Вход

Стратегия развития компании "GEFCO" на российском рынке транспортно-логистических услуг

Дипломная работа*
Код 98866
Дата создания 2011
Страниц 102
Источников 48
По техническим причина покупка готовых работ временно недоступна.
7 190руб.

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия
1.1. Понятие стратегии, ее сущность
1.2. Классификация стратегий развития предприятия
1.3. Процесс разработки стратегии – методы и этапы
Глава 2. Анализ рынка транспортно-логистических услуг
2.1. Анализ российского рынка транспортно-логистических услуг
2.2. Анализ рынка международных транспортно-логистических услуг
2.3. Транспортно-логистическое сообщение между Россией и Европой
Глава 3. Стратегия развития компании «GEFCO» в России
3.1. Деятельность компании «GEFCO»в России
3.2. Стратегия развития компании «GEFCO» на российском рынке
3.3. Перспективы и риски осуществления данной стратегии компанией «GEFCO»
Заключение
Список использованной литературы
ПРИЛОЖЕНИЯ

Фрагмент работы для ознакомления

GEFCO предоставляет своим клиентам профессиональные консалтинговые услуги по их конкретному профилю и сопровождает их в ходе внедрения надежных и упрощенных техпроцессов, направленных на снижение риска до нулевого уровня, а также позволяет им воспользоваться преимуществами, которые дает международное регулирование.
Являясь уполномоченным таможенным брокером с 1971 года, группа предлагает аудиторские услуги и решение технических задач представления интересов в таможенных и налоговых органах с целью обеспечения в максимальной степени беспрепятственного прохождения физических потоков, надежности и оптимизации процесса и сведения к минимуму затрат при соблюдении международных правил. Методы работы команд исполнителей GEFCO сочетают в себе надежность и быструю реакцию на происходящее.
Процесс разработки у GEFCO состоит из 4 этапов:
1. Аудит таможенных операций и НДС: организация физических и информационных потоков, выявление сбоев в их функционировании;
2. Предложение действия: технические решения, проработанные с учетом задач предприятия и направленные на снижение «таможенных и налоговых рисков до нулевого уровня» с использованием всех возможностей оптимизации;
3. Внедрение инструментов и процессов: либо в виде содействия проведению изменений у клиента, либо как непосредственное осуществление операций таможенного оформления и налоговой и статистической отчетности;
4. Отслеживание исполнения и постоянное совершенствование.
Основой стратегии компании GEFCO является интегрированная промышленная логистика. Ее девиз ("Logistics for manufacturers") вполне отражает стремления группы быть образцом для подражания в сфере промышленной логистики.
Благодаря уникальному опыту на мировом рынке услуг и глубоким знаниям в самых актуальных вопросах, касающихся промышленной сферы, GEFCO успешно работает с разными клиентами:
автопроизводителями;
поставщиками запчастей;
производителями мотоциклов;
производителями косметики и средств гигиены;
производителями бытовой электроники;
дистрибуторами специализированной продукции.
На рынке производственной логистики у GEFCO есть множество стратегических конкурентных преимуществ, поскольку компания одновременно является:
архитектором логистических решений: разработка логистических решений и планов работы транспорта;
интегратором: управление цепочками поставок при задействовании интермодальных средств поставщиков, рабочими группами клиентов, вопросами сферы логистики (транспорт, управление рабочими платформами, таможенные операции и т. д.);
оператором: по просьбе клиентов или согласно предписаниям местных административных органов GEFCO берет на себя обязанности по осуществлению транспортных и логистических операций.
Группа GEFCO поддерживает стабильный уровень рентабельности благодаря операционной прибыли в 102 миллиона евро, представляя товарооборот 3,5 % в 2009 г., тогда как аналогичный показатель в 2008 г. составил 3,6 %. По сравнению с 2008 г. в 2009 г. товарооборот сократился на 18,3 %, то есть на 2888 миллионов евро. Этот спад обусловлен общим сокращением объема производства автомобилей в первом полугодии 2009 г., а в более широком смысле – неблагоприятной ситуацией в сфере промышленности.
В 2009 г. стратегические зоны Центральной и Восточной Европы, а также Южной Америки подверглись наибольшему влиянию мирового кризиса. В Центральной и Восточной Европе товарный оборот по сравнению с 2008 г. снизился на 19 %, то есть на 278 миллионов евро. В Южной Америке он составил 149 миллионов евро, снизившись на 16 %.
А в это время во всех остальных регионах мира, особенно в Магрибе и Китае, был зарегистрирован рост товарооборота на 50 % в отличие от 2008 г. (15 миллионов евро в 2009 г. по сравнению с 10 миллионами евро в 2008 г.).
GEFCO в России сегодня - это:
300 профессиональных сотрудников;
представительства в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Подольске, Быково, Новошахтинске и Калуге;
первые в России логистические центры европейского уровня по хранению и предпродажной подготовке автомобилей;
современный складской комплекс класса «А»;
лицензия всероссийского Таможенного Брокера.
