Вход

Стратегические проблемы угледобывающей отрасли

Курсовая работа*
Код 99058
Дата создания 2011
Страниц 35
Источников 17
По техническим причина покупка готовых временно недоступна.
1 890руб.

Содержание

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического анализа
1.1.Место и роль стратегического анализа в системе стратегического менеджмента
1.2.Основные методы стратегического анализа
Глава 2. Анализ проблем угледобывающей отрасли на современном этапе
2.1. Россия в условиях мирового экономического кризиса
2.1. Анализ ориентиров государства в развитии угледобывающей отрасли страны
2.3. Оценка функционирования угольной отрасли Республики Саха (Якутия)
Глава 3. Разработка рекомендаций по стратегическому развитию угледобывающей отрасли Республики Саха (Якутия)
3.1.Направления мер по стратегическому развитию отрасли
3.2.Разработка алгоритма реструктуризации отрасли в целях стратегического развития
Заключение
Список использованной литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Разработка алгоритма реструктуризации отрасли в целях стратегического развития
Для устойчивого и эффективного функционирования угледобывающих предприятий Республики Саха (Якутия) в современных условиях предлагается алгоритм реструктуризации угледобывающей отрасли на основе объединения северных предприятий с единой управляющей компанией. Данный алгоритм представляет собой упорядоченные и последовательные действия по реструктуризации, принимаемые в процессе управления северных угледобывающих предприятий Республики Саха (Якутия).
Алгоритм реструктуризации угольной отрасли северного региона должен состоять из четырех основных этапов (см. рис. 3.2):
комплексная диагностика;
изменение стратегии предприятий;
формирование мероприятий по реструктуризации предприятий;
выбор варианта объединения угольных предприятий.
В целях удовлетворения потребностей конкретных потребителей мы считаем, что наиболее рациональным будет формирование дивизиональной структуры, ориентированной на определенные группы потребителей. Основными потребителями угольной продукции являются российские промышленные предприятия, ТЭС, а также местное население. «Северный» уголь в основном предназначен для удовлетворения потребностей и внутренних нужд республики, и, прежде всего, северной части региона.
Построение организационной структуры в виде дивизиональной схемы создает возможности стратегического планирования, в том числе распределения ресурсов, способствует реализации поставленных стратегических задач, повышает эффективность текущего (оперативного) управления и механизмов мониторинга и контроля над структурными подразделениями. В результате достигаются наиболее эффективное распределение ресурсов между подразделениями и дифференцированное применение инструментов стимулирования и контроля.
В концептуальной модели организационной структуры Единой северной угледобывающей компании (см. рис. 3.3), объединяемые предприятия являются юридически самостоятельными, отдельно управляемыми подразделениями и ответственными за ведение собственной хозяйственной деятельности.
На наш взгляд, децентрализация управления предприятиями должна быть нацелена на создание условий для независимости подразделений, но в то же время обеспечивать согласование деятельности руководства низовых звеньев со стратегической политикой центрального управления.
Предлагаемая структура, объединяющая предприятия северной группы, будет обладать рядом преимуществ:
четкая координация деятельности угледобывающих предприятий и единой хозяйственной политики со стороны руководства Единой северной угледобывающей компании;
возможность аккумулирования капитала для достижения поставленных производственных и финансовых целей, что позволит расширить масштабы добычи угольной продукции, а также более рационально использовать внутренние финансовые ресурсы;
сохранение оперативно-хозяйственной самостоятельности угольных разрезов, что будет основой их заинтересованности в коммерческих результатах предприятия;
существенная экономия затрат за счет специализации производства;
возможность совместного использования сбытовых каналов при реализации угольной продукции, поиска новых сегментов рынка внутри республики и увеличения поставок за пределы республики;
повышение инвестиционной и инновационной активности северных угледобывающих предприятий, обеспечивающих процесс беспрерывного воспроизводства и высокий уровень рентабельности деятельности;
диверсификация деятельности в рамках предлагаемой структуры повысит финансовую устойчивость предприятий, а также конкурентоспособность и качество угольной продукции;
появление реальных предпосылок и возможностей для последующего изменения структуры производства.
Важную роль в достижении целей реструктуризации занимает механизм мониторинга процесса реструктуризации, который позволяет эффективно распределять ресурсы между подразделениями, контролировать качественные изменения и финансовые характеристики структурных подразделений предприятия. На наш взгляд, данная роль должна быть передана Корпоративному центру Единой северной угледобывающей компании с возложением на него ответственности за выработку общей стратегии развития угледобывающих предприятий, координацию и контроль её осуществления, а также обеспечение эффективной работы компании. Следует отметить, что объединение угледобывающих предприятий в единую северную угледобывающую компанию позволит замкнуть корпоративное управление подразделениями в единый центр, который позволит сформировать высококвалифицированный топ-менежмент.
Кроме этого, основными задачами корпоративного центра будут являться:
контроль над финансовой деятельностью угольных разрезов;
обеспечение капитала для инвестиций;
осуществление управления капиталом и денежными средствами компании;
обеспечение обмена информацией и управленческими ресурсами между угледобывающими предприятиями;
управление крупными проектами;
разработка и реализация кадровой политики;
ведение внешнеэкономической деятельности компании.
