Вход

Факторы формирования стратегии страховой компании.

Курсовая работа*
Код 99269
Дата создания 2011
Страниц 31
Источников 20
Мы сможем обработать ваш заказ 10 декабря в 7:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 590руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические и правовые основы функционирования страхового рынка
1.1.Понятие и сущность страхования
1.2. Участники и структура страхового рынка
1.3.Основные этапы развития страхового рынка в России
1.3.1. Этапы формирования страхового рынка
1.3.2. Обзор страхового рынка на современном этапе
1.3.3. Проблемы и перспективы развития страхового рынка в России
1.3.3.1. PEST-анализ
1.3.3.2. Пять сил М. Портера
Глава 2. Факторы, влияющие на формирование стратегии страховой компании «Оранта Страхование»
2.1. Внешние факторы формирования стратегии
2.1.1. Анализ рынка страхования с позиций пяти сил по М. Портеру
2.1.2. SWOT-анализ компании “Оранта Страхование»
2.2. Разработка стратегии компании «Оранта Страхование» на основе выявленных факторов
Заключение
Список использованной литературы

Фрагмент работы для ознакомления

2.12).
Эти данные показывают, что значения всех факторов снизились в апреле 2009 г. по сравнению с 2008 г. Более того, в 2008 г. значения только двух из семи факторов были значительно ниже 9 баллов («почти идеально»), в то время как в 2009 г. существенно ниже оказались все факторы. Снижение среднего значения всех факторов составило 0,3. Для такого короткого периода времени (около 4 месяцев) это довольно существенное снижение. Наиболее сильно снизились значения факторов «Персонал (процедуры)» - 0,64 баллов; «Персонал (общая компетенция)» - 0,51 баллов; «Кабинеты» - 0,38 балл. Следует обратить внимание на то, что два из трех факторов относятся к персоналу компании.
Таблица 2.12
Изменение значений показателей
Фактор Значение 2010 г. Значение 2011 г. Кабинеты 8,61 8,23 Ценообразование 8,83 8,77 Дополнительные услуги 8,98 8,54 Общественные помещения 9 8,8 «Персонал (процедуры)» 9,12 8,48 Имидж 9,2 8,94 «Персонал (общая компетенция)» 9,38 8,87
Данное исследование позволяет сделать вывод, что снижение конкурентоспособности компании «Оранта страхование» тесно связано с уровнем удовлетворенности клиентов. Можно прогнозировать дальнейшее снижение удовлетворенности, если руководство не приложит усилий по стратегическому развитию персонала. Это требует разработки соответствующих мер.
Для понимания перспективных видов страхования построим матрицу БКГ. Матрица БКГ позволит определить динамику изменений стратегических зон хозяйствования, в качестве которых будут рассмотрены три основных направления работы компании «Оранта страхование» (см. табл. 2.6). Для построения матрицы воспользуемся цифровыми данными, полученными из отчетности компании «Оранта Страхование» и результатов анализа рынка в разрезе Санкт-Петербурга (табл. 2.13).
Таблица 2.13
Характеристика рынка Санкт-Петербурга и «Оранта Страхование»
Вид услуг Год Емкость рынка Санкт-Петербурга, шт Продажи услуг компании «Оранта», шт. Продажи ведущего конкурента, шт. Традиционное страхование юридических лиц 2008
2009
2010 24990
27470
29940 Нет данных
323
276 Нет данных
300
300 Традиционное страхование физических лиц 2008
2009
2010 11630
13470
15620 Нет данных
388
264 Нет данных
300
300 Специальные программы страхования 2008
2009
2010 3430
3500
3570 Нет данных
601
444 Нет данных
700
700
Приведенные данные являются минимально необходимым набором информации, который достаточен для формирования двух матриц за 2008/2009 и 2009/2010 гг., которые приведены на рис. 2.2 и рис. 2.3.
Из матрицы за 2008/2009 гг. видно, что специальные программы страхования были наименее выгодным направлением деятельности (они занимают нижний правый квадрант матрицы) и в перспективе можно было бы свернуть данное направление. Традиционное страхование физических лиц занимает лучшее положение в матрице – левый верхний квадрант. Это направление следует развивать, увеличивать объемы оказываемых услуг. Традиционное страхование юридических лиц находится почти в центре матрицы. Этому виду услуг следовало уделить пристальное внимание, поскольку возможно было его перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому руководство компании «Оранта страхование» должно было принять решение выделить средства на его поддержку или сократить его.