В декабре 2007 года начал работу новый складской комплекс в г. Подольск Московской области (15 км от МКАД), соответствующий современным европейским стандартам. Складская площадь - 20 000 м2.
Выход компании на российский рынок отличался от обычной стратегии. Стандартная схема действий компании при выходе на новый рынок:
ПСА определяет новый для себя рынок
GEFCO выходит на этот рынок и создает платформу для деятельности, налаживает необходимую инфраструктуру.
На российский рынок сначала вышла сама ПСА, и только через год – GEFCO. Основу деятельности компании в России составляет транспортно-логистическое обеспечение деятельности автопроизводителей. Компания представляет автопроизводителям целый спектр услуг, который можно условно разделить на 3 части: перевозка готовых автомобилей, помощь в оборудовании заводов (выбор места, удачного с логистической точки зрения, поставка оборудования) и поставка запчастей и комплектующих. Рост компании на Российском рынке обеспечивается как за счет увеличения числа клиентов, так и за счет поглощения более мелких конкурентов, так, например, недавно компания поглотила компанию логистического оператора компании Fiat. Кроме ПСА, на российском рынке GEFCO работает с GM (General Motors) и Ford.
26 марта 2010 года GEFCO приступила к реализации масштабного мультимодального логистического проекта. В рамках сотрудничества с Captrain Deutschland и ОАО «Трансконтейнер» компания запустила поезд, который будет доставлять автокомплектующие из г. Везуль (Франция) на сборочное предприятие в Калужской области. Поезд стартовал из терминала Naviland Cargo вблизи завода PSA Peugeot Citroën в г. Везуль, прибыл в транзитный пункт Малашевиче/Брест на польско-белорусской границе, где контейнеры, предоставленные ОАО «Трансконтейнер», были перегружены с платформ европейской колеи на платформы российского «широкого» стандарта колеи, откуда отправился на сборочную площадку в Калуге.
Учитывая экологические требования, предъявляемые к логистике, мультимодальный транспорт представляется оптимальным решением и реальной альтернативой дорожному транспорту. Широкая география России и необходимость преодолевать большие расстояния делают железнодорожное сообщение особенно актуальным. Многолетний опыт и знания GEFCO и ее партнеров - Captrain Deutschland и ОАО «Трансконтейнер» - позволили реализовать запуск поезда, который будет ежедневно курсировать по маршруту Везуль – Калуга. Данный проект стал результатом тщательного исследования, проведенного партнерами в течение года.
Являясь разработчиком экологически безвредных логистических решений, GEFCO подала заявку на субсидирование в Европейскую программу Marco Polo (2003-2006), которая нацелена на поддержку компаний, отдающих предпочтение более экологичным видам транспорта, как, например, железнодорожный. Запуск железнодорожного сообщения Везуль – Калуга является частью политики социальной ответственности GEFCO. Предлагая альтернативу 36 грузовикам в день и сокращая срок поставки с 8 до 5 дней, данный проект вносит значительный вклад в сокращение выбросов CO2 и разгружает движение на автодорогах по маршруту следования Франция - Россия на 576 грузовиков.
Соединяя магистрали Европы и Азии, Россия является стратегически важным регионом для развития транспортного сектора и логистики. Все больше мировых автогигантов инвестируют в строительство производственных площадок на территории России. Следуя тенденции растущего спроса на логистические услуги, GEFCO делает значительные инвестиции в развитие инфраструктуры и расширение предоставляемых услуг, особенно в части внутренней автомобильной логистики.
GEFCO Россия и администрация Калужской области подписали Соглашение о намерениях по сотрудничеству в области логистического и транспортного обслуживания компаний, работающих в калужском регионе. Подписав данный документ, стороны выразили намерение сформировать единую эффективную логистическую систему в стратегическом регионе. Подписантами Соглашения выступили Президент группы GEFCO Ив Фарг (Yves Fargues) и Губернатор Калужской области Анатолий Артамонов.
Расположенная на реке Ока в 100 км. к юго-западу от Москвы, Калуга становится центром международной автомобильной промышленности в России. В 2010 г. PSA Peugeot Citroën совместно с Mitsubishi открывают новый завод в Калуге по сборке легковых автомобилей. На данный сегмент приходится порядка 60% всех продаж в России. GEFCO является эксклюзивным логистическим партнером, осуществляющим как внешнюю, так и внутреннюю логистику всей производственной линии. Калужский офис GEFCO, штат которого на начальном этапе насчитывает 10 человек, обеспечит полный спектр логистических услуг, включая доставку на территории России, таможенное оформление и складское хранение. С марта 2010 года по июнь 2012 года GEFCO планирует поставлять в Калугу автомобильные компоненты из г. Везуль по железнодорожной линии, а с 2012 года намерена снабжать калужский производственный объект автокомпонентами с других заводов группы PSA Peugeot-Citroen / ПСА Пежо Ситроен, а также комплектующими от европейских и российских поставщиков
Запуск линии Везуль – Калуга является частью стратегической экспансии GEFCO в России. Несмотря на влияние кризиса, Россия остается важным регионом для инвестиций. Подтверждением тому является открытие в 2008 г. логистической платформы в Подольске и запуск в текущем году в Домодедово площадки по хранению и предпродажной подготовке автомобилей. Также, GEFCO рассматривает российский рынок как благоприятный для развития других направлений логистики, не связанных с логистикой автомобилей.