При формировании стратегии развития и построении необходимой системы управления затратами прежде всего необходимо определить, каким образом стратегические задачи управления и направления развития будут трансформированы в текущие планы предприятия. Поскольку от текущих планов добычи и реализации угольной продукции непосредственно зависит величина затрат, которые необходимо будет снижать.
В связи с этим, при реструктуризации системы управления угледобывающими предприятиями Республики Саха (Якутия) в условиях выхода из экономического кризиса обязательным является разработка программ снижения себестоимости с учетом текущих и оперативных планов добычи и реализации угольной продукции.
В связи с ограниченностью курсовой работы не удалось более подробно рассмотреть некоторые вопросы по исследуемой проблематике и направлениям развития угледобывающей отрасли Республики Саха (Якутия).
Заключение
При высокой степени неопределенности внешней среды отдельных предприятий и отрасли в целом, а также динамики происходящих изменений обязательным условием выживания и устойчивого развития компаний и отраслей является проведение стратегического анализа.
Стратегический анализ позволяет предприятиям разных отраслей: осознать в, каких условиях, они действуют сегодня и в каких условиях, будут действовать в будущем; оценить возможные перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми могут столкнуться и соответствующим образом подготовиться.
Сложность и турбулентность окружающей среды затрудняет в некоторых случаях прогнозирование возможных проблем. Таким образом, в результате анализа специалисты менеджеры располагают информацией, необходимой для принятия стратегических решений. В связи со сложностью анализа окружающей среды его можно упростить, разбив на небольшие социальные, технологические, экономические и политические сферы. Далее эти сферы изучают с целью определения их потенциальных влияний на компании, отрасль и ее окружение. Процесс стратегического анализа должен быть непрерывным, чтобы происходящие перемены были своевременно отражены в нем.
В рамках данной курсовой работы методика стратегического анализа была применена по отношению к угледобывающей отрасли на примере Республики Саха (Якутия) для выявления стратегических проблем и выработки мер по стратегическому развитию отрасли.
Проведенный анализ отрасли позволил выделить следующие стратегические проблемы и причины, приведшие к кризисной ситуации угледобывающих предприятий республики:
неконкурентоспособность основных факторов производства;
отсутствие финансовых ресурсов для реконструкции и модернизации действующих угледобывающих предприятий;
высокие железнодорожные тарифы на перевозку угольной продукции, а также рост цен на топливо и электроэнергию;
дефицит квалифицированных рабочих и инженерных кадров;
низкий уровень финансовой поддержки со стороны государства;
отсутствие инновационной политики;
уменьшение уровня инвестиций в топливно-энергетический комплекс.
По результатам проведенного анализа были предложены некоторые рекомендации по выводу отрасли их кризисного состояния и стратегическому развития, среди них отметим следующие:
предложен алгоритм реструктуризации угледобывающей отрасли на основе объединения северных предприятий с единой управляющей компанией;
предложена концептуальная модель дивизиональной формы организационной структуры управления реструктуризируемых предприятий, способствующая реализации поставленных стратегических задач и эффективности процессов текущего (оперативного) управления;
выработаны рекомендации по созданию механизма диверсификации, позволяющего получить дополнительный доход на основе использования возможностей роста северных угледобывающих предприятий;
сформулированы рекомендации по созданию механизма мониторинга процесса реструктуризации, позволяющего эффективно распределять ресурсы между подразделениями и контролировать качественные изменения и финансовые характеристики структурных подразделений предприятия.
Безусловно, из-за ограниченности объема курсовой работы остались не освещенными некоторые вопросы по исследуемой проблематике. В дальнейшем автор планирует расширить и углубить сферу научных изысканий в данной области.
Список использованной литературы
1. «Энергетическая стратегия развития России на период до 2020 года», утверждена Распоряжением Правительства РФ от 28 августа 2003 года № 1234-р;
2. Федеральная целевая программа «Энергоэффективная экономика на 2007 – 2012 годы и на перспективу до 2020 года», утверждена Постановлением Правительства от 17 ноября 2006 года под № 796;
3. Федеральная целевая программа «Экономическое и социальное развитие Дальнего Востока и Забайкалья на 2006 – 2011 и до 2020 года», утверждена Постановлением Правительства Российской Федерации от 19 марта 2007 г. № 169.
4. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2006. Стр. 61-66.
5. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000.
6. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
8. Кризисная экономика современной России: тенденции и перспективы / А. Абрамов, Е. Апевалова, Е. Астафьева [и др.]; науч. ред. Е.Т. Гайдар. – М.: Проспект, 2010.
9. Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление. – Хабаровск: РИОТИП, 1998.
10. Мартынова Т.А. Стратегическое планирование социально-экономического развития района//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 95-99.
11. Мау В. Экономическая политика 2007 года: успехи и риски // Вопросы экономики, №2, 2008. Стр. 16-19.
12. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.
Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001.
13. Русинов Ф., Макаренко О. Формирование и оценка конкурентоспособного потенциала предприятия // Консультант директора. – 1998. – № 19(79). Стр. 32-35.
14. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
15. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
16. Топливно-энергетический баланс Республики Саха (Якутия) Часть II. науч. Рук. Н.А. Петров.- Якутск: Сайдам, 2010.
17. Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003. Стр. 21-26.
Мартынова Т.А. Стратегическое планирование социально-экономического развития района//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 97.
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. Стр. 53.

Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000. Стр. 96.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000. Стр. 194.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. Стр. 134.
Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. Стр. 102.
Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. Стр. 111.
Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление. – Хабаровск: РИОТИП, 1998. Стр. 14
Русинов Ф., Макаренко О. Формирование и оценка конкурентоспособного потенциала предприятия // Консультант директора. – 1998. – № 19(79). Стр. 34.
Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003. Стр. 21-26.
Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2006. Стр. 62
Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000. Стр. 89.
Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. Стр. 38.
Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001. Стр. 51.
Мау В. Экономическая политика 2007 года: успехи и риски // Вопросы экономики, №2, 2008.
Кризисная экономика современной России: тенденции и перспективы / А. Абрамов, Е. Апевалова, Е. Астафьева [и др.]; науч. ред. Е.Т. Гайдар. – М.: Проспект, 2010. – Стр. 11.
Федеральная целевая программа «Энергоэффективная экономика на 2007 – 2012 годы и на перспективу до 2020 года» утвержденная Постановлением Правительства от 17 ноября 2006 года под № 796
Топливно-энергетический баланс Республики Саха (Якутия) Часть II. науч. Рук. Н.А. Петров.- Якутск: Сайдам, 2010.- Стр. 8.
32
Комплексная диагностика угледобывающих предприятий
Объектом диагностики является ряд северных угледобывающих предприятий Якутии и социально-экономическая система, в которой они функционируют
Цель – Распознавание признаков, природы кризиса угледобывающих компаний и необходимости проведение реструктуризации.
Последовательность этапов диагностики угледобывающих предприятий:
Установление принадлежности объекта к определенному классу, группе объектов, уровню жизненного цикла угледобывающих предприятий.
Выявление отличий диагностируемых объектов от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми.
Определение допустимых отклонений от базовых показателей.
Разработка методики институциональных норм в качестве базовых показателей.
Методы диагностики:
Ситуационный анализ
Организационно-управленческий анализ
Финансово-экономический анализ
Производственно - хозяйственный анализ
Маркетинговый анализ
Рис.3.1 Структура комплексной диагностики как элемент модели реструктуризации угледобывающих предприятий
Изменение стратегии предприятий
Комплексная диагностика
Формирование мероприятий по реструктуризации
Выбор варианта объединения угольных предприятий
Северные угледобывающие предприятия Якутии
Цель и задачи стратегии
Производственная программа
Диверсификация производства
Оптимизация ценообразования
Научно-техническое развитие
Реконструкция и техническое перевооружение
Ситуационный анализ
Организационно-управленческий анализ
Финансово-экономический анализ
Производственно - хозяйственный анализ
Организационно-производственная структура
Персонал
Ресурсное обеспечение программы
Разработка нормативно-правовой базы
Угольно – брикетное производство
Производство синтетического топлива
Первичное и вторичное обработка леса
Организационно-правовой статус
Структура бизнес-процессов
Единая северная угледобывающая компания Якутии
Рис. 3.2. Модель реструктуризации для северных угледобывающих предприятий Якутии
Техническое перевооружение
Развитие малых разрезов
Улучшение экологии
Улучшение социальной защиты работников
Реконструкция и техническое перевооружение
Диверсификация производства
Рис. 3.3. Концептуальная модель организационной структуры единой северной угледобывающей компании
Правительство Республики Саха (Якутия)
Дирекция
Подсистема стратегического планирования
Подсистема управления персоналом
Тихонский угольный разрез
Кемпендяйский угольный разре
Кировский угольный разрез
Харбалахский угольный разрез
Подсистема по исследованиям и разработкам
Подсистема по финансам и экономике
Корпоративный центр
Страхования компания
Коммерческий банк
Директор
Администрация
Служба снабжения
Служба сбыта
Добыча
Директор
Администрация
Служба снабжения
Служба сбыта
Добыча
Директор
Администрация
Служба снабжения
Служба сбыта
Добыча
Директор
Администрация
Служба снабжения
Служба сбыта
Добыча

