повышение эффективности использования ресурсов (трудовых, материальных,финансовых)

Введение 3
1. Организационно-экономическая характеристика ООО «КЛАКСОН» 6
1.1. Общая характеристика предприятия 6
1.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия 13
1.3. Анализ прибыльности работы предприятия 25
2. Разработка мероприятий по совершенствованию эффективности использования ресурсов 30
2.1. Анализ эффективности использования трудовых, материальных, финансовых ресурсов 30
2.2. Мероприятия по совершенствованию эффективности использования трудовых, материальных, финансовых ресурсов 48
2.3. Расчет затрат на реализацию предлагаемых мероприятий по совершенствованию эффективности использования трудовых, материальных, финансовых ресурсов 59
3. Экономическое обоснование целесообразности реализации мероприятий по совершенствованию эффективности использования трудовых, материальных, финансовых ресурсов 63
3.1. Оценка социально-экономической эффективности от реализации предлагаемых мероприятий 63
3.2. Оценка рисков, связанных с реализацией предложений по совершенствованию эффективности использования трудовых, материальных, финансовых ресурсов 68
Заключение 70
Список литературы 75

Кредиторская задолженность, тыс. руб. Сумма взаимозачета, тыс. руб. ООО «ЛюксПро» 1 643 1 198 1 198 ЗАО «Строительный дом» 1 793 1 594 1 594 ООО «Сигма» 975 1 740 975 Итого 4 411 4 532 3 767
Таким образом, в результате проведения зачета взаимных требований сумма дебиторской и кредиторской задолженности снизится на 3 767 тыс. руб., что положительно скажется на структуре оборотных активов, так как увеличит долю собственных средств, снизит величину задолженности в балансе, увеличит объемы денежной наличности, что в конечном итоге приведет к росту ликвидности и финансовой устойчивости.
На следующем этапе будут внедрены мероприятия по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью. Внедрение данным мероприятий не требуют глобальных преобразований в компании, в организационной структуре, в бизнес-процессах, а также не требует существенных финансовых вложений. Однако реализация системы управления задолженностью позволит оптимизировать объемы задолженности, повысить качество работы с контрагентами, что в конечном итоге приведет к повышению объемов продажи и прибыли.
В качестве превентивных мер повышения качества управления задолженностью целесообразно реализовать ряд мероприятий, а именно внедрить систему подбора, оценки, проверки клиентов в бухгалтерии, чтобы бухгалтерия по данным отчетности оценивала уровень платежеспособности, необходимо разработать систему штрафов за нарушения покупателями и заказчиками условий договоров.
На предприятии должна быть налажена система воздействия на недобросовестных дебиторов:
- письма, звонки,
- система рефинансирования задолженности.
При невозможности получения денежных средств от дебиторов в течение срока исковой давности подавать иски в арбитражный суд.
Все эти превентивные мероприятия позволят существенно повысить качество управления дебиторской задолженностью, а соответственно позволят предприятию ООО «Клаксон» повысить финансовую стабильность и эффективность деятельности.
Далее рассмотрим подробнее основные элементы предлагаемой к внедрению системы управления дебиторской и кредиторской задолженностью. Для компании ООО «Клаксон» наиболее целесообразно применить следующий план внедрения системы управления задолженностью:
Доработка системы учета задолженности с целью получения сведений о критических сроках оплаты, и другой необходимой информации;
Реализация системы планирования движения задолженности, а именно своевременного поступления от дебиторов и платежей кредиторам;
Разработка эффективной кредитной политики;
Автоматизация процесса управления задолженностью.
Таким образом, на предприятии ООО «Клаксон» в первую очередь нужно осуществить доработку системы учета задолженности. Для этого нужно осуществить разработку соответствующих регистров и внести данные регистры в программу, запрограммировать их формирование. В регистрах должна обобщаться информация о сроках погашения, о неоплаченной задолженности в разрезе покупателей, сумм, сроков и т.д. Объемы, сроки просроченной задолженности и другая необходимая информация.