Таким образом, компания GEFCO ведет активную деятельность по российскому направлению, разрабатывает новые проекты, поэтому необходимо выявить основные стратегические направления и четко спланировать мероприятия по внедрению стратегии развития компании на российском рынке.
3.2. Стратегия развития компании «GEFCO» на российском рынке
Тремя основными стратегическими направлениями деятельности GEFCO сегодня являются логистика сбытовых операций, логистика закупок и международные операции. Ожидается, что предлагаемые продукты и услуги будут способствовать развитию компании и выполнению стратегии роста, которая предусматривает увеличение оборота до 4 млрд. евро и достижения 5% чистой прибыли по результатам 2012 года.
Также в июне 2010 года подписано соглашение о намерениях по поводу создания совместного предприятия GEFCO с ОАО «Трансконтейнер». Основной целью деятельности СП станет предоставление транспортно-экспедиционных услуг по доставке грузов мультимодальным транспортом в контейнерах, в том числе организация терминальной обработки грузов и оказание услуг «от двери до двери».
Другим стратегическим СП является созданное в мае 2010 года совместное предприятие с группой компаний РТЛ. Новое предприятие, офис которого расположен в Москве, получило название Smart Supply Systems (3S). Целью создания СП заявлено занятие лидирующих позиций на российском рынке дистрибуции автокомпонентов. Новая компания будет использовать инфраструктуру РТЛ, а также складской комплекс GEFCO в Подольске (Московская область). SSS будет предоставлять полный комплекс услуг для дистрибуторов запасных частей, включая международную транспортировку, таможенное оформление, складскую обработку и доставку до розничного клиента. «Развитие автомобильного рынка приводит к росту спроса на запасные части для автомобилей, проданных 4-5 лет назад. Деятельностью СП станет складирование запчастей и обеспечение ими всей территории России», - говорит Кристиан Збилют, вице-президент GEFCO по международному развитию.
Одним из крупных перспективных проектов компании GEFCO Россия стало строительство крупной площадки для хранения и предпродажной подготовки автомобилей. Логистический центр площадью 50 га, интегрированный в железнодорожную сеть страны, появится в Домодедово к концу 2011 года. Инвестиции в проект составят 150 миллионов евро. Помимо этого, в планы развития компании в России входит открытие новых логистических объектов во Владивостоке, Екатеринбурге и Новосибирске. Указанные проекты, наряду с другими инициативами группы GEFCO в Центральной и Восточной Европе, направлены на достижение основной цели — достижения торгового оборота в 1 млрд. евро и увеличения рентабельности с 7 до 10% в 2013 году.
Развитие логистической инфраструктуры — не единственная цель GEFCO в России. Как заявил Артур Борцоа, генеральный директор GEFCO Россия, не менее важны инвестиции компании в образование, которые делаются для того, чтобы в будущем обеспечить точки соприкосновения европейской и российской логистических систем.
ОАО «РЖД» и группа GEFCO планируют реализовать проект создания железнодорожной оси Восток–Запад, которая пройдет через Москву и Санкт-Петербург. Морской путь с Дальнего Востока на Северо-Запад России занимает на 20 дней больше, чем транспортировка по железной дороге. Кроме того, по мнению вице-президента GEFCO, стоимость перевозок грузов морским транспортом будет расти, что сделает более выгодными перевозки по железной дороге. Поэтому Группа планирует увеличивать объемы перевозок грузов железнодорожным транспортом с Дальнего Востока в Восточную Европу.
GEFCO использует стратегию роста, основанную на развитии логистической отрасли и международном расширении деятельности. Для выявления соответствия данной стратегии российским реалиям проведем SWOT-анализ сложившейся ситуации по методике, описанной в гл. 1 (табл. 3.1.). Проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны проекта GEFCO превышают слабые, а возможности среды по оценке примерно сравнимы с угрозами. Проводя общий SWOT-анализ следует также учитывать и специфику деятельности транспортно-логистической компании. Таким образом, необходимо обратить внимание на общий объем перевозок грузов, уже осуществляемый компанией в данном направлении, динамику изменения этого показателя.
Для более точного и конкретного анализа можно будет провести анкетирование клиентов для определения количества заинтересованных в развитии нового направления, составить предварительную номенклатуру товаров, список пунктов отгрузки и выгрузки, ключевые промежуточные пункты перевозки (порты, терминалы и т. д.).
После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT (таблица 3.2), в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз. Для упрощения были взяты по 2 фактора каждой категории, получившие наибольший результат
Таблица 3.1.