Показатели Относительная доля на рынке Высокая Низкая Рост объема спроса Низкий Высокий Примечание: 1- страховые услуги юрлицам; 2- страховые услуги физлицам; 3 – специальные программы страхования.
Рис. 2.2. Матрица БКГ 2006/2007
Показатели Относительная доля на рынке Высокая Низкая Рост объема спроса Низкий Высокий Рис. 2.3. Матрица БКГ 2007/2008
Вторая матрица показывает, что по специальным программам и традиционному страхованию физических лиц прежние рассуждения действительны. Традиционное страхование юридических лиц переместилось из центра матрицы и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы».
Таким образом, анализ деятельности компании «Оранта страхование» с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным направлениям услуг и выстроить для них соответствующую стратегию.
Необходимо отметить, что отказываться от специальных страховых услуг не стоит, поскольку, несмотря на низкую рыночную долю, в перспективе эту долю можно существенно увеличить. Как показывает сравнительный анализ (табл. 2.5), у компании «Оранта страхование» можно сформировать конкурентные преимущества (партнерские отношения с банками и некоторый опыт работы в данном направлении).
На основе проведенных исследования и изучения страхового рынка можно составить матрицу SWOT-анализа для страховой компании (рис. 2.4).
Возможности Угрозы Увеличение спроса населения на страховые услуги Тенденция к IPO многих предприятий Увеличение лизинговых сделок на рынке Ужесточение конкуренции (слияния; приход иностранных игроков) Повышение требований (законы) Неразвитость рынка трудовых ресурсов Сильные стороны Развитость и эффективность агентской сети ++ + + - 0 - Наличие специальных страховых программ +++ + +++ ++ - - Ценовая политика ++ + + -- - 0 Слабые стороны Имидж «небольшой компании» - - - --- 0 0 Низкая удовлетв-ть существующих клиентов - 0 - - 0 - Ограниченные финансовые возможности ++ + + - -- 0 Рис. 2.4. Матрица SWOT для страховой компании
Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность страховой компании и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:
развитие специальных страховых программ;
гибкость и мобильность в перечне оказываемых услуг;
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа страховой компании, основанного на бренде и социальных мероприятиях;
развитие агентской сети, что требует решение проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших агентов).
Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов страховой компанией.
Результаты проведенного анализа и оценки конкурентных позиций компании «Оранта страхование» будут учтены нами при определении стратегии развития компании в рамках следующего раздела курсовой работы.
2.2. Разработка стратегии компании «Оранта Страхование» на основе выявленных факторов
По результатам проведенного сравнительного анализа и оценки рыночной деятельности компании «Оранта страхование» на основе матрицы БКГ, PEST-анализа и выявления ключевых факторов успеха на основе SWOT-анализа, была определена необходимость совершенствования стратегии компании и повышения качества работы персонала.
Прежде всего, отметим принципы, на которых должна быть построена стратегия развития компании «Оранта страхование»:
Принципы по отношению к размерам и структуре рынка:
расти вместе с рынком (предполагается, что рост рынка обусловлен факторами, которые не нужно специально обеспечивать, т.е. рынок растет как бы «сам по себе», а компания «Оранта страхование» должна следовать за его ростом, увеличивая свою долю рынка);
расширять рынок (компания «Оранта страхование» сама должна обеспечить рост рынка за счет новых страховых продуктов, групп клиентов, регионов сбыта в России и стран СНГ.);
освоить максимально полную номенклатуру услуг по каждому страховому продукту.
Принципы выбора ведущих факторов обеспечения спроса:
ориентация на существующий уровень цен;
ориентация на повышение качества страховых услуг;
ориентация на новизну услуг;
ориентация на послепродажное обслуживание;
ориентация на специальные формы оплаты и ценообразования (кредит, рассрочка, скидки и т.п.);
Принципы выбора степени активности маркетинга по отношению к потребителю:
ориентация на адаптацию к спросу на традиционные виды страхования;
ориентация на создание спроса на специальные страховые программы.
Принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры:
проведение заблаговременных преобразований организационной структуры и перечня услуг на основе предвидения будущего путем анализа слабых сигналов, скрытых факторов и т.п.;
Принципы выбора типа реакции на изменение рыночной конъюнктуры:
изменение объемов деятельности;
изменение номенклатуры услуг;
Принципы модификации страхового продукта при изменениях рыночной конъюнктуры:
новаторство;
движение за лидером, задающим на рынке новые стандарты, т.е. повторение его нововведений; при этом конкурентоспособность обеспечивается более высоким качеством услуги и продукта, его сопровождением, ценой или лучшей организацией работы сотрудников;
По результатам проведенного анализа среды компании «Оранта страхование» рекомендуется выбрать стратегии концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру. Комбинация этих стратегий будет включать стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности компании «Оранта страхование» в рамках данной стратегии представлены в табл. 2.14.