Таким образом, для реализации данного этапа необходимо оплатить консалтинговой компанией «АудитИнвест» сумму 50 тыс. руб. за разработку дополнений в бухгалтерские регистры с целью получения полной и подробной информации о задолженности. Также необходимо оплатить 20 тыс. руб. программисту, который внесет данные изменения в бухгалтерскую программу.
Также для необходимо нанять в штат специалиста по управлению задолженностью, который буде осуществлять контроль за объемами задолженности, сроками погашения и т.д..
Расходы рекрутинговому агентству составят 2 тыс. руб., заработная плата нового сотрудника будет 18 тыс. руб.. Таким образом, годовые расходы на нового специалиста составят 350 тыс. руб. (из которых 300 тыс. руб. заработная плата, премия и страховые взносы и 35 тыс. прочие расходы (канцтовары и т.д.)). Расходы на оборудование рабочего места составят 50 тыс. руб. (40 тыс. руб. – компьютер, 10 тыс. руб. – мебель).
На следующем этапе на предприятии ООО «Клаксон» осуществляется разработка и внедрения системы поступления средств от дебиторов и платежей кредиторам. Непосредственным планированием будет заниматься новый сотрудник. На внедрение и развитие системы планирования потребуются вложения в сумме 50 тыс. руб., в частности 15 тыс. руб. на обучение персонала особенностям планирования задолженности в производственной сфере и 35 тыс. руб. на поддержание системы планирования.
На следующем этапе производя разработка кредитной политики предприятия ООО «Клаксон». Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. Стоимость разработки кредитной политики в консалтинговом агентстве составит 30 тыс. руб.. Для внедрения и реализации данной политики на предприятии необходимо провести обучение персонала. Затраты на обучение составят 30 тыс. руб.. Расходы на проведение и поддержание кредитной политики составят 21 тыс. в год.
Таким образом, реализация кредитной политики потребует расходов не только на создание и внедрение, но и на разрубку системы рейтингов контрагентов (50 тыс. руб.) и на разработку и внедрение системы распределения ответственности – 50 тыс. руб. (разработка, внедрение на предприятии новых должностных инструкций, обучение персонала).
Для полной автоматизации управления дебиторской и кредиторской задолженностью необходимо 80 тыс. руб., в частности 50 тыс. руб. на разработку баз данных и 30 тыс. на поддержание работы программы.
2.3. Расчет затрат на реализацию предлагаемых мероприятий по совершенствованию эффективности использования трудовых, материальных, финансовых ресурсов
Произведем расчет затрат на реализацию мероприятий по повышению эффективности управления трудовыми, материальными, финансовыми ресурсами.
На первом этапе определим затраты на реализацию мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов.
Предложенная новая система оплаты труда по предварительным оценкам не вызовет дополнительных затрат, так как при условии прироста премий, оклады будут сокращены. При реализации данной системы мотивация персонала вырастет, вырастет и производительность труда, что в дальнейшем позволит сократить расходы относительно выручки.
Далее оценим затраты на внедрение социальных пакетов. Оценим расходы на внедрение каждого элемента социальных пакетов. Результаты расчетов представим в табл. 2.11.
Таблица 2.11
Оценка затрат на внедрение дифференцированных социальных пакетов в ООО «Клаксон»
Оценив затраты на реализацию проекта по внедрению социальных пакетов, было определено, что затраты составят 608 тыс. руб. в год.
Планируется, что автомобили будут сдаваться в аренду не менее 200 дней в году, а станок весь год. Соответственно планируемый прирост выручки составит 2 000 тыс. руб. (2 * 5000 * 200 дней) Затраты на обслуживание техники составят 100 тыс. руб. (2000 тыс. руб. * 5%).
Обобщая все выше сказанное, на реализацию системы управления дебиторской задолженности потребуется проведение следующих затрат:
В таблице 2.11 представим совокупные затраты на реализацию проекта мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов.
Таблица 2.11
Затраты на реализацию проекта мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов
Направление мероприятий Сумма, тыс. руб. Мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов 608 Мероприятия по повышению эффективности использования материальных ресурсов 100 Мероприятия по повышению эффективности использования финансовых ресурсов 768 Итого 1476
Таким образом, совокупные затраты на реализацию мероприятий составят 1 476 тыс. руб. Далее проведем оценку эффективности предложенных мероприятий.
