индивидуальные задачи.
Таким образом, формулировка КПЭ позволяет создать прозрачную систему мотивации для каждого сотрудника, цели которого в течение периода четко определены заданным набором КПЭ.
Весь перечень показателей для системы снабжения можно разделить на шесть крупных блоков:
1) КПЭ для процесса снабжения в целом (основные показатели)
2) КПЭ для планирования закупок
3) КПЭ для выбора поставщика
4) КПЭ для ведения договоров с поставщиками
5) КПЭ для выполнения складских операций и доставки заказчикам
6) КПЭ для контроля, анализа и совершенствования бизнес-процессов.
Методология расчета основных показателей.
Причины роста закупочных цен — один из основных вопросов, на которые приходится постоянно отвечать снабженцам. Как правило, контроль за закупочными ценами осуществляется в рамках бюджета закупок. Определяются стандартные статьи: сырье, материалы, оборудование, транспорт. По этим статьям формируются плановые значения. Причем часто от снабженцев приходится слышать, что плановые значения устанавливаются просто из предпосылки, что в текущем году необходимо получить экономию по сравнению с предыдущим. Затем фактический размер затрат сравнивается с плановым значением. Однако такой подход не позволяет определить роль снабженцев в отклонениях бюджета.
В Компании применяется следующий выход: используют факторный анализ бюджета закупок МТР и по окончании планируемого периода анализировать отклонения по количеству, цене, инфляционной составляющей, что позволяет четко выделить ответственность именно системы снабжения за динамику бюджетных показателей.
В целях анализа отклонений бюджета закупок по сравнению с предыдущим периодом выделяются четыре фактора:
- уровень инфляции;
- изменение уровня цен (основной показатель для системы снабжения);
- изменение количества поставляемых МТР;
- изменения структуры закупаемых МТР.
Из этих четырех составляющих и складывается отклонение стоимости закупок текущего периода по сравнению с предыдущим.
Уровень инфляции — это плановый дефлятор по группам либо подгруппам МТР, определяемый исходя из прогноза уровня инфляции и динамики цен на рынках МТР. Плановые дефляторы определяются до начала планируемого года и согласуются экономическими службами. При анализе результатов плановые дефляторы могут быть скорректированы в соответствии с официальными публикуемыми данными об уровне инфляции.
Составляющая «отклонение за счет цены» как раз и является одним из основных ключевых показателей эффективности для системы снабжения.
Это значение определяется в начале планируемого периода как обязательство Директора по закупкам: например, система снабжения может взять на себя обязательство снизить закупочные цены (скорректированные с учетом инфляции) на 1%. То есть, плановое значение принимается равным –1%.
Отклонение за счет цены в сторону уменьшения положительно характеризует работу системы снабжения и может являться результатом проведения переговоров с контрагентами, поиска новых контрагентов, более эффективного проведения процедур выбора поставщика.
Отклонение за счет количества объясняется изменением потребности подразделений-заказчиков в связи с изменением производственной программы, вводом новых производственных мощностей и т.д.
Отклонение за счет изменения структуры закупаемых МТР определяется изменением производственной потребности подразделений-заказчиков в связи с изменением технической политики или использованием нового оборудования. Эта составляющая показывает, насколько изменился перечень закупаемых номенклатурных позиций по сравнению с предыдущим периодом.
Посмотрим на результаты анализа отклонения по стоимости закупок на примере расчетов, проведенных для одного из комбинатов Компании в части сырья (Приложение 1). Общий рост закупок составил 100 млн. рублей, то есть произошло увеличение стоимости закупок на 32% по сравнению с предыдущим годом. При этом отклонение за счет инфляции составляет 8%, отклонение по количеству равняется 6%, отклонение за счет изменения структуры закупок достигает 20%. Что касается основного показателя системы снабжения — изменения стоимости закупок за счет изменения индекса цен, скорректированного на инфляцию, то оно по данной номенклатуре составляет –2%, что говорит об эффективной работе снабженцев, в части проведения переговоров и выбора поставщиков.