Таблица 2.14
Основные мероприятия компании «Оранта страхование» в рамках стратегии концентрированного роста
№ п/п Мероприятия Стратегия развития товара 1 Расширение перечня услуг 2 Поиск новых партнеров 3 Повышенные гарантийные обязательства 4 Политика низких цен (ниже на 10-15% чем у основных конкурентов) Стратегия развития рынка 5 Расширение территориального охвата 6 Формирование имиджа 7 Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов 8 Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные Стратегия усиления позиции 9 Позиционирование 10 Брендинг 11 Повышение компетенций персонала
Стратегия усиления позиции компании «Оранта страхование» должна включать следующие основные действия:
позиционирование – необходимо придать особое место компании «Оранта страхование» в сознании целевых потребителей: высокое качество услуг; европейские традиции страхования; лучшие стандарты обслуживания;
брендинг – существующие фирменное наименование «Оранта страхование» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие предприятия в различных мероприятиях, в специализированных выставках России и ближнего зарубежья (страны СНГ), активное присутствие в интернет-пространстве.
Ну и, безусловно, главную ценность для любого предприятия представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов.
Успешное развитие компании «Оранта страхование» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц.
Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении компания «Оранта страхование» уступает конкурентам на рынке, особенно крупным игрокам. Следующий шаг самый трудный - определение стандартов совершенства, разработка всестороннего плана по созданию имиджа компании «Оранта страхование» и выполнение его в определенные сроки. План по созданию имиджа компании «Оранта страхование» должен состоять из четырех основных частей: создания фундамента; внешнего имиджа; внутреннего имиджа; неосязаемого имиджа.
Осязаемый имидж: то, что клиенты могут увидеть, понюхать, услышать, потрогать и попробовать (здания, офисы, кабинеты, внешний вид сотрудников компании, прежде всего, при выполнении представительских функций и т.д.). Неосязаемый имидж: ответная реакция клиента на осязаемое, на обслуживание и отношение к нему сотрудников компании, сервис. Внутренний имидж: атмосфера внутри компании и коллектива, позитивное и негативное отношение сотрудников к руководителям и политике компании, которая выражается, прежде всего, в степени преданности сотрудников своей фирме. Внешний имидж: воздействие первых трех факторов плюс общественное мнение о компании «Оранта страхование», формируемое рекламной кампанией, PR-средствами и качеством услуг. Предлагаются некоторые инструменты маркетинга в рамках стратегии (см. табл. 2.15).
Таблица 2.15
Состав некоторых статей расходов на имидж и инструменты маркетинга (на 1 год)
№ п/п Действия Срок реализации Ответственное лицо 1 Проведение конкурса «Клиент квартала» ежеквартально Начальник отдела розничных продаж 2 Позиционирование Системная деятельность Все сотрудники.
Контролирующее лицо – генеральный директор 3 Брендинг - Генеральный директор 4 Опросы и анкетирование постоянно Специалисты отдела розничных продаж 5 Разработка миссии и программного заявления - Генеральный директор 6 Контроль качества услуг постоянно Начальник отдела развития 7 Фирменная одежда (стилизованная) - Генеральный директор 8 Доработка сайта компании и сопровождение ежемесячно
Еще одним направлением совершенствования деятельности компании «Оранта страхование» является развитие андеррайтинга.
Андеррайтер, с которым, как правило, продавец согласует котировку нестандартного договора, должен обращать внимание не только на технические факторы оценки риска – такие, как страховая сумма, назначение предлагаемого на страхование имущества, способ его эксплуатации, но и на категорию страхователя. Перечисленные категории клиентов однозначно могут быть отнесены к группам физических и юридических лиц. Конкурентные стратегии страховщика для этих групп различаются. В работе с физическими лицами страховщик стремится привлечь большое число клиентов, делает акцент на снижении стоимости взаимодействия, занимается планированием привлечения штатного персонала и посредников, уделяет большое внимание результатам страховой деятельности, регулируя прибыльность и тарифную политику.