3. Экономическое обоснование целесообразности реализации мероприятий по совершенствованию эффективности использования трудовых, материальных, финансовых ресурсов
3.1. Оценка социально-экономической эффективности от реализации предлагаемых мероприятий
Не смотря на серьезные затраты на разработку мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов, планируется, что мероприятия позволят повысить объемы реализации предприятия на 0,7% (без учета прироста доходов от аренды). Оценим экономическую целесообразность предлагаемой системы управления ресурсами.
Прирост выручки составит 3 868 тыс. руб. (257 887 тыс. руб. * 0,7% + 2000 тыс. руб. (2 машины * 5000 руб. в день * 200 дней)).
Соответственно прирост прибыли до налогообложения составит 2 392 тыс. руб. (3 868 тыс. руб. – 1 476 тыс. руб.). При этом налог на прибыль увеличится на 478 тыс. руб. (2 392 тыс. руб.*20%). Соответственно прирост чистой прибыли составит 1 914 тыс. руб.
Сведем данные расчеты в таблицу 3.1.
Таблица 3.1
Расчет эффективности от внедрения системы управления задолженностью
Показатель Порядок расчета Сумма, тыс. руб. 1. Прирост выручки = 257 887 тыс. руб. * 0,7 % + 2000 тыс. руб. 3 868 2. Прирост затрат = 608 тыс. руб. + 100 тыс. руб. + 768 тыс. руб. 1 476 3. Прирост прибыли до налогообложения Стр. 1 – стр. 2 2 392 4. Прирост налога на прибыль = 2 392 тыс. руб. * 20% 478 Продолжение таблицы 3.1 5. Прирост чистой прибыли = стр. 3 – стр. 4 1 914
Внедрение данных мероприятий по управлению дебиторской задолженностью позволяет получить дополнительную прибыль в сумме 1 914 тыс. руб.
Эта прибыль увеличит собственный капитал и поступит на расчетные счета предприятий. За счет полученных денежных средств будет произведено досрочное погашение краткосрочных кредитов и займов и кредиторской задолженности на 1 500 тыс. руб.
В результате реализации мероприятий по управлению дебиторской задолженностью на расчетный счет поступят 30% платежей от дебиторов, что в сумме составляет 13 870 тыс. руб., денежные средства в сумме 10 000 тыс. руб. будут направлены на погашение кредиторской задолженности и 3000 тыс. руб. на погашение кредитов.
Рассмотрим изменения, которые произойдут в балансе предприятия.
Таблица 3.2
Агрегированный бухгалтерский баланс (тыс. руб.)
Актив Отчет Прогноз после реализации проекта Первый этап Второй этап сумма Порядок расчета сумма Порядок расчета Внеоборотные активы организации ООО «Клаксон» 243805 243805 243805 243805 В том числе:
основные средства организации ООО «Клаксон» 236790 236790 236790 236790 Оборотные активы организации ООО «Клаксон», всего, в том числе: 86375 70022 82608 70022 Запасы и НДС организации ООО 24399 24399 24399 24399 «Клаксон» Продолжение таблицы 3.2 Дебиторская задолженность организации ООО «Клаксон» 46234 28597 42467 =- 3767 28597 =-13870 Денежные средства организации ООО «Клаксон» 14317 15601 14317
15601 =1914-1500 + 13870 -13000 Прочие оборотные активы организации ООО «Клаксон» 1425 1425 1425 1425 Баланс организации ООО «Клаксон» 330180 313827 326413 =- 3767 313827 = -12586 Капитал и резервы организации ООО «Клаксон» 284030 285944 284030   285944 =1914  В том числе: Нераспределенная прибыль отчетного года организации ООО «Клаксон» 124246 126160 124246   126160  =1914 Долгосрочные пассивы организации ООО «Клаксон» 1247 1247 1247   1247   Краткосрочные кредиты и займы организации ООО «Клаксон» 5398
898
5398  
898 =-1500 - 3000  Кредиторская задолженность организации ООО «Клаксон» 39299 25532 35532 =-3767 25532  = -10000 Прочая задолженность организации ООО «Клаксон» 206 206 206 206   Баланс организации ООО «Клаксон» 330180 313827 326413 =- 3767 313827 = -12586
Далее рассмотрим, как данный проект повлиял на основные показатели деятельности предприятия, для определим тип финансовой устойчивости, основные показатели ликвидности и деловой активности.
