Вход

ЭССЕ

Эссе
Дата создания 26.04.2016
Страниц 21
Вы будете перенаправлены на сайт нашего партнёра, где сможете оформить покупку данной работы.
594руб.
КУПИТЬ

Содержание

Цели директора по снабжению: 2 Ожидаемый результат от директора по снабжению: 2 Критерий эффективности директора по снабжению: 3 Измеритель достижения целей директора по снабжению: 4 Вектора взаимодействия с коллегами - руководителями и вопросы коммуникаций: 5 Отраслевые особенности работы директора по снабжению: 5 Задачи директора по снабжению и как системный подход помогает в их решении (пример): 5 Приложение 7 Корректировки: 8 Содержание

Фрагмент работы для ознакомления

).Приведём пример расчета предельной нормы расходов на процесс закупкиДоставка нового товара – в обязанностях отдела снабжения. Чтобы мотивировать снабженцев на минимизацию затрат, необходимо определить предельную норму таможенно-транспортных расходов (стоимость процесса закупки). Для этого собрали текущие данные об аналогичных расходах:•таможенная пошлина на продукт – 5 процентов от стоимости товара – резина для шин Нокиан (Финляндия);•объем заказа – 1 фура (120 куб. м);•объем одной позиции – 0,05 куб. м;•стоимость одной позиции – 10 долл. США;•место погрузки – Котка (Финляндия);•место выгрузки – Москва (Россия);•стоимость фрахта – 3000 долл. США за контейнер;•сертификация – не сертифицируется.Затем определили:•количество позиций в контейнере – 2400 штук (120 куб. м: 0,05 куб. м);•стоимость товара в контейнере – 24 000 долл. США (2400 шт. × 10 долл. США);•таможенные пошлины – 1200 долл. США (24 000 долл. США × 5%);•итого затрат на контейнер – 28 200 долл. США (24 000 долл. США + 3000 долл. США + 1200 долл. США).Из них таможенно-транспортные расходы – 4200 долл. США (3000 долл. США + 1200 долл. США) или 15 процентов (4200 долл. США: 28 200 долл. США). Отсюда для товаров сходной группы можно утвердить предельную норму таможенно-транспортных расходов (стоимость процесса закупки) – не более 15 процентов в общей стоимости товара. Этот показатель не противоречит целям компании (экономия затрат на закупки и эффективность вложений в ТМЦ).Оборачиваемость товарно-материальных запасов. Этот показатель влияет на длительность финансового цикла. Чем быстрее запасы оборачиваются, тем меньше средств компания отвлекает на их закупку.Согласовывая период оборота, проверьте:•нормативное значение его показателя. Для большей уверенности лучше его пересчитать (подробнее об этом см. Как рассчитать нормативы оборачиваемости запасов сырья и материалов);•методику расчета неснижаемого товарного остатка по каждой номенклатурной группе. Такой контроль позволит исключить улучшение оборачиваемости за счет бездумного сокращения объема закупок отделом снабжения;•необходимость в сезонных коэффициентах. Они актуальны для компаний, чья деятельность зависит от времени года. Например, летом объем продаж ниже, чем зимой, отсюда и расход ТМЦ меньше. Значит, в летние месяцы показатель эффективности «Оборачиваемость товарно-материальных запасов» нужно скорректировать на коэффициент сезонности – увеличить нормативный период оборота. Иначе оценка работы снабженцев окажется необъективной.Допустим, план закупок оказался завышенным, а отдел снабжения работал в соответствии с ним. В результате период оборота выше нормы, но вины снабженцев тут нет.Избежать неверного толкования фактической оборачиваемости можно, если есть прозрачная методика ее расчета, понятная сотрудникам отдела снабжения. Фактический период оборота определяют на основании количества или себестоимости запасов. Например, в системе мотивации можно сформулировать так: «Фактический период оборота ТМЦ = Отчетный период (в днях) : (Количество проданных штук в период (месяц, квартал, год) : Среднеарифметическое количество штук на складе)». Или: «Отчетный период (в днях) : Себестоимость проданных запасов в период (месяц, квартал, год): Средняя себестоимость товарных запасов на складе».