Количественный SWOT-анализ Группы «GEFCO»
Факторы Важность (Х) Влияние (Y) Результат Сильные стороны 1. Большой опыт
2. Долгосрочное сотрудничество
3. Оказание широкого спектра услуг
4. Невысокая конкуренция в стране среди компаний, которые продают полный спектр логистических услуг.
5. Взаимосвязанность новых с уже существующими проектами компании (привлечение новых грузопотоков путем комбинирования нескольких продуктов компании). 3
2
3
3
2 5
4
5
4
4 15
8
15
12
8 Итого \ среднее 58/11,6 Слабые стороны 1. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек
2. Необходимость поиска персонала
3. Необходимость наращивания объемов перевозок для последовательного снижения цен на услуги. 3
2
2 4
4
4 12
8
8 Итого \ среднее 28/9,3 Возможности 1. Огромный, динамично развивающийся рынок с постоянно растущей потребностью в грузоперевозках.
2. Положение выбранного места дислокации крупнейший экспортно-импортный и транзитный транспортный узел в регионе.
3. Потребность логистического рынка России в компаниях с западными стандартами менеджмента.
4. Использование российских транспортных коридоров для продвижения в Азию и на Восток.
5. Динамично развивающаяся инфраструктура
6. Наличие и востребованность всех видов перевозок.
7. Рост потребности в комплексных услугах 3
2
2
3
2
3
2 5
4
3
4
4
5
5 15
8
6
12
8
15
10 Итого \ среднее 64/9,3 Угрозы 1. Высокая степень конкурентной борьбы на рынке грузоперевозок России.
2. Высокая степень влияния государственного регулирования и налоговое бремя
3. Проблемы, связанные с таможенными и внешнеторговыми ограничениями в ряде государств в отношении товаров
4. Достаточно высокая стоимость вхождения на рынок.
5. Возможные экономические и политические изменения в стране.
6. Невысокое качество услуг местных подрядчиков. 3
3
2
2
2
2 4
4
3
4
4
4 12
12
6
8
8
8 Итого \ среднее 54/9,0
По результатам таблицы 3.2. можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие стратегии роста и диверсификации, влияние конкурентов снижать наступательной стратегией, а для повышения рентабельности променять стратегию лидерства по издержкам.
Таблица 3.2
Матрица SWOT-анализа ООО «Торговый Дизайн»
Факторы внешней среды Возможности
Динамично развивающийся рынок
Потребности во всех видах перевозок Угрозы
Высокая конкуренция
Государственное регулирование и налоговое бремя Факторы внутренней среды предприятия Сильные стороны:
Большой опыт
Широкий спектр услуг Стратегия роста Наступательная стратегия Слабые стороны
Поиск персонала
Снижение рентабельности из-за роста расходов.
Диверсификация Стратегия лидерства по издержкам
Поэтому необходимо создание платформы для роста бизнеса на основе объединения важнейших ресурсов: сервисных сетей на территории Европы и России, транспортно-логистических активов, IT-платформ. Вся сложность в том, что GEFCO имеет очень небольшой объем собственных активов, потребность в оборотных средствах компании на 70 % покрывается за счет взаимодействия с партнерами. Поэтому для стратегии развития предприятия необходимо выбирать такие модели, которые позволят пользоваться активами партнеров, развивая общий бизнес.
Предлагается создать совместное предприятие или партнерские отношения с одним из лидеров российского рынка ТЛУ, например холдингом РЖД для оказания комплекса услуг по обеспечению международных перевозок, привлечения грузов для перевозок в крупнотоннажных контейнерах между Европой и Россией и в третьи страны по железной дороге путем оказания комплексного логистического сервиса с привлечением терминалов и логистических центров на территории Европы и России.на следующей основе:
Создается агентская компания. На основании агентского договора и за счет принципала, которым будет являться ОАО «РЖД», агент AO «GEFCO SA» оказывает услуги по организации и сопровождению перевозки, перевалки, доставки, обработки и транспортно-экспедиционное обслуживание внешнеторговых и внутригосударственных грузов в контейнерах. Принципал авансирует агента для обеспечения его денежными средствами в целью расчетов с соисполнителями, соответственно потребность в оборотном капитале минимальна. Вложения учредителей составят от 300 тыс. евро.
Наличие в собственности такого предприятия контейнеров и подвижного состава не предполагается, офис арендуется. Основной ресурсной базой СП будет являться квалифицированный персонал, а также необходимые информационные технологии и компьютерное оборудование. В связи с этим затраты на приобретение необходимых основных средств связаны с необходимостью развития инфраструктуры офиса.
В процессе подготовке такого проекта был проведен анализ перспективы деятельности СП в области предоставления комплексных логистических услуг по транспортировке контейнерных грузов по железной дороге на территории Европы и России, в том числе в разрезе следующих аспектов:
- прогноз оказания услуг СП;
- ресурсное обеспечение СП, включая производственно-технологический комплекс, персонал, материально-техническое обеспечение;
- характеристика производственно-экономической деятельности СП;
- финансово-экономическая и инвестиционная деятельность СП;
- анализ рисков создания СП;
- оценка экономической эффективности и финансовой состоятельности создаваемого СП.