Произведем оценку типа финансового состояния (см. табл. 3.3).
Таблица 3.3
Анализ типа финансовой устойчивости
Показатели 2014 год 2015 прогноз Изменение Собственный капитал организации ООО «Клаксон» 284030 285944 1914 Внеоборотные активы организации ООО «Клаксон» 243805 243805 - Наличие собственных оборотных средств организации ООО «Клаксон» 40225 42139 1914 Долгосрочные кредиты организации ООО «Клаксон» 1247 1247 - Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат организации ООО «Клаксон», 41472 43386 1914 Краткосрочные кредиты организации ООО «Клаксон» 5398 898 -4500 Общая величина основных источников формирования запасов и затрат организации ООО «Клаксон» 46870 44284 -2586 Общая величина запасов и затрат организации ООО «Клаксон» 24399 24399 - Излишек () или недостача (-) собственных оборотных средств 15826 17740 1914 Излишек () или недостача (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат 17073 18987 1914 Излишек () или недостача (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат 22471 19885 -2586 Тип финансовой ситуации организации ООО «Клаксон» 1,1,1 1,1,1  
Таким образом, после реализации проекта на предприятии продолжает оставаться абсолютно устойчивое финансовое положение.
Выполним анализ основных показателей ликвидности (см. табл. 3.4).
Таблица 3.4
Анализ коэффициентов ликвидности
Показатели ликвидности Критическое значение 2014 год 2015 прогноз Изменение Коэффициент абсолютной ликвидности организации ООО «Клаксон» 0,2 0,32 0,59 0,32 Коэффициент критической ликвидности организации ООО «Клаксон» 1 1,39 1,73 1,39 Коэффициент текущей ликвидности организации ООО «Клаксон» 2 1,93 2,65 1,93
Проведенный анализ показал, что все коэффициенты продолжают оставаться выше нормы и имеют положительную динамику изменения. Предприятие становится платежеспособным и имеет запас средств для компенсации убытков.
Также представим социальную эффективность проекта. Проект учитывает интересы не только непосредственных участников проекта, но также местных властей и общественности за счет следующих выгод:
а) выгоды для бюджета и социально-экономического развития г. Москвы.
увеличение объема поступлений в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды. Также произойдет расширение налоговой базы по налогу на прибыль.
б) выгоды населения:
сокращение текучести кадров;
повышения качества социальных пакетов;
увеличение средней заработной платы.
3.2. Оценка рисков, связанных с реализацией предложений по совершенствованию эффективности использования трудовых, материальных, финансовых ресурсов
В процессе работы предприятия и реализации мероприятий не исключено наличие рисков, которые могут помешать достижению поставленных целей, а, следовательно, могут привести к недополучению прибыли, а в худшем случае – к банкротству предприятия. Именно поэтому необходимо определить возможные риски, дать им оценку и разработать перечень мер, позволяющих уменьшить степень их влияния. При использовании метода экспертных оценок для оценки возможных рисков была разработана таблица 3.5.
Таблица 3.5
Перечень рисков и их влияние
Риски Оценка Влияние I.Финансово – экономические: 1.Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции 5 Увеличение объема заемных средств 2.Неустойчивость спроса 4 Падение спроса на товары с ростом цен 3.Снижение цен конкурентами 1 Снижение цены 4.Открытие аналогичных отделов в ТД 3 Снижение объема продаж товаров 5.Зависимость от поставщиков 4 Снижение прибыли из-за роста цен на товары 6.Рост налогов 2 Уменьшение чистого дохода предприятия 7.Недостаток оборотных средств 4 Увеличение заемных средств II.Социальные риски: 8.Отношение местных властей 3 Дополнительные затраты на выполнение их требований 9.Недостаточный уровень заработной платы 2 Текучесть кадров, снижение производительности труда Продолжение таблицы 3.5 10.Квалификация кадров 4 Уменьшение производительности труда 11.Болезнь работников, невыход по уважительным причинам 3 Уменьшение продаж
Риск, связанный с непредвиденными затратами является наиболее вероятным. В приложении 2 приведены основные риски и рекомендуемые меры по их снижению.
