Разработка стратегии выхода на международный рынок на примере ооо тд евросеть

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение 6
1. Теоретические аспекты разработка стратегии выхода на международный рынок 8
1.1 Стратегирование деятельности современных компаний 8
1.2 Формы и методы выхода на международный рынок компаний 13
1.3 Формирование стратегии выхода предприятия на международный рынок 28
2. Анализ стратегического положения ООО ТД Евросеть 35
2.1 Характеристика деятельности ООО ТД Евросеть 35
2.2 Стратегический анализ ООО ТД Евросеть 42
3. Разработка стратегии выхода на международный рынок ООО ТД Евросеть 55
3.1 Основные положения стратегии международной экспансии ООО ТД Евросеть 55
3.2 Основные индикаторы стратегии международной экспансии ООО ТД Евросеть 62
3.3 Риски стратегии международной экспансии ООО ТД Евросеть 70
Заключение 80
Список литературы 83
Приложения 87

Все показатели имеют среднее значение. Аналитический способ:
Выручка (нетто) (В) = 1 894 650,52 тыс. руб.
Постоянные затраты (W) = 41 840,14 тыс. руб.
Переменные расходы (Зпер) = 1 206 100,56 тыс. руб.
Прибыль от реализации продукции (П) = 646 709,83 тыс. руб.
Маржинальный доход (МД = В – Зпер) = 1 894 650,52 – 1 206 100,56 = 688549,96 тыс. рубь.
Доля маржинального дохода в выручке (Дмд) = 0,36.
Ставка маржинального дохода (Смд) на ед. продукции, тыс.руб. 1 – (1 206 100,56/1 894 650,52) = 0,36
Точка безопасности в денежном выражении: 41840,14/0,36 = 116 222,6 тыс. руб.
Точка критич. % к максимальному объему: 41840,14/646 709,83 х 100% = 6,47%
Зона безопасности, %: (1 894 650,52 – 116 222,6)/1 894 650,52 х 100% = 93,9%
Интегральные показатели эффективности стратегии ТД Евросеть при выходе на международный рынок приведены в таблице 25.
Таблица 25
Интегральные показатели стратегии ТД Евросеть при выходе на международный рынок
Период планирования 5 лет Ставка дисконтирования 18,2% Срок окупаемости BP = 1,56 года Дисконтированный срок окупаемости DBP = 1,86 года Индекс прибыльности PI = 10.3 % Чистый приведенный доход NPV = 2 379 245,45 тыс. руб. Внутренняя норма рентабельности IRR = 146,6 %
Таким образом, стратегия ТД Евросеть при выходе на международный рынок эффективна.
3.3 Риски стратегии международной экспансии ООО ТД Евросеть
Деятельности ТД Евросеть на международном рынке присущи две основные группы рисков:
Коммерческие риски (Commercial risk)
Страновые риски (Country risk).
Возникающие при осуществлении деятельности на международном рынке ТД Евросеть коммерческие риски включают такие виды, как:
риск неуплаты,
риск убытков на валютных операциях,
риск ущерба при транспортировке груза,
риск резкого колебания цен на товар,
риск невыполнения производителем или потребителем своих контрактных обязательств,
риск ответственности за качество товара и т.д.
Основные виды коммерческих рисков и традиционные принципы их хеджирования сгруппированы в таблице 19
Страновые риски подразумевают опасность, возникающую из-за изменений в масштабах всего общества, страны и, следовательно, отличаются по характеру от коммерческих рисков, возникающих в практике ТД Евросеть в результате действий отдельного физического или юридического лица.
В результате торговых операций ТД Евросеть получает в различных формах права кредитора в отношении компании:
еще не уплаченная покупателем стоимость сделки;
денежные средства на банковских счетах – покупателя;
наличие филиалов, сбытовых отделений, дочерних компаний.
Таблица 26
Группировка коммерческих рисков ТД Евросеть и меры по управлению
Характеристика
риска Причины риска Функции риска Неопределенность
Неожиданность
Неуверенность
Предположение,
Что успех придет Неопределенность
ситуации.
случайностей.
неполнота
информации, а так же индивидуальные
особенности
1. Инновационная
(рискованное решение обычно связано с
внедрением новшеств).