Прогноз объемов продаж СП. Перечень услуг
Разработка оптимального маршрута, расчет сроков и стоимости доставки;
Организация взаимодействия с другими видами транспорта, организация терминальной обработки и оказание услуг «от двери до двери»;
Представление интересов грузоотправителей в точках отправления и приемки грузов;
Мониторинг и координация процесса оказания транспортно-логистической услуги.
Регионы деятельности СП, маршруты (ориентировочно):
Италия/Франция/ Словакия/ Словения – Россия: доставка грузов в контейнерах по территории Европы (либо автомобилями, либо по ж/д) до терминала Добра – перегруз контейнеров на терминале на платформы ТК – доставка от терминала Добра до терминала в России контейнерными поездами – доставка до клиента где возможно по ж/д либо автомобилями.
порт Копер – Россия: от порта до терминала Добра по железной дороге регулярными поездами – перегруз на платформы ТК – от терминала Добра до терминала в России контейнерными поездами – доставка до клиента где возможно по ж/д либо автомобилями.
Прогноз объема услуг, предоставляемых СП, строился исходя из следующих предположений:
- в 2011 году на сервис СП будет привлечено 1,8 тыс. ДФЭ контейнерных грузов, следующих в сообщении Центральная Европа (Италия, Франция, Словакия, Словения) – Россия по маршруту МТК №5. К 2025 году объем перевозок на данном направлении увеличится до 21 тыс. ДФЭ;
- в 2012 году на сервис СП планируется привлечь часть контейнерного грузопотока на Россию/СНГ следующего через порт Копер, а именно 1 поезд в неделю (40 FEU/неделя), в 2013 году объем перевозок на данном направлении будет увеличен до 2-х поездов в неделю (80 FEU/неделя).
При прогнозировании объема контейнерного грузопотока в сообщении Европа-Россия предполагалось, что в 2011 и 2012 годах он вырастет на 8,9% и 8,8% соответственно, а в дальнейшем будет расти с темпом 7,3-7%, что соответствует прогнозу среднегодовых темпов роста рынка международных контейнерных перевозок в 2010 – 2015 гг., выполненным AT Kearney.
При оценке объема услуг, оказываемых СП в 2011 – 2025 гг., предполагается, что его доля в общем объеме контейнерных перевозок в сообщении Европа – Россия вырастет с 9% в 2011 году до 30% в 2025 г. Результаты прогнозирования приведены в приложении 1.
Следует отметить, что при разработке проекта взаимодействия AO «GEFCO SA» с ОАО «ТрансКонтейнер» кроме данной модели, рассматривался вариант с созданием транспортно-экспедиторской компании, но проведенные расчеты показали, что эффективность второй модели в 4 раза ниже, а затраты учредителей в 3 раза выше, чем при агентском варианте. Сравнительный анализ эффективности 2 базовых моделей взаимодействия представлен в таблице 3.3. Эффективность проекта представлена интегральными показателями, которые были рассчитаны с применением ставки дисконтирования, равной 9,06% (таблица 3.3.).
Таким образом, оптимальной стратегией развития деятельности компании GEFCO на российском рынке следует признать создание агентских соглашений с одним или несколькими рыночными лидерами для привлечения оборотных средств партнеров и развития бизнеса в целом.
Таблица 3.3
Показатели эффективности инвестиционного проекта
Показатель Агентское соглашение ТЭК Чистая приведенная стоимость (NPV) денежного потока СП, тыс. Евро 4,164 1,508 Простой срок окупаемости проекта (PPs), лет 2.6 8.7 Дисконтированный срок окупаемости проекта (PPd), лет 2.7 10.4 Внутренняя норма доходности (IRR) 104,6% 23.2% Индекс рентабельности инвестиций (PI) 44,6 12.9
3.3. Перспективы и риски осуществления данной стратегии компанией «GEFCO»
Для оценки перспективности разработанной стратегической модели необходимо произвести расчеты ее рисков. При разработке стратегии предприятия исследование риска характеризуется двумя главными особенностями. Первая из них связана с тем, что стратегическим решениям присуща значительная отдаленность результатов реализации запланированных стратегических решений и мероприятий от момента их рассмотрения и принятия. Другая особенность заключается в опосредованном характере воздействия стратегических решений на результаты деятельности предприятия, так как стратегические решения реализуются посредством принятия и осуществления тактических и оперативных решений. В таблице 3.4. приведен качественный анализ рисков по степени их возникновения, а также приведены основные методы снижения таких рисков. К основным рискам с высокой степенью возникновения отнесены превышение расчетной стоимости первоначально необходимых инвестиций, инфляция, удорожание финансирования, что может негативно сказаться на результатах внедрения разработанной стратегии. Основными методами снижения данных рисков являются твердые контракты, поиск и наличие дополнительных источников финансирования.