Для снижения вероятности рисков можно предпринять следующие меры:
Создание денежного резерва – на случай рисков, связанных с ростом закупных цен на материалы.
Вести работу по изучению рынка, на основе которой принимать решения о ценовой политике.
Проводить качественное обучение персонала.
Придерживаться выбранной ценовой стратегии с тем, чтобы предотвратить снижение спроса.
Снижение прибыли – еще один из наиболее вероятных рисков, который возможен вследствие увеличения затрат. Для предотвращения этого риска необходимо постоянно анализировать затраты и искать пути их снижения.
Заключение
Компания «Клаксон» создана в 2002 г. Реквизиты компании следующие:
- Юридический адрес: 115432, г. Москва, ул. Трофимова, д. 31.
Данная фирма была образована работниками завода «Салют», которые имели за плечами большой стаж работы в сфере производства запасных частей для автомобиля, а именно пружин. Именно поэтому основным профилем компании ООО «Клаксон» стало производства пружин для подвески автомобиля.
ООО «Клаксон» была инноватором и в 2003 годы впервые выпустила на рынок пружины с переменным шагом, сначала для российских автомобилей, а затем и для иномарок.
Основными видами продукции являются:
- классические пружины;
- спортивные пружины.
Классические пружины включают:
- пружины для европейских марок;
- пружины для американских марок;
- пружины для корейских марок;
- пружины для японских марок;
- пружины для китайских марок.
Миссия ООО «Клаксон» в области качества:
- качество — производство продукции и услуг высокого качества в соответствии с современными требованиями рынка;
- надежность — сохранение конструктивных, технических и других характеристик продукции;
- компетентность — использование и применение существующего мирового опыта, технологий и достижений мировой индустрии производства ножей.
На предприятии трудятся более 50 человек. Численность персонала достаточна для данного предприятия. Все заказы выполняются вовремя. Организационная структура ООО «Клаксон» является линейной. Важными достоинствами структуры являются простая схема принятия эффективных решений. Недостатками является более длительный период времени для принятия решения.
Что касается руководства компании, то руководитель имеет хорошие профессиональные знания, навыки и опыт. В нестандартных и сложных ситуациях ему не требуется помощь.
Что касается способности к саморазвитию и развитию других, то у руководителя позитивное отношение к обучению. Осознает важность собственного развития и развития персонала организации в целом. Мотивирован на развитие и обучение, вовлекает и мотивирует других. Быстро обучается. Активно делится своими знаниями. Организует работу по профессиональному развитию других для обеспечения успеха организации. Является примером / наставником для своих подчиненных.
Создает ясное видение того, куда компания хочет прийти. В новой ситуации предлагает свое видение. Берет на себя ясные обязательства. Принимает личную ответственность за ведение других к поставленным целям. Безусловное лидерство. Он - авторитет для других. За ним «идут». Нацеливает других на достижение результатов, фокусируется на общем видении поставленных задач. Прогнозирует трудности и видит возможности их преодолеть. Помогает другим преодолеть трудности и препятствия. Обладает безусловным влиянием на других. Пользуется безусловным доверием и уважением. Осознает степень своего влияния, поэтому дает возможность подрастающим лидерам проявить себя.
Слушает активно своих подчиненных, использует невербальную подстройку под собеседника и техники активного слушания: уточняет, повторяет, перефразирует и резюмирует высказывания партнера, чтобы понять суть. Запрашивает подтверждение у партнера, правильно ли он его понял. Только после этого отвечает на поставленный вопрос. Говорит на публике уверенно, структурировано, логично, свободно доносит суть своей идеи, эффективно разъясняет и доносит выгоды от своих идей как один на один, так и в выступлении перед группой. Запрашивает обратную связь. Проясняет, понял ли его собеседник.