2. Регулирующая
(рискованные действия могут изменить положение фирмы - принести ей успех или оказать на нее дестабилизирующее влияние)
3. Защитная
(риск требует готовности к любым неожиданностям и терпимости к неудачам)
4. Аналитическая
(рискованность выбора вызывает необходимость изучения и прогнозирования ситуации, составления планов) Вид риска Принимаемые меры по управлению Риск неуплаты установление лимита кредита,
расчеты через аккредитив, залог,
банковское гарантийное письмо. Риск убытков при проведении валютных операций резервирование валютного форварда, предоплата,
риск производителя/заказчика,
взаимное погашение дебетных и кредитных обязательств по импорту и экспорту в иностранной валюте,
сделки в собственной валюте. Риск ущерба при транспортировке груза страхование грузовых перевозок Риск резкого колебания цен на товар одновременное заключение контрактов на продажу и покупку Риск банкротства партнера система контроля клиентов/партнеров,
проверка кредитоспособности,
установление лимита кредита и сделок,
посещение партнеров/клиентов,
организация визитов Ответственность за качество товара (например, возможные побочные эффекты) включение специальных оговорок о пределах гарантий,
страхование ответственности за качество товара. Источник: составлено автором по данным Компании
Основные виды страновых рисков и соответствующие убытки ТД Евросеть сгруппированы в таблице 27.
Таблица 27
Страновые риски и соответствующие убытки ТД Евросеть
Виды страновых рисков
Виды убытков Форс-мажорные обстоятельства, за которые участник сделки не может нести ответственность:
война,
гражданская война,
восстание, беспорядки,
революция,
стихийные бедствия,
ограничения или запрет на сделки с валютой,
повышение ставок таможенных пошлин,
ограничения или запрет на импорт,
насильственная национализация,
запрет на перевод денег за границу и др. невозможность поставки товаров,
убытки из-за возросшей стоимости перевозки и страховой премии,
невозможность получить оплату после отгрузки,
невозможность возврата ссуд и инвестиций,
невозможность вывода прибыли,
изъятие акций,
невозможность возврата предоплаты и т.д. Источник: составлено автором по данным Компании
Таким образом, страновые риски представляют собой возможность возникновения в стране политических, экономических или социальных перемен, наносящих ущерб правам ТД Евросеть.
ТД Евросеть считает главными факторами риска в своей деятельности – это:
общее понижение спроса на все виды продукции;
увеличение конкуренции;
значительные изменения таможенного и налогового законодательства, а также законодательства, которое регулирует оптовый рынок и таможенное законодательство.
Главное место в оценке предпринимательского риска ТД Евросеть принадлежит прогнозированию и анализу возможных потерь ресурсов при реализации предпринимательской деятельности.
Компания понимает, чтобы оценить возможность определенных потерь, которые обусловлены наличием событий по непредсказуемому варианту, необходимо, прежде всего, знать все виды потерь и угроз, которые связанны с предпринимательством, а также уметь заблаговременно вычислить их или измерить вероятность их наступления.
Компания привержено нижеперечисленным видам потерь:
1. Уменьшение запланированных объемов производства и сбыта продукции (услуг) в результате:
потери рабочего времени;
простоя оборудования;
снижения частичного использования складских мощностей;
отсутствия нужного количества товаров;
увеличенного процента брака.
Это отражается на недостаточном получении выручки по сравнению с запланированными показателями. В этом случае вероятные потери ΔD в стоимостном выражении определяют по формуле
ΔD=ΔQ х P, где (3)
ΔQ - вероятное суммарное снижение объема выпуска продукции;
P - цена сбыта единицы объема продукции.
2. Понижение цен, по которым планируется производить реализацию со складов компании «СМГРУПП», по причине
неблагоприятного изменения рыночной конъюнктуры,
недостаточного качества,
ценовой инфляции,
падения спроса.
Эти факторы приводят к вероятным потерям, которые определяются по формуле:
ΔD=ΔPх Q, где (4)
ΔP- вероятное снижение цены единицы объема продукции;
Q - общий объем планируемой к выпуску и сбыту продукции.
3. Увеличение материальных затрат, которые обусловлены перерасходом энергии, топлива. Эти риски приводят к потерям, выраженным зависимостью
ΔD=ΔM1*Ц1+ΔМ2*Ц2+..., где (5)
Ц - цена единицы ресурса;
ΔM - вероятный перерасход материального ресурса;
4. Другие увеличенные затраты, которые могут появиться в результате торговых издержек, высоких транспортных расходов, накладных и других расходов.
5. Оплата увеличенных налогов и отчислений, если в процессе осуществления предпринимательской деятельности ставки налогов и отчислений увеличатся.