Следует отметить, что при определении КПЭ по оптимизации стоимости закупок можно осуществлять анализ динамики цен не только по сравнению с предыдущими периодами, но и с публикуемыми индексами цен.
Как уже было сказано выше, показатель уровня выполнения заявок является основным для системы снабжения и является частью системы мотивации каждого сотрудника — от рядового экономиста до Директора по закупкам. Данный показатель рассчитывается как процент исполненных заявок в общем объеме заявленных материально-технических ресурсов.
Заявка считается выполненной, если заказанные МТР доставлены заказчику в сроки, указанные в заявке. Для того чтобы этот показатель было реально измерить, проведение заявочной компании и подача корректировочных заявок должны быть четко регламентированы.
Как правило, до того момента, когда предприятие начинает реально контролировать данный показатель, особенно, если отсутствовала информационная система, любой снабженец говорит, что уровень выполнения заявок составляет 100%. Когда появляется объективный инструмент для измерения, то картина оказывается достаточно печальной. Так, на начало внедрения системы КПЭ и проведения системных преобразований уровень выполнения заявок составляет менее 50%. Как правило, в ходе внедрения (где-то около 12-18 месяцев) уровень выполнения показателя достигает более, чем 80%, и уже следующее целевое значение выставляется на уровне 85%.
Для того, чтобы система КПЭ в компании работала эффективно, внутри компании должны быть четко сформулированы требования к системе снабжения и ответственность участников. Для нормальной работы системы снабжения необходима регламентация следующих процессов: формирование производственной потребности, планирование закупок, выбор поставщиков, ведение договоров с поставщиками, организация работы складского хозяйства и доставка заказчикам.
Кроме вышеперечисленных регламентов должен быть также детально регламентирован и сам процесс контроля, анализа и совершенствования бизнес-процессов. Для этого разрабатываются следующие регламентирующие документы: положение о порядке контроля и формирования КПЭ, перечень КПЭ, распределение КПЭ по сотрудникам, инструкция по расчету КПЭ, порядок определения балльных оценок по показателям, инструкции по расчету интегральных показателей.
Эти документы, а затем плановые и фактические значения показателей утверждаются руководством системы снабжения и согласуются экономическими службами и отделом персонала, а уже затем предоставляются на рассмотрение руководства компании.
В организационной структуре системы снабжения существует подразделение, занимающемуся аналитической работой, в т.ч. планированием значений КПЭ, а затем отслеживанием фактических значений.
Разработка системы КПЭ позволяет создать также регулярный аналитический отчет для руководства компании и акционеров. В отчете содержится информация по исполнению планового значения каждого показателя, информация представляется в графическом и табличном виде. В том случае, если отклонение составляет более 5%, даются комментарии. Наличие четких инструкций по расчету показателей позволяет получить качественную управленческую отчетность, поддерживающую принятие управленческих решений.
Рассмотрим, каким образом осуществляется автоматизация системы КПЭ в Компании «МЕГА».
На первом этапе проекта разрабатываются все необходимые регламенты, инструментарий в Excel для расчета интегральных показателей и аналитический отчет для руководителя. В это время специалисты по внедрению программного обеспечения являются просто участниками рабочей группы проекта. Затем на втором этапе автоматизируется расчет ограниченного набора показателей (на основании ранее разработанных инструкций по расчету). Начинается опытно-промышленная эксплуатация процесса (аналитический отчет и оценка персонала по-прежнему осуществляются в Excel).
После опытно-промышленной эксплуатации в регламентирующие документы могут быть внесены некоторые изменения. Затем автоматизируются остальные показатели, система работает в промышленном режиме. Впоследствии могут быть автоматизированы отчет для руководителя и процесс оценки интегрированных показателей для персонала, соответствующие возможности есть практически у всех ERP-систем.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной выпускной аттестационной работе был проведен анализ организации поставок сырья для пищевого производства и предложена бизнес-модель организации поставок в случае переноса части производства на территорию города. В работе были учтен опыт организации логистики.