При работе с юридическими лицами страховая компания делает ставку на удержание высокорентабельных клиентов, качество обслуживания, разработку индивидуальных программ лояльности, осуществление дополнительных и кросс-продаж.
Роль андеррайтинга в реализации конкурентной стратегии страховщика заключается в обеспечении безубыточных операций по реализации рекламных и промоутинговых акций страховой компании. Специалисты маркетинга и PR, планируя подобные действия, должны согласовать их с андеррайтером, который отвечает за управление рисками страховщика с использованием хеджирования рисков, диверсификации портфеля, системы бонус-малус и возможностей перестрахования.
Можно отметить, что роль андеррайтинга в работе страховой компании заключается в осуществлении контрольной и аналитической функций. Данные, полученные в результате этой деятельности, необходимы для принятия правильных решений при разработке и реализации конкурентной стратегии организации. В данном направлении руководством компании «Оранта страхование» ведется соответствующая работа.
Это лишь некоторые основные мероприятия в рамках выбранной стратегии развития для компании «Оранта страхование». Ввиду ограниченности объема работы не рассмотрен ряд других действий.
Заключение
Выполненная курсовая работа позволила получить следующие выводы:
Выбор стратегии развития в большой степени зависит от состояния рыночного спроса и специфики оказываемых услуг;
Разработка стратегии базируется на корпоративной философии компании и комплексном изучении внешней и внутренней среды компании;
Разработка стратегии включает три четко обозначенные стадии: стратегический анализ; выявление стратегических альтернатив и выбор стратегического курса;
Существует достаточно проработанная методологическая база разработки стратегии развития организации, которая в основном строится на идеях зарубежных специалистов;
Российский рынок страховых услуг динамично развивается, его привлекательность высока.
При высокой степени неопределенности внешней среды предприятий и динамики происходящих изменений, а также возрастанием конкуренции обязательным условием выживания и развития страховой компании является проведение анализа деятельности, повышения конкурентоспособности оказываемых услуг и выявления факторов повышения эффективности коммерческой деятельности, совершенствования стратегии развития.
Анализ позволяет страховой компании: осознать в, каких условиях, она действует сегодня и в каких условиях, будет действовать в будущем; оценить возможные перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми может столкнуться и соответствующим образом подготовиться. Сложность и турбулентность окружающей среды затрудняет прогнозирование возможных проблем. В связи со сложностью анализа окружающей среды компании «Оранта страхование» мы упростили процедуру, разбив на небольшие социальные, технологические, экономические и политические сферы. Далее эти сферы изучили с целью определения их потенциальных влияний на компанию и ее окружение, а также пути повышения конкурентоспособности услуг. Проведенный анализ внешней и внутренней среды компании «Оранта страхование» позволил выявить определенные возможности и угрозы, зная которые стало возможным проработать адекватные меры и предпринять правильные шаги, направленные на повышение эффективности коммерческой деятельности и разработать стратегию развития.
Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие рекомендации для компании «Оранта Страхование»:
Стратегия развития должна базироваться на конкурентных преимуществах, прежде всего, высоком качестве услуг и предложении специальных страховых продуктов;
Больше внимания нужно уделить коммуникативной политики, направленной на формирование знания потребителей о компании «Oранта Страхование» и ее услугах на внешних рынках, создание положительного имиджа в глазах российских потребителей и потребителей стран СНГ;
Усовершенствовать корпоративный сайт широкими функциональными возможности и наполнить его содержание.
На основе систематизации и анализа взглядов специалистов на стратегию развития предлагается вариант некоторых мероприятий в рамках стратегии для компании «Oранта Страхование». В основе стратегии лежат уникальные специфические компетенции компании.
Стратегия развития учитывает результаты проведенного анализа современного рынка страховых услуг России, прогнозируемые тенденции.
В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в этой области.
Список использованной литературы
1. Гражданский Кодекс РФ. 
2. Закон РФ №4015-1 от 27 ноября 1992 г. «Об организации страхового дела в Российской Федерации».
3. Закон РФ №40-ФЗ от 5 апреля 2002 г. «Об обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств».
4. Закон РФ №1499-1 от 28 июня 1991 г. «О медицинском страховании граждан в Российской Федерации».
5. Закон РФ №125-ФЗ от 24 июля 1998 г. «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний».
6. Аналитический баланс ООО «Оранта Страхование» за 2008-2010 гг.
7. Абрамов В.Ю. Страхование: теория и практика. - М.: Волтерс Клувер, 2007.