Предпринимательская деятельность ТД Евросеть, также как деятельность любой другой компании базируется на сделках. Своевременное и соответствующее выполнение условий сделки контрагентами и партнерами является одним из главных предпосылок стабильности работы фирмы. Поэтому риски, которые связаны с неисполнением или ненадлежащим исполнением договоров, выделяют в отдельную группу. Среди них чаще всего встречаются:
риск возникновения дебиторской задолженности,
риск отказа партнера от заключения договора после переговоров,
риск заключения договора с партнером, являющимся неплатежеспособным,
риск заключения договора на условиях, которые отличаются от обычных (нетиповой договор), и др.
Для оценки рисков был привлечены в качестве экспертов:
Ведущий специалист юридического отдела: возраст 41, высшее профильное образование, стаж в компании 5 лет.
Ведущий специалист договорного отдела возраст 36, высшее экономическое образование, стаж в компании 3 лет;
Ведущий специалист отдела управления проектами: возраст 45, высшее профильное техническое образование, стаж в компании 6 лет.
В начале экспертам было предложено сформировать список наиболее значимых для компании рисков. По результат обсуждения были выделены следующие риски: нестабильность хозяйственного, банковского, таможенного и других законодательств России, ужесточение налогового законодательства; возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление; снижение спроса в связи с изменением кусов валют; замедление роста рынка; сезонность продаж; возрастание политических рисков у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей; риск неплатежей клиентов. Далее оценка производилась по 5-балльной шкале.
Таблица 28
Оценка рисков стратегии выхода ТД Евросеть
Риск 1 эксперт 2 эксперт 3 эксперт Итоговая оценка Нестабильность хозяйственного, банковского, таможенного и других законодательств России, ужесточение налогового законодательства 1,7 2,0 1,5 1,7 Возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление 1,5 1,2 1,3 1,3 Снижение спроса в связи с изменением кусов валют 1,25 1,25 1,25 1,25 Замедление роста рынка 1,1 1,4 1,2 1,2 Сезонность продаж 1,0 1,5 1,7 1,4 Возрастание политических рисков у покупателей и поставщиков 1,1 1,2 1,2 1,2 Изменение потребностей и вкуса покупателей 1,0 1,0 1,2 1,1 Риск неплатежей клиентов 1,0 0,5 1,0 0,8 Итого риск 9,95 Источник: составлено автором по данным экспертного опроса
На основании средних данных таблицы 28, можно определить наиболее значимые риски для стратегии ТД Евросеть:
нестабильность законодательства 1,7,
сезонность продаж 1,4,
возрастающее конкурентное давление 1,3,
снижение спроса в связи с падением доходов 1,25.
Суммарный показатель риска ТД Евросеть оценен в 9,95 баллов.
Для страхования рисков предусматривается создание страхового фонда в размере 10% от себестоимости продукции (для оплаты долгов), заключение договора страхования имущества и страхования контрактов.
Далее рассмотрим возможные последствия наступления риска и планируемые в ТД Евросеть мероприятия по устранению в рамках риск-менеджмента.
Таблица 29
Риски ТД Евросеть и меры по их предотвращению
Вид риска Последствия Мероприятия по предотвращению Нестабильность хозяйственного, банковского, таможенного и других законодательств России, ужесточение налогового законодательства Увеличение затрат при строительстве, потеря части клиентов Удержание риска:
-выработка внутренней налоговой политики;
-формирование деловой внешней среды (партнеры, консорциумы, финансово-промышленные группы и т.д.);
-активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами.
Для недопущения убытков необходимо включать в договоры с партнерами положения о пересмотре условий в случае изменений в налоговой системе и других законодательных изменений.
Страхование бизнеса, создание резервов, использование заемных средств, которые не облагаются налогами Возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление Снижение цен Экономия на затратах и снижение цен на услуги Снижение спроса в связи с изменением кусов валют Падение спроса с ростом цен Цены будут устанавливаться немного ниже, чем у конкурентов Замедление роста рынка Невыполнение в запланированный срок объема продаж, который заложен в расчётах Массированная реклама как можно раньше, чтобы ознакомить потенциальных покупателей с новым продуктом Сезонность продаж Невыполнение в запланированный срок объема продаж, который заложен в расчётах Массированная реклама как можно раньше, чтобы ознакомить потенциальных покупателей с новым продуктом, предоставление скидок Возрастание политических рисков у покупателей и поставщиков Снижение прибыли из-за роста цен поставщиков.
Переход покупателей к конкурентам, падение продаж Поиск новых поставщиков и подрядчиков, снижение затрат по другим статьям расходов.