Основная идея организации бизнес-процесса состоит в том, что недостатком в традиционной системе организации бизнес-процесса логистики является концентрация деятельности всей компании в месте производственного процесса. Это снижает эффективность поставок сырья на предприятии, а также увеличивает себестоимость продукции. Компании необходимо разработка такого бизнес-процесса организации производства, который бы снижал транспортные расходы на обеспечение поставок.
Для реализации новой бизнес-модели предложено:
1. Осуществить Проект «Организация процесса поставок». По данному Проекту была осуществлена декомпозиция до третьего уровня.
2. Осуществить Проект «Разработка ключевых показателей деятельности службы снабжения».
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006.
Джеффри Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (4-е издание). М.: Альпина Бизнес Букс, 2008
Дикхаут Р. Физика перемен / Генеральный директор – 2009 - № 8 – С. 12-18.
Дохолян С. Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации / Корпоративный контроль – 2009 - № 6 – С. 33-36.
Зиновьев В. Методика формирования структуры и принципов управления в организационных системах. / Журнал «Управление компанией» (ЖУК). – 2005. - № 3. – С. 10-17.
Коллерет П., Шнайдер Р., Легри П. Управление изменениями в организации / Деловое совершенство – 2006 - № 9 – С. 8-13.
Майкл Хаммер, Джеймс Чампи, Реинжиниринг корпорации, 2-е издание, М: Манн, Иванов и Фербер, 2007
Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе.: Пер. с англ. И. Гаврилова – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2004
Рубцов С.В. Целевое управление корпорациями. – М.:КноРус, 2005.
Тренев Н.Н. Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации / Корпоративный менеджмент – 2009 - № 4 – С. 12.
http://megavkus74.ru
2
Субъект управления
Управляющее воздействие
Объект управления
Диагностику и моделирование процессов
Анализ и совершенствование процессов
Перепроектирование и формирование регламентов
Создание механизмов исполнения регламента
Внедрение регламента
Этап процесса, осуществляемый на производственном отделении
Этап процесса, осуществляемый на головном предприятии ООО «МЕГА»
Планирование закупок для производственных подразделений
Формирование производственной потребности в подразделении производства
Выбор поставщика
Хранение, комплектация и доставка сырья по системе формирования запасов (для пюре и концентратов) и по системе «точно в срок» для воды
Оперативное управление поставками
Контроль и оптимизация процессов
Составление отчетности для головной компании
Модуль «Управление материальными потоками (ММ)»
Управление поступлением и расходованием МТР
Управление наличием и движением МТР
Информационные системы и сервисные услуги
Планирование, учет, контроль и анализ экономической деятельности предприятий
Инвентаризация
Управление запасами ТМЦ
Управление бухгалтерским учетом и отчетностью на предприятиях
Ageing of stock
0-90 90-180 180-360 >360
Turnover of stock
Без движения >360 180-360 0-180
Ageing of stock
0-90 90-180 180-360 >360
Turnover of stock
Без движения >360 180-360 0-180
Оптимально
Неотимально
Критично

Список литературы

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006.
2.Джеффри Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (4-е издание). М.: Альпина Бизнес Букс, 2008
3.Дикхаут Р. Физика перемен / Генеральный директор – 2009 - № 8 – С. 12-18.
4.Дохолян С. Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации / Корпоративный контроль – 2009 - № 6 – С. 33-36.
5.Зиновьев В. Методика формирования структуры и принципов управления в организационных системах. / Журнал «Управление компанией» (ЖУК). – 2005. - № 3. – С. 10-17.
6.Коллерет П., Шнайдер Р., Легри П. Управление изменениями в организации / Деловое совершенство – 2006 - № 9 – С. 8-13.
7.Майкл Хаммер, Джеймс Чампи, Реинжиниринг корпорации, 2-е издание, М: Манн, Иванов и Фербер, 2007
8.Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе.: Пер. с англ. И. Гаврилова – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
9.Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2004
10.Рубцов С.В. Целевое управление корпорациями. – М.:КноРус, 2005.
11.Тренев Н.Н. Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации / Корпоративный менеджмент – 2009 - № 4 – С. 12.
12.http://megavkus74.ru
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала, который не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, но может использоваться в качестве источника для подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2018