Берет на себя ответственность за свои действия и действия подчиненных; принимает решения, находящиеся в его зоне ответственности (зависящие от него), не обращаясь за указаниями к вышестоящему руководству.
Анализ структуры имущества и источников его формирования предприятия за 2012-2014 годы показал, что практически по всем объектам стоимость увеличилась. Следовательно, выросла и валюта баланса, свидетельствующая о расширении производственной деятельности ООО «Клаксон». В пассиве баланса собственный капитал составляет наибольшую долю за все три периода – более 85%, что говорит о высокой степени финансовой устойчивости предприятия. Собственный капитал вырос на 42 124 тыс. руб. или на 17,4%.
В активе предприятия большая часть имущества – это внеоборотные активы, на оборотные активы приходится чуть более20% всех активов.
Анализ динамики внеоборотных активов показал, что за период 2012-2013 год величина внеоборотных активов выросла на 2291 тыс. руб. или на 0,98%. Прирост вызван приростом прочих внеоборотных активов на 3297 тыс. руб. или на 107,67%, при этом величина основных средств снизилась на 1231 тыс. руб. или на 0,53%.
За период с 2013 по 2014 год внеоборотные активы выросли на 66656 тыс. руб. или на 2,81%, при этом величина основных средств выросла на 6228 тыс. руб. или на 2,7%. Так как переоценка основных средств не производится, прирост вызван покупкой новой строительной техники.
Анализ состава, структуры и динамики оборотных активов предприятия показал, что оборотные активы представлены в большей степени краткосрочной дебиторской задолженностью, запасами и денежными средствами. Долгосрочная дебиторская задолженность на предприятии отсутствует, что можно оценить положительно. Краткосрочная дебиторская задолженность также имеет существенную динамику к увеличению. За анализируемый период объемы запасов увеличиваются – за период с 2013 по 2014 год на 26,96%. В составе запасов наибольший прирост был по статье дебиторская задолженность - 59,21%, а по статье прочие оборотные активы прирост составил 55,23%. Прирост дебиторской задолженности является негативным фактором, так как говорит о снижении платежеспособности покупателей. Данный факт подтверждает снижение объема денежных средств за три года с 15 739 тыс. руб. до 14 317 тыс. руб.
Анализ краткосрочных обязательств показал, что объемы краткосрочного кредитования не изменились. Объемы же кредиторской задолженности существенно выросли на 18 261 тыс. руб.. Максимальный прирост задолженности был по статье задолженность перед поставщиками – на 16 523 тыс. руб.
Рост заемных средств является негативным моментом и в дальнейшем может привести к дестабилизации положения.
За 2012-2014 годы рентабельность собственного капитала уменьшилась на 0,2%. За 2014 год каждый рубль собственного капитала организации принес всего 0,001 руб. чистой прибыли, что является негативным моментом и обусловлено уменьшением чистой прибыли при росте среднегодовой стоимости собственного капитала. Рентабельность активов в течение всего рассматриваемого периода ниже среднеотраслевого значения и снижается, что говорит о не эффективном использовании ресурсов.
Анализ показателей финансовой устойчивости показал, что за анализируемый период времени все показатели соответствуют норме, но выявлена негативная динамика изменения. Так, например, коэффициент автономии в 2013 году составлял 0,92 при норме более 0,5. В 2014 году показатель снизился до 0,86.
Анализ коэффициентов ликвидности показал, что предприятие ликвидно и платежеспособно, но также выявлена негативная тенденция снижения показателей.
Далее был выполнен анализ основных финансовых показателей. Было выявлено, что наряду с ростом выручки от продаж за 2012-2014 годы, у предприятия значительно выросли себестоимость и прочие расходы, что отрицательно сказалось на величине чистой прибыли, которая значительно снизилась. Показатели рентабельности деятельности и капитала предприятия на низком уровне и имеют негативную динамику изменения. Показатели ликвидности и финансовой устойчивости соответствуют норме, но имеет место отрицательная динамика.
Далее проводился анализ эффективности использования ресурсов. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов показал, что в 2014 году численность персонала составила 52 человека. За исследуемый период наибольший удельный вес занимали сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет, с высшим образованием, опытом работы от 5 лет.