Снижение себестоимости
Изменение потребностей и вкуса покупателей Снижение продаж Создание имиджа, активное рекламирование
Поиск нового целевого сегмента, диверсификация бизнеса Риск неплатежей клиентов Структура, реализующая, не в состоянии продать товар по установленной стоимости в установленный срок Необходимо в долгосрочном периоде учитывать конъюнктуру рынка, производить расчеты будущей стоимости продажи Источник: составлено автором по данным Компании
В качестве показателя приемлемости риска выберем 15 % от выручки.
Шкала по Ущербу:
от 0 до 100 т. руб. – МАЛЫЙ
от 100,1 до 500т. руб. – СРЕДНИЙ
от 500,1до 800т. руб. – БОЛЬШОЙ
от 800,1 т. руб. – НЕ ПРИЕМЛЕМЫЙ
Шкала по Вероятности:
от 0 до 10% – НЕБОЛЬШАЯ
от 11% до 50% - СРЕДНЯЯ
от 51% до 100% – ВЫСОКАЯ

Рисунок 13 - Карта рисков ТД Евросеть
Риски:
Нестабильность хозяйственного, банковского, таможенного и других законодательств России, ужесточение налогового законодательства
Возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление
Снижение спроса в связи с изменением кусов валют
Замедление роста рынка
Сезонность продаж
Возрастание политических рисков у покупателей и поставщиков
Изменение потребностей и вкуса покупателей
Риск неплатежей клиентов
Как видно из карты рисков особое внимание требуют риски № 1,3 и 4, так же важно обратить внимание на угрозы № 2, 6 и 7. Эти угрозы из разряда стратегических и имеют прямое влияние на ключевые конкурентные преимущества, такие как клиентоориентированность бизнеса и использование передовых технологий.
Таким образом, в третей главе исходя из результатов анализа международная экспансия ТД Евросеть возможное в форме собственных предприятий на территории ЕС и развитие интернет торговли. Основными направлениями реализации стратегии диверсификации экспорта в ЕС для ТД Евросеть являются следующие:
стратегия диверсификации косвенного экспорта ТД Евросеть подразумевающая эксплуатацию уже имеющихся сравнительных преимуществ компании путем их консолидации в целях получения синергического эффекта, а также расширения уникального торгового предложения и движение вверх по цепочке создания стоимости, когда в экспортоориентированный рабочий процесс последовательно вовлекаются более сложные факторы деятельности на международных рынках;
инновационная диверсификация экспорта ТД Евросеть, ставящая целью модернизацию форм участия ТД Евросеть в международной деятльености в соответствии с быстро эволюционирующими параметрами и требованиями рынка ЕС. Инновационная диверсификация экспансии ТД Евросеть предполагает дальнейшее развитие и усиление всей системы корпоративных конкурентных преимуществ, становление новых кластеров конкурентоспособных компетенций под контролем ТД Евросеть на территории как РФ, так и ЕС, концентрирующихся на завершающих стадиях технологического цикла – торговле конечным потребителям высокотехнологичной продукции ведущих мировых производителей и обеспечивающих высокую динамику международной деятельности ТД Евросеть.
Предпочтительным для развития ТД Евросеть является одновременное движение вперед по обоим указанным направлениям развития международной экспансии при понимании, что реализация задач диверсификации рынков может обеспечить более быстрые результаты и необходима в качестве генератора ресурсов ТД Евросеть для перехода к полномасштабной диверсификации международной деятельности.

Заключение
Стратегии выхода на зарубежный рынок обладают следующим особенностями:
Стратегия выход на зарубежный рынок – комплексный вопрос и сложная управленческая задача.
Выход на внешний рынок требует разработки концепции выхода на рынок, которая охватывает выбор целевого рынка, принятие стратегических решений (тайминг, выбор формы выхода) и построение международного маркетинга - микса.
Выбор момента времени выхода на внешней рынок влияет на позиционирование предприятия за рубежом (пионер, последователь) и имеет огромное значение для успеха на рынке.
В соответствии с теорией транзакционных издержек, предприятия выбирают, согласуясь с ситуативными условиями, ту форму выхода на внешний рынок, которая связана с наименьшими издержками. Считается, что по причине высокой динамики в растущих перспективных рынках Восточной Европы, Юго-Восточной Азии немецкие предприятия ту чаще выбирают кооперативные формы выхода на внешний рынок, чтобы быстрее, эффективнее и точнее осваивать новые рынки.