Список литературы

Список использованной литературы
1. «Энергетическая стратегия развития России на период до 2020 года», утверждена Распоряжением Правительства РФ от 28 августа 2003 года № 1234-р;
2. Федеральная целевая программа «Энергоэффективная экономика на 2007 – 2012 годы и на перспективу до 2020 года», утверждена Постановлением Правительства от 17 ноября 2006 года под № 796;
3. Федеральная целевая программа «Экономическое и социальное развитие Дальнего Востока и Забайкалья на 2006 – 2011 и до 2020 года», утверждена Постановлением Правительства Российской Федерации от 19 марта 2007 г. № 169.
4. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2006. Стр. 61-66.
5. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000.
6. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
8. Кризисная экономика современной России: тенденции и перспективы / А. Абрамов, Е. Апевалова, Е. Астафьева [и др.]; науч. ред. Е.Т. Гайдар. – М.: Проспект, 2010.
9. Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление. – Хабаровск: РИОТИП, 1998.
10. Мартынова Т.А. Стратегическое планирование социально-экономического развития района//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 95-99.
11. Мау В. Экономическая политика 2007 года: успехи и риски // Вопросы экономики, №2, 2008. Стр. 16-19.
12. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.
Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001.
13. Русинов Ф., Макаренко О. Формирование и оценка конкурентоспособного потенциала предприятия // Консультант директора. – 1998. – № 19(79). Стр. 32-35.
14. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
15. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
16. Топливно-энергетический баланс Республики Саха (Якутия) Часть II. науч. Рук. Н.А. Петров.- Якутск: Сайдам, 2010.
17. Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003. Стр. 21-26.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала, который не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, но может использоваться в качестве источника для подготовки работы указанной тематики.
Сколько стоит
консультация по подготовке материалов?
1
Заполните заявку - это бесплатно и ни к чему вас не обязывает. Окончательное решение вы принимаете после ознакомления с условиями выполнения работы.
2
Менеджер оценивает работу и сообщает вам стоимость и сроки.
3
Вы вносите предоплату 25% и мы приступаем к работе.
4
Менеджер найдёт лучшего автора по вашей теме, проконтролирует выполнение работы и сделает всё, чтобы вы остались довольны.
5
Автор примет во внимание все ваши пожелания и требования вуза, оформит работу согласно ГОСТ, произведёт необходимые доработки БЕСПЛАТНО.
6
Контроль качества проверит работу на уникальность.
7
Готово! Осталось внести доплату и работу можно скачать в личном кабинете.
После нажатия кнопки "Узнать стоимость" вы будете перенаправлены на сайт нашего официального партнёра Zaochnik.com
© Рефератбанк, 2002 - 2018