Таблица 3.4
Качественный анализ рисков стратегии GEFCO
Степень риска Риск Методы снижения риска Риски, возникающие на этапе планирования стратегии: Высокая превышение расчетной стоимости; Контракты на базе твердых цен, «под ключ», наличие валютных оговорок, штрафных санкций, применение национального законодательства при разрешении споров и т.п.
Наличие долгосрочных контрактов с поставщиками.
Приемлемое соотношение собственных и заемных средств в составе источников финансирования.
Наличие источников финансирования для формирования (пополнения) оборотного капитала с учетом запасов и платежного цикла проекта.
Средняя невыполнение обязательств поставщиком (низкое качество, дефекты в оборудовании, технологии)
форс-мажор, материальный ущерб Наличие гарантий (в том числе банковских) от поставщиков технологии и оборудования, а также от подрядчиков:
возврата аванса;
надлежащего исполнения контрактов;
своевременного завершения строительства.
Страхование имущества, валютных рисков и т.п.
Низкая несвоевременная поставка и монтаж оборудования;
несовместимость отечественного оборудования с импортным; Контроль Риски, характерные в процессе функционирования стратегии Высокая возникновение необходимости в дополнительных закупках сырья;
инфляция затрат (опережающий рост цен на сырье, энергоносители и др. статьи затрат);
удорожание финансирования (негативные изменения валютного курса); Наличие альтернативных поставщиков сырья и покупателей готовой продукции.
Создание запасов сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции.
Средняя неудовлетворительный менеджмент;
продукция не находит сбыта в нужном стоимостном выражении и в расчетные сроки (возникновение ценовых ограничений, переоценка емкости рынка или недооценка конкуренции при маркетинге);
транспортные риски;
экологические риски (возникновение непредвиденных затрат на возмещение ущерба);
форс-мажор, материальный ущерб Наличие долгосрочных договоров на сбыт готовой продукции.
Формирование благоприятного отношения к проекту в СМИ.
Поддержка проекта со стороны местных органов власти.
Низкая невыход на проектную мощность (возникновение технологических или сырьевых ограничений);
выпуск продукции несоответствующего качества (возникновение технологических или сырьевых ограничений);
несвоевременность поставок; Контроль
Центр тяжести усилий при учете риска внедрения разработанной стратегии целесообразно перенести с построения сложных моделей на поиск, систематизацию и подробное описание факторов риска и разработку функциональных методов управления риском. Для поддержания экономической безопасности производственного предприятия в условиях трансформационной экономики необходимо учитывать все виды факторов риска.
В приложении 2 приведена количественная оценка степени риска по факторам и стадиям внедрений стратегии по упрощенной методике. Принято 7 наиболее типичных факторов риска для общих условий предпринимательства по 5 составляющих в каждом из факторов (минимальный риск оценивается равным 1; максимальный – 10).
Для упрощения расчетов взяты равные доли степени риска для каждой из составляющих. Например, минимальный риск по экономическому фактору составляет 1, следовательно, на каждую из составляющих приходится по 0,2 балла, при максимальном – по 2 балла (в действительности вес каждой составляющей для различных условий хозяйствования различен и должен быть учтен с соответствующим коэффициентом).
Сумма баллов подсчитывается по каждому из факторов риска и умножается на 7.
Суммарная оценка риска выражается в % от максимальной суммы баллов:
минимальный риск - от 15 до 20 % (мягкий риск);
риск средней степени - от 35 до 45 % (жесткий риск);
максимально допустимый риск - не выше 55 % (критический риск).
Проведенный анализ показал, что риски данной стратегии находятся на минимальном уровне, т.е. имеет место «мягкий риск».
Перспективы развития компании «GEFCO» на 3 года были рассмотрены исходя из трех возможных вариантов развития внешней среды предприятия: наилучшего, наихудшего и оптимального (табл. 3.5). Данный план рассчитан, согласно принципу научно-аналитического предвидения, и включает мероприятия, которые следует проводить при реализации одного из 3 вариантов развития событий. Сценарии изменения внешней среды рынка ТЛУ были составлены на основе имеющихся тенденций развития экономической и политической ситуации в России, внутренней – исходя из планов компании. При этом не уделялось большого внимания увеличению и созданию дополнительных собственных активов компании, так как для стратегических планов важно не наличие активов, а возможность быстрого их нахождения при необходимости, что и достигается разработанными мероприятиями. Мероприятия включают в себя работу по расширению ассортимента предлагаемых услуг, достижение лидерства по издержкам, и как основную стратегию рассматривает стратегию горизонтальной диверсификации, т.е. выход на новые рынки с новыми модификациями и комплексами услуг.
Таблица 3.5
Стратегический план развития компании «GEFCO» на 3 года.