По результатам проведенного во второй главе анализа были сделаны следующие выводы:
Компания «Евросеть» вышла на рынок в 1997 году, и сейчас ООО ТД Евросеть является одной из крупнейшей на территории РФ розничной сетью, специализирующуюся на торговле мобильной и портативной техникой и оказывающей услуги в сфере сотовой связи и финансовых сервисов.
В торговых точках ООО ТД Евросеть предлагается широкий ассортимент высокотехнологичных IT товаров, в которые входят такие как: мобильные телефоны, смартфоны, аксессуары к ним, планшеты, нетбуки, навигаторы и др.
Кроме того, компания ТД Евросеть предоставляет оформление операторских услуг, а так же услуг по совершению финансовых операций, к примеру, пополнить баланс, подобрать тарифный план, оформить разные виды кредитов, как потребительские, так и нецелевые, а также осуществить платежи по их погашению, купить авиа- ж/д билет, оплатить штраф ГИБДД и др.
Компания является коммерчески успешной, несмотря на тяжелое макроэкономическое положение в стране, что обуславливает ее стратегическое положение. ТД Евросеть - это компания, создающая современные стандарты торговли и качества обслуживания населения. Компания развивает новые форматы торговли, представляющие собой интеграцию собственных разработок и западных технологий, адаптированных к уникальной российской специфике.
ТД Евросеть занимает более 200 тыс квадратных метров коммерческой недвижимости в России и странах СНГ.
ТД Евросеть оказывает влияние на инвестиционный климат в стране, являясь экспертом в вопросах международных торговых отношений, помогает зарубежным партнёрам лучше понять специфику и особенности российского рынка. Компания успешно взаимодействует с зарубежными производителями сотовых телефонов и портативной цифровой техники, способствует развитию российского бизнеса.
Для компании ТД Евросеть наиболее приемлемой является стратегия «диверсификация рынков сбыта», так как основным направлением стратегического развития компании в текущей ситуации - это занять такую позицию на рынке, где компания будет наименее уязвима для конкурентных сил рынка, и в которой компания сможет реализовать свои преимущества.
В третьей главе исходя из результатов анализа международная экспансия ТД Евросеть возможное в форме собственных предприятий на территории ЕС и развитие интернет торговли. Основными направлениями реализации стратегии диверсификации экспорта в ЕС для ТД Евросеть являются следующие:
стратегия диверсификации косвенного экспорта ТД Евросеть подразумевающая эксплуатацию уже имеющихся сравнительных преимуществ компании путем их консолидации в целях получения синергического эффекта, а также расширения уникального торгового предложения и движение вверх по цепочке создания стоимости, когда в экспортоориентированный рабочий процесс последовательно вовлекаются более сложные факторы деятельности на международных рынках;
инновационная диверсификация экспорта ТД Евросеть, ставящая целью модернизацию форм участия ТД Евросеть в международной деятльености в соответствии с быстро эволюционирующими параметрами и требованиями рынка ЕС. Инновационная диверсификация экспансии ТД Евросеть предполагает дальнейшее развитие и усиление всей системы корпоративных конкурентных преимуществ, становление новых кластеров конкурентоспособных компетенций под контролем ТД Евросеть на территории как РФ, так и ЕС, концентрирующихся на завершающих стадиях технологического цикла – торговле конечным потребителям высокотехнологичной продукции ведущих мировых производителей и обеспечивающих высокую динамику международной деятельности ТД Евросеть.
Предпочтительным для развития ТД Евросеть является одновременное движение вперед по обоим указанным направлениям развития международной экспансии при понимании, что реализация задач диверсификации рынков может обеспечить более быстрые результаты и необходима в качестве генератора ресурсов ТД Евросеть для перехода к полномасштабной диверсификации международной деятельности.
Список литературы
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2010
Алдер Г. Менеджмент будущего в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
Афанасьев А.А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. - 2012. – N 6. - C.76-80.
Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. - М.: Прогресс, 2011. – 163с.
Аксенов, А.П. Экономика предприятия: Учебник / А.П. Аксенов, И.Э. Берзинь, Н.Ю. Иванова; Под ред. С.Г. Фалько. - М.: КноРус, 2013. - 350 c.
Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг: Учебник. – М.: Омега-Л, 2012. – 166с.
Базилевич, А.И. Экономика предприятия (фирмы): Учебник для бакалавров / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков. - М.: Проспект, 2013. - 640 c.
Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - М.: Дашков и К, 2013. - 372 c.
Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. - М.: Кнорус, 2010. - 230 с.
Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 498с.
Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 226с.