Что касается коэффициента по приему, то за исследуемый период значение коэффициента снизилось с 0,29 до 0,21. В целом, в 2012 году было принято 10 человек, 2013 году – 9 человек, а в 2014 году 10 человек. Рост численности персонала связан с ростом объемов производства.
Важным аспектом эффективности управления персоналом является система ротации. В любой компании персонал выступает как субъект, поскольку представляет собой элемент производственных отношений, с другой стороны – это объект, который определяет эти отношения. Чем выше корпоративная культура организации, чем четче его структура и конкретнее определены цели, чем они адекватнее ресурсам и финансам, тем понятнее направления оптимизации деятельности производства, что приведет к оптимизации кадровой политики и к повышению эффективности деятельности.
Руководитель ООО «Клаксон» часто прибегает к кадровым перемещениям. Ротация представляет собой одну из разновидностей кадрового перемещения, становится все более популярным приемом кадровой политики руководителей по управлению персоналом.
Ротация – важный элемент механизма управления карьерой сотрудников. Ее сущность заключается в должностных перемещениях по причине повышения квалификации работника.
Ротация сотрудников определенного уровня профессиональной подготовки и образования ООО «Клаксон» способствует раскрытию кадровый потенциал без существенных материальных затрат, предотвращает развитие конфликтных ситуаций в коллективе. При этом, данный прием предоставляет возможность проверки действенности выбранного направления повышения эффективности производства и методов управления.
Смысл ротации на предприятии ООО «Клаксон» состоит в том, что:
1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании;
2) воспитывается чувство общности между сотрудниками организации, возрастает их готовность к сотрудничеству и командообразованию.
Далее проводился анализ эффективности использования материальных и финансовых ресурсов. Вследствие значительного превышения оборотных активов над краткосрочными обязательствами предприятие имеет собственные оборотные средства. Это позволило принять коэффициенту обеспеченности оборотных активов собственными средствами нормативное значение. Однако, данный коэффициент имеет отрицательную динамику по причине более существенного роста величины оборотных активов к 2014 году, чем рост собственного капитала. В дальнейшем при такой динамике это может угрожать финансовой устойчивости предприятия.
Рассматривая оборачиваемость итоговой величины оборотных активов, было выявлено, что она изменяется разнонаправлено. Негативное влияние оказывает ежегодное замедление оборачиваемости дебиторской задолженности.
В связи с выявленными недостатками деятельности предприятия в качестве основных рекомендаций было предложено:
- разработать комбинированную систему оплаты труда и систему социальных пакетов;
- сдать в аренду неиспользуемое оборудование;
- повысить эффективность управления дебиторской задолженностью и денежными средствами, в частности разработать превентивные меры по управлению задолженностью и внедрить систему управления дебиторской и кредиторской задолженностью.
В связи с этим, для предприятия ООО «Клаксон» был предложен план повышения качества управления дебиторской и кредиторской задолженностью. План включал следующие этапы:
Доработка системы учета задолженности с целью получения сведений о критических сроках оплаты, и другой необходимой информации;
Реализация системы планирования движения задолженности, а именно своевременного поступления от дебиторов и платежей кредиторам;
Разработка эффективной кредитной политики;
Автоматизация процесса управления задолженностью.
Диагностика эффективности всех предлагаемых мероприятий показала, что на данные мероприятия высоко эффективны, так как помимо расходов, необходимых на внедрение данных мероприятий, предприятие сможет увеличить выручку. Все это позволит предприятию не только получить дополнительную прибыль, но и повысить эффективность деятельности в целом.
Реализация всех предложенных рекомендаций будет способствовать укреплению и стабилизации финансового состояния предприятия.
Список литературы
Официальный сайт «Пульс цен» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://msk.pulscen.ru/price/281001-arenda-gruzovyh-avtomobilej/f:71_kamaz
2
Собрание участников
Генеральный директор
Основное производство
Бухгалтерия
Складская служба
Отдел закупок и продаж
Мероприятия, направленные на повышение эффективности управления имуществом
Комплекс превентивных мер по управлению задолженностью
Внедрение системы управления задолженностью