Факторы Наилучший
сценарий Оптимальный сценарий Наихудший
сценарий Экономический и социально политический сценарий 1. Облегчение налогового бремени 1. Достаточно стабильное налоговое право 1. Увеличение налогового бремени 2. Стабильность и лояльность местной администрации 2. Постоянный контакт с местной администрацией 2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов 3. Высокий темп роста доходности бизнеса 3. Среднее развитие конкуренции в отрасли 3. Потеря конкурентных преимуществ 4. Внедрение новых услуг, технологий продвижения, информационного обеспечения 4. Постепенное повышение информационно-технологического обеспечения бизнеса 4 Отсутствие новых разработок 5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост 5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения 5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения 6. Укрепление курса рубля 6. Небольшие колебания в курсе рубля 6. Падение курса рубля 7. Резкий рост потребительской активности населения 7. Планомерный рост потребительской активности населения 7. Спад потребительской активности населения Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза Увеличивается на 5 – 10 % Стремится к 0 Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т.п. Стратегическое управление (действия) 1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации 1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка 2. Вложение свободных денежных средств в инновации 2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты 2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов 3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса 3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными 3. Потеря качества за счет удешевление производства 4. Расширение сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры услуг 4. Сокращение номенклатуры услуг
По мнению аналитиков РБК, наиболее очевидной тенденцией развития рынка ТЛУ России в среднесрочной перспективе будет создание крупных транспортно-логистических холдингов. Поэтому разработанная стратегия полностью вписывается в эту тенденцию рынка, что повышает ее эффективность.
Заключение
Сегодня российским малым и средним пред- приятиям довольно трудно организовать оптимальное обслуживание и обеспечение клиентов поставками без привлечения партнеров в области логистики в условиях нарастающего давления конкурентов. Кооперация с зарубежными партнерами как этап становления транспортно-логистического рынка России является формой постоянно развивающегося процесса концентрации и дает шанс выжить транспортным предприятиям при организации международной и смешанной перевозки грузов.
Сегодня в России растет объем товарооборота, который проходит через кооперацию в области логистики. На аутсорсинг логистическим операторам, в рамках контрактной логистики, передано 27% товарооборота, а 73% собственных грузопотоков торговые и промышленные предприятия обслуживают самостоятельно. Однако тенденция к обслуживанию грузопотоков в международных транспортных коридорах потребует от производителей и торговли передачи большей части товарооборота на логистическое обслуживание транспортно-логистическим операторам.
В силу указанных причин актуальность разработки стратегии развития крупной транспортно-логистической компании GEFCO на российском рынке достаточно велика. Данная компания давно и успешно работает на рынке ТЛУ, и даже в период последнего кризиса сохранила рентабельность порядка 5 %.
Начиная с 2007 года компания GEFCO начала работать на российском рынке, создавая совместные предприятия и работая в основном в сфере обеспечения автопроизводителей. На мировом рынке ТЛУ фирма держит 9-10 место по объемам оказанных услуг и другим показателям.
Особенности российского рынка ТЛУ определяют необходимость нового подхода к стратегии функционирования и развития компании на этом рынке, поэтому в работе предложена такая стратегия, включающая в себя создание агентских отношений с лидерами российского рынка как наиболее выгодными с финансовой и ресурсной точки зрения.
Для разработки данной стратегии были изучены теоретические основы стратегического менеджмента, определены основные стратегии развития бизнеса и выбраны наиболее адекватные сложившейся ситуации на рынке и в компании. На основе анализа мирового и российского рынка ТЛУ были выявлены основные перспективные направления ведения деятельности, лидеры в отрасли, изучены примеры обеспечения взаимодействия между фирмами на рынке ТЛУ.
Проведенный анализ перспективности стратегии показал, что даже при среднем сценарии развития стратегий остается эффективной, а степень ее риска оценена как минимальная. Поэтому цель работы можно считать достигнутой, задачи выполненными. Практическая значимость работы заключается в возможности применения ее результатов не только в практической деятельности изученной компании, но и в деятельности других предприятий рынка ТЛУ России.
Список использованной литературы
GEFCO запускает железнодорожное сообщение Везуль - Калуга http://ru.gefco.net/news-and-agenda-detail/article/784/gefco-zapuskaet-zheleznodorozhnoe-soobsh

Список литературы

Список использованной литературы
1.GEFCO запускает железнодорожное сообщение Везуль - Калуга http://ru.gefco.net/news-and-agenda-detail/article/784/gefco-zapuskaet-zheleznodorozhnoe-soobshchenie-vezul-kalug-7/?cHash=b554214f4a
2.GEFCO и «Российские транспортные линии» создадут СП для дистрибуции автокомпонетов 24.06.2010 http://www.rzd-partner.ru/news/2010/06/24/355306.html
3.Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. – Источник - http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35034/
4.Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2006
5.Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. Источник http://www.cfin.ru
6.Белоусова Н.С. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКИХ КОМПЛЕКСОВ// «Архитектон», 2005 - № 12. http://archvuz.ru/numbers/2005_4/ta4
7.Беседин И.С. Создание рыночных условий взаимодействия // Железнодорожный транспорт. 2007. № 6.