Быстров, О.Ф. Экономика предприятия (фирмы). Экономика предприятия (фирмы): Практикум / Л.П. Афанасьева, Г.И. Болкина, О.Ф. Быстров. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 319 c.
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2012. – 356с.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: Форум, Инфра-М, 2012. - 256 с.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2011. – 492 с.
Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. - Таганрог: ТРТУ, 2011. 258 с.
Грибов, В.Д. Экономика предприятия: Учебник. Практикум / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов. - М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 448 c.
Давыдова Л.А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории Betriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России / Л.А.Давыдова, В.К.Фальцман. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 223с.
Данников В.В.Стратегия и управление. – М.: ЭЛВОЙС-М, 2011.-. 490 с.
Жиделева, В.В. Экономика предприятия: Учебное пособие / В.В. Жиделева, Ю.Н. Каптейн. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 133 c.
Зимин, А.Ф. Экономика предприятия: Учебное пособие / А.Ф. Зимин, В.М. Тимирьянова. - М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
Ершов Э.Б. О моделях прогнозно-планового типа для решения социально-экономических проблем / Э.Б.Ершов, Е.С.Левитин // Экономика и математические методы. - 2013. - Т.49, N 2. - С.3-18.
Зинина Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель / Л.Зинина, Л.Ефремова // Пробл. теории и практики управл. - 2011. – N 9. - С.77-83.
Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Филинъ, 2011. – 152с.
Иванов Е.А. Сущность и основные составляющие стратегического планирования //Российское предпринимательство. – 2011. - №7. –с.40-45
Карасева Л.А. Уроки российского социально-экономического проектирования (теоретические и методологические проблемы) // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2012. – N 11. - С.31-37.
Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб.пособие. – М.: КНОРУС, 2014. – 224 с.
Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке – М.: Бизнес-Атлас, 2012 г. – 626 с.
Керцнер Г. Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. – М.: ДМК Пресс, 2010. – 320 с.
Колбина О. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования на предприятиях // Экономист. - 2013. – N 12. - С.47-53.
Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 336с.
Материалы ТД Евросеть – Машинопись: Текущий архив, 2015
Меркулова Ю. Роль фактора времени в достижении оптимального ресурсного потребления и конкурентоспособного товарного предложения // Общество и экономика. - 2011. – N 2. - С.84-130.
Паламарчук, А.С. Экономика предприятия: Учебник / А.С. Паламарчук. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 458 c.
Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Изд-во «КноРус», 2013.-558с.
Парсаданов Г.А. Прогнозирование и планирование. - М.: «ЮНИТИ», 2011. -234 с.
Парошин С.В.Стратегическое планирование / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Знание, 2012. – 246с.
Резник Г. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность / Г.Резник, О.Яшина // Пробл. теории и практики управл. - 2012. – N 5. - С.35-42.
Рыжакина Т. Интегрированные инструменты планирования на предприятии // Пробл. теории и практики управл. - 2013. – N 1. - С.134-142.
Симон Х. Продажи в кризис. - М.: Бизнес Психологии, 2013. – 254 с
Соколова А.Н., Геращенко Н.И. Электронная коммерция. Мировой и российский опыт. - М.: Открытые системы, 2010. 211 с
Скляренко, В.К. Экономика предприятия: Учебное пособие / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 192
Тарасов А.К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 143с.
Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. – СПб.: Питер, 2010. – 304 с.
Уткина Э.А.Стратегическое планирование/ Под.ред. Э.А.Уткина. – М.:ЭКСМОС, 2010. – 254с.
Ханс Виссема. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - СПб.: Финпресс, 2010. – 326с.
Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Контуры, 2011. – 149с.
Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие. –М. : Эксмо, 2011.– 288с.