8. Анискевич И.А. Продвижение индивидуальных (эксклюзивных) страховых программ // Современные аспекты экономики, № 4(97), 2010. Стр. 134-136.
8. Анискевич И.А. Современное состояние посреднической деятельности страховых брокеров в РФ // Современные аспекты экономики, № 4(97), 2010. Стр. 129-133.
9. Архипов А. Азбука страхования. - М.: «Вита-Пресс», 2005.
10. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
11. Кугушева Т.В. Влияние государственного регулирования экономики на страховой рынок России // Современные аспекты экономики, № 4(97), 2008. Стр. 158-167.
12. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
13. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
14. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
15. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
16. Сухоруков М.М. Технология продаж страховых продуктов. - М.: «Анкил», 2004.
17. Тронин Ю.Н. Основы страхового бизнеса. - М.: «Альфа-Пресс», 2006.
18. Шахов В.В., Миллерман А.С., Медведев В.Г. Теория и управление рисками в страховании. - М.: Финансы и статистика, 2002.
http://www.fssn.ru
19. http://www.rbc.ru
20. http://www.vremya.ru
Абрамов В.Ю. Страхование: теория и практика. - М.: Волтерс Клувер, 2007. Стр. 19.
Сухоруков М.М. Технология продаж страховых продуктов. - М.: «Анкил», 2004. Стр. 4.
Гражданский Кодекс РФ; Закон РФ №4015-1 от 27 ноября 1992 г. «Об организации страхового дела в Российской Федерации»; Закон РФ №40-ФЗ от 5 апреля 2002 г. «Об обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств»; Закон РФ №1499-1 от 28 июня 1991 г. «О медицинском страховании граждан в Российской Федерации»; Закон РФ №125-ФЗ от 24 июля 1998 г. «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний»
Кугушева Т.В. Влияние государственного регулирования экономики на страховой рынок России // Современные аспекты экономики, № 4(97), 2008. Стр. 158-167.
Анискевич И.А. Современное состояние посреднической деятельности страховых брокеров в РФ // Современные аспекты экономики, № 4(97), 2010. Стр. 129-133.
Анискевич И.А. Продвижение индивидуальных (эксклюзивных) страховых программ // Современные аспекты экономики, № 4(97), 2010. Стр. 134-136.
Данные федеральной службы страхового надзора (http://www.fssn.ru)
Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. Стр. 102.
Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. Стр. 111.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. Стр. 134.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000. Стр. 176.
http://www.vremya.ru
http://www.rbc.ru
http://www.vremya.ru
Аналитический баланс ООО «Оранта Страхование» за 2008-2010 гг.
Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. Стр. 348.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000; Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
3
1
2
3
1
2
3

Список литературы

Гражданский Кодекс РФ.
2. Закон РФ №4015-1 от 27 ноября 1992 г. «Об организации страхового дела в Российской Федерации».
3. Закон РФ №40-ФЗ от 5 апреля 2002 г. «Об обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств».
4. Закон РФ №1499-1 от 28 июня 1991 г. «О медицинском страховании граждан в Российской Федерации».
5. Закон РФ №125-ФЗ от 24 июля 1998 г. «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний».
6. Аналитический баланс ООО «Оранта Страхование» за 2008-2010 гг.
7. Абрамов В.Ю. Страхование: теория и практика. - М.: Волтерс Клувер, 2007.
8. Анискевич И.А. Продвижение индивидуальных (эксклюзивных) страховых программ // Современные аспекты экономики, № 4(97), 2010. Стр. 134-136.
8. Анискевич И.А. Современное состояние посреднической деятельности страховых брокеров в РФ // Современные аспекты экономики, № 4(97), 2010. Стр. 129-133.
9. Архипов А. Азбука страхования. - М.: «Вита-Пресс», 2005.
10. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
11. Кугушева Т.В. Влияние государственного регулирования экономики на страховой рынок России // Современные аспекты экономики, № 4(97), 2008. Стр. 158-167.
12. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
13. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
14. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
15. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
16. Сухоруков М.М. Технология продаж страховых продуктов. - М.: «Анкил», 2004.
17. Тронин Ю.Н. Основы страхового бизнеса. - М.: «Альфа-Пресс», 2006.
18. Шахов В.В., Миллерман А.С., Медведев В.Г. Теория и управление рисками в страховании. - М.: Финансы и статистика, 2002.
http://www.fssn.ru
19. http://www.rbc.ru
20. http://www.vremya.ru
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала, который не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, но может использоваться в качестве источника для подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2018