8.Веснин В.Р. Основы менеджмента: курс лекций. – М.: Знание, 2006
9.Виханский О.С. Стратегическое управление – М: Гардарика, 2008
10.Гагарский Э.Н., Кириченко С.А. Особые портовые экономические зоны — качественно новый этап в развитии взаимодействия видов транспорта в морских портах // Бюллетень транспортной информации. 2007. № 11.
11.Гончарук В.А. Стратегии изменений. – Источник - http://www.goncharuk.ru
12.Грант Р.М. Современный стратегический анализ. - СПб: Питер, 2008. - С.560.
13.Группа GEFCO – образец для подражания в сфере промышленной логистики http://ru.gefco.net/gefco-rossija/gruppa-gefco/
14.Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. – М.: 2006
15.Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 4е издание/ Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007
16.Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. – М. Финпресс, 2008
17.Жуков В. GEFCO: Итоги работы и перспективы развития http://spb.adlr.ru/articles/event_spb.php?id=46189
18.Жуков В.А. Взаимодействию смежников — новую технологическую базу // Железнодорожный транспорт. 2007. № 6.
19.Зайченко М.М. Ускорение перевозок внешнеторговых грузов на дороге //Железнодорожный транспорт. 2007. № 6.
20.Лапидус Б.М. Российские железные дороги — участник международного рынка транспортно-логистических услуг // Железнодорожный транспорт. 2007. № 3.
21.Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н.Лапыгин. - М.: ИД «ИНФРА-М», 2008.
22.Мамедов О.Ю. Современная экономика. Учебное пособие. - Ростов-на-Дону ,«Феникс», 2006.
23.Маршанд, Доналд А. Мастерство: Менеджмент. – Источник - http://www.my-market.ru/market__149.html
24.Межох Э.П., Лукашева И.В. Глобализация — фактор, определяющий развтие транспортной системы // Бюллетень транспортной информации. 2007. № 10.
25.Мишарин А.С. Взаимодействие государственных и частных структур транспорта // Железнодорожный транспорт. 2007. № 3.
26.Морозов В.Н. Взаимодействие железных дорог с портами //Железнодорожный транспорт. 2007. № 6.
27.Определения стратегического менеджмента. – Источник http://www.jur-portal.ru/work.pl?act=law_read&subact=870501&id=48479
28.Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007
29.Петухов Д.В. Стратегический менеджмент. Часть 1. Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: Центр ДТ МИЭМП, 2010.
30.Резер С.М. Логистические центры как организационная основа новых форм взаимодействия //Железнодорожный транспорт. 2007. № 6.
31.РЖД и GEFCO планируют создать железнодорожную ось Восток–Запад для перевозки автокомпонентов 24.06.2010 (http://www.rzd-partner.ru/news/2010/06/24/355309.html
32.Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие – М: Инфра-М, 2007
33.Рынок транспортно-логистических услуг в России: состояние и перспективы развития http://www.equipnet.ru/market/transport/transport_599.html
34.Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // "Газ России", сентябрь 2010 г.
35.Социально-экономическое положение России 2008 г. Стат. сб. М.: Федеральная служба государственной статистики, 2008.
36.Степов В.В. Повышение эффективности железнодорожно-морских перевозок // Железнодорожный транспорт. 2007. № 6.
37.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р.А. — СПб.: Питер, 2009
38.Филина В.Н. Транспортные логистические услуги в России в условиях интеграции в мировой рынок http://institutiones.com/general/1400-transportnye-logisticheskie-uslugi-v-rossii.html
39.Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». – 2006 г. - № 4. – С. 3-21
40.Шатиев С.В. Факторы, влияющие на развитие экспорта транспортных услуг // Железнодорожный транспорт. 2007. № 7.
41.Шевцова О.Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. - 2009. - №3 (20). - С.34 – 39
42.Щиборщ К.В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». – 2009 г. - № 4. – С. 21-29
43.http://ru.gefco.net/gefco-rossija/o-nas/
44.http://www.urvisit.ru/top10.php
45.http://www.jurist-spb.ru
46.http://quality.eup.ru
47.http://www.classs.ru
48.http://www.my-market.ru
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала, который не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, но может использоваться в качестве источника для подготовки работы указанной тематики.
Сколько стоит
консультация по подготовке материалов?
1
Заполните заявку - это бесплатно и ни к чему вас не обязывает. Окончательное решение вы принимаете после ознакомления с условиями выполнения работы.
2
Менеджер оценивает работу и сообщает вам стоимость и сроки.
3
Вы вносите предоплату 25% и мы приступаем к работе.
4
Менеджер найдёт лучшего автора по вашей теме, проконтролирует выполнение работы и сделает всё, чтобы вы остались довольны.
5
Автор примет во внимание все ваши пожелания и требования вуза, оформит работу согласно ГОСТ, произведёт необходимые доработки БЕСПЛАТНО.
6
Контроль качества проверит работу на уникальность.
7
Готово! Осталось внести доплату и работу можно скачать в личном кабинете.
После нажатия кнопки "Узнать стоимость" вы будете перенаправлены на сайт нашего официального партнёра Zaochnik.com
© Рефератбанк, 2002 - 2018