Приложения
Приложение 1
Оценка значимости факторов PEST анализа
Факторы влияния политической среды на рынок Влияние фактора Устойчивость политической власти и существующего правительства 3 Налоговая политика (тарифы и льготы) 1 Свобода информации и независимость СМИ 1 Несовершенство государственной политики в области товаров 2 Стремление к протекционизму отрасли, наличие государственных компаний в отрасли 1 Возможность приватизации предприятия или его частей 3 Антимонопольное и трудовое законодательство 2 Поддержка правительством конкурентов 2 Подверженность решений руководителя предприятия мнению более высокого руководства 3 Вероятность развития военных действий в стране 1 Факторы влияния экономической среды на рынок Темпы роста экономики 3 Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России 2 Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций 1 Уровень безработицы, размер и условия оплаты труда 1 Опасность экономической нестабильности 2 Кредитно-денежная и налогово-бюджетная политика страны 3 Уровень располагаемых доходов населения 1 Динамика курсов валют 3 Дефицит оборотных средств 2 Факторы влияния социально-культурной среды на рынок Уровень здравоохранения и образования 3 Повышение доходов населения 2 Требования к качеству продукции и уровню сервиса 1 Образ жизни и привычки потребления 2 Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации 3 Темпы роста населения 2 Отток квалифицированных специалистов в масштабные города 3 Поло-возрастная структура населения и продолжительность жизни 1 Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте 3 Размер и структура семьи 2 Факторы влияния технологической среды на рынок Возможность появления новых технологий, способных коренным образом перевернуть производство 2 Широкое распространение средств автоматизации 3 Развитие и проникновение Интернета, развитие мобильных устройств 3 Доступ к новейшим технологиям 2 Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей 2
Оценка вероятности колебаний PEST - факторов
Факторы внешней среды Влияние фактора Экспертная оценка Средняя оценка 1 2 3 4 5 Факторы влияния политической среды на рынок Устойчивость политической власти и существующего правительства 3 5 4 4 5 5 4,6 Налоговая политика (тарифы и льготы) 1 2 3 1 4 3 2,6 Свобода информации и независимость СМИ 1 5 4 5 5 5 4,8 Несовершенство государственной политики в области инвестирования 2 5 4 3 3 4 3,8 Стремление к протекционизму отрасли, наличие государственных компаний в отрасли 1 2 2 3 1 1 1,8 Возможность приватизации предприятия или его частей 3 3 2 3 3 3 2,8 Антимонопольное и трудовое законодательство 2 5 5 5 5 5 5 Поддержка правительством конкурентов 2 3 4 5 4 5 4,2 Подверженность решений руководителя предприятия мнению более высокого руководства 3 3 1 2 1 1 1,6 Вероятность развития военных действий в стране 1 3 5 4 5 4 4,2 Факторы влияния экономической среды на рынок Темпы роста экономики 3 5 2 3 4 4 3,6 Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России 2 4 5 4 3 5 4,2 Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций 1 3 4 5 2 2 3,2 Уровень безработицы, размер и условия оплаты труда 1 2 3 4 5 4 3,6 Опасность экономической нестабильности 2 4 2 1 2 5 2,8 Кредитно-денежная и налогово-бюджетная политика страны 3 4 5 3 4 3 3,8 Уровень располагаемых доходов населения 1 4 5 5 4 3 4,2 Динамика курсов валют 3 5 3 4 3 5 4 Дефицит оборотных средств 2 4 3 3 5 4 3,8 Факторы влияния социально-культурной среды на рынок Уровень здравоохранения и образования 3 5 4 3 5 5 4,4 Повышение доходов населения 2 2 3 5 2 2 2,8 Требования к качеству продукции и уровню сервиса 1 5 5 3 4 5 4,4 Образ жизни и привычки потребления 2 1 2 3 3 4 2,6 Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации 3 3 2 5 4 3 3,4 Темпы роста населения 2 4 4 4 5 3 4 Отток квалифицированных специалистов в масштабные города 3 3 3 5 5 3 3,8 Поло-возрастная структура населения и продолжительность жизни 1 4 5 4 4 4 4,2 Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте 3 4 4 2 4 3 3,4 Размер и структура семьи 2 3 3 2 4 2 2,8 Факторы влияния технологической среды на рынок Возможность появления новых технологий, способных коренным образом перевернуть производство 2 2 3 2 3 3 2,6 Широкое распространение средств автоматизации 3 5 5 5 5 5 5 Развитие и проникновение интернета, развитие мобильных устройств 3 4 5 5 5 4 4,6 Доступ к новейшим технологиям 2 3 4 2 4 4 3,4 Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей 2 2 3 4 3 2 2,8 Общий итог 122,8
Оценки значимости PEST - факторов
Факторы внешней среды Влияние фактора Экспертная оценка Средняя оценка Оценка с поправкой на вес 1 2 3 4 5 Факторы влияния политической среды на рынок Устойчивость политической власти и существующего правительства 3 5 4 4 5 5 4,6 0,11 Налоговая политика (тарифы и льготы) 1 2 3 1 4 3 2,6 0,02 Свобода информации и независимость СМИ 1 5 4 5 5 5 4,8 0,04 Несовершенство государственной политики в области инвестирования 2 5 4 3 3 4 3,8 0,06 Стремление к протекционизму отрасли, наличие государственных компаний в отрасли 1 2 2 3 1 1 1,8 0,01 Возможность приватизации предприятия или его частей 3 3 2 3 3 3 2,8 0,07 Антимонопольное и трудовое законодательство 2 5 5 5 5 5 5 0,08 Поддержка правительством конкурентов 2 3 4 5 4 5 4,2 0,07 Подверженность решений руководителя предприятия мнению более высокого руководства 3 3 1 2 1 1 1,6 0,04 Вероятность развития военных действий в стране 1 3 5 4 5 4 4,2 0,03 Факторы влияния экономической среды на рынок Темпы роста экономики 3 5 2 3 4 4 3,6 0,09 Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России 2 4 5 4 3 5 4,2 0,07 Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций 1 3 4 5 2 2 3,2 0,03 Уровень безработицы, размер и условия оплаты труда 1 2 3 4 5 4 3,6 0,03 Опасность экономической нестабильности 2 4 2 1 2 5 2,8 0,05 Кредитно-денежная и налогово-бюджетная политика страны 3 4 5 3 4 3 3,8 0,09 Уровень располагаемых доходов населения 1 4 5 5 4 3 4,2 0,03 Динамика курсов валют 3 5 3 4 3 5 4 0,10 Дефицит оборотных средств 2 4 3 3 5 4 3,8 0,06 Факторы влияния социально-культурной среды на рынок Уровень здравоохранения и образования 3 5 4 3 5 5 4,4 0,11 Повышение доходов населения 2 2 3 5 2 2 2,8 0,05 Требования к качеству продукции и уровню сервиса 1 5 5 3 4 5 4,4 0,04 Образ жизни и привычки потребления 2 1 2 3 3 4 2,6 0,04 Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации 3 3 2 5 4 3 3,4 0,08 Темпы роста населения 2 4 4 4 5 3 4 0,07 Отток квалифицированных специалистов в масштабные города 3 3 3 5 5 3 3,8 0,09 Поло-возрастная структура населения и продолжительность жизни 1 4 5 4 4 4 4,2 0,03 Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте 3 4 4 2 4 3 3,4 0,08 Размер и структура семьи 2 3 3 2 4 2 2,8 0,05 Факторы влияния технологической среды на рынок Возможность появления новых технологий, способных коренным образом перевернуть производство 2 2 3 2 3 3 2,6 0,04 Широкое распространение средств автоматизации 3 5 5 5 5 5 5 0,12 Развитие и проникновение интернета, развитие мобильных устройств 3 4 5 5 5 4 4,6 0,11 Доступ к новейшим технологиям 2 3 4 2 4 4 3,4 0,06 Наличие незагруженных технологи-чески эффективных мощностей 2 2 3 4 3 2 2,8 0,05 Общий итог 122,8
Приложение 2
Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке-М.: Бизнес-Атлас, 2012. С.12
Резник Г. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность / Г.Резник, О.Яшина // Пробл. теории и практики управл. - 2012. – N 5. - С.35-42.
Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. - М.: Прогресс, 2011. - 63с.
Там же.
Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. - Таганрог: ТРТУ, 2011.С.58
Керцнер Г. Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. - М.: ДМК Пресс, 2010. – С. 83.
Резник Г. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность / Г.Резник, О.Яшина // Пробл. теории и практики управл. - 2012. – N 5. - С.35-42.
Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие. -М. : Эксмо, 2011.- С.88
Афанасьев А.А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. - 2012. – N 6. - C.76-80.
Там же. С 311.
Ханс Виссема. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - СПб.: Финпресс, 2010. – С. 113
Там же. С 115.
Керцнер Г. Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. – М.: ДМК Пресс, 2010. – С.133
Там же. С 313.
Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг: Учебник. - М.: Омега-Л, 2012. - 96с.
Ершов Э.Б. О моделях прогнозно-планового типа для решения социально-экономических проблем / Э.Б.Ершов, Е.С.Левитин // Экономика и математические методы. - 2013. - Т.49, N 2. - С.3-18
Иванов Е.А. Сущность и основные составляющие стратегического планирования //Российское предпринимательство. - 2011. - №7. -С.40-45
Тарасов А.К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. - М.: Финансы и статистика, 2012. – С. 65.
Материалы ТД Евросеть – Машинопись: Текущий архив, 2015
Материалы ТД Евросеть – Машинопись: Текущий архив, 2015
5
АНАЛИЗ СРЕДЫ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ФИРМЫ
ВЫБОР СТРАТЕГИИ
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
ОЦЕНКА
И КОНТРОЛЬ
Принципы разработки стратегии д