Приведём пример расчета фактического периода оборота запасов по их среднему количеству Данные о количестве запасов на складе:•на начало месяца – 100 штук;•на конец месяца – 150 штук;•реализовано за месяц – 60 штук;•расчетный период – 30 дней;•нормативный период оборота запасов – 30 дней.Среднеарифметическое количество запасов на складе – 125 штук ((100 шт. + 150 шт.) : 2).Фактический период оборота запасов – 62,5 дня (30 дн. : (60 шт.: 125 шт.)). Это выше нормативного значения (30 дней), значит, снабженцы не получат бонус по этому показателю.Пример расчета фактического периода оборота запасов по их себестоимости Данные о себестоимости номенклатурной группы ТМЦ на складе:•на начало месяца – 100 000 руб.;•на конец месяца – 200 000 руб.;•себестоимость проданных товаров за месяц – 180 000 руб.;•нормативный период оборота запасов – 30 дней.Средняя себестоимость – 150 000 руб. ((100 000 руб. + 200 000 руб.) : 2).Фактический период оборота – 25 дней (30 дн. : (180 000 руб. : 150 000 руб.)), он короче нормативного (30 дней). Значит, снабженцы получат бонус по этому показателю.Уровень исполнения заказов. Этот показатель отражает долю невыполненных заказов из-за отсутствия необходимого на складе. Проверяя систему снабженцев, убедитесь, что в ней предусмотрены:•нижняя граница исполнения заказов (уровня сервиса). Например, 70 процентов. Все, что ниже, – чрезвычайное происшествие, которое требует обязательного разбора и выяснения причин. Допустим, виной форс-мажор – заказали вовремя, но подвел поставщик. Другой вариант – ошиблись во время планирования, и за это отвечает отдел закупок;•коэффициенты для бонуса (доля от оклада или бонуса, привязанного к показателю). Их размер зависит от удаленности от нижней границы показателя. Чем она ближе, тем ниже бонус. Например, можно утвердить следующие значения показателя «Уровень исполнения заказов»:– в диапазоне 85–100 процентов (коэффициент для бонуса – 1);– в диапазоне 70–84 процента (коэффициент для бонуса – 0,75);– ниже 69 процентов (коэффициент для бонуса – 0,3).Предположим, часть бонуса, привязанная к показателю, – 5000 руб. При уровне сервиса 75 процентов бонус составит 3750 руб. (5000 руб. × 0,75).Приведём пример определения показателя уровня сервиса сотрудников отдела снабженияНа основании данных о движении товаров на складе за месяц вычислили фактический уровень сервиса сотрудников отдела снабжения и сравнили его с установленными нормативами.Товарный остаток на складе:•начало периода – 1000 штук;•окончание периода – 0 штук;•приход в течение периода – 0 штук;•отгружено в течение периода – 1000 штук;•поступило заказов – 1500 штук.Фактический уровень сервиса – 67 процентов ((1000 шт.: 1500 шт.) × 100%), что попадает в самый нижний диапазон. Значит, при расчете премии снабженцев нужно применять минимальный коэффициент – 0,3.Уровень исполнения заказов напрямую связан с целями компании. Низкий уровень – это снижение выручки в текущем периоде и потеря клиентов в будущем. Клиент, чьи заказы частично или полностью не выполнили несколько раз, теряет доверие к поставщику и прекращает сотрудничество с ним.Оценивая систему мотивации снабженцев, учтите: высокий уровень исполнения заказов зависит не только от них, но и от подразделений, формирующих планы продаж. Удостоверьтесь, что на его достижение мотивированы и специалисты, которые готовят планы закупок. Иначе, купив товар по плану, в котором были просчеты, компания все равно получит низкий уровень исполнения клиентских заказов. Например, при существенно завышенных плановых объемах продаж.Важно, чтобы в системе было подробное описание показателей эффективности. Тогда каждый сотрудник поймет, как определяется его бонус.Например, система содержит следующую формулировку показателя «Уровень исполнения заказов»:«Уровень исполнения заказа рассчитывается как отношение количества отгруженного товара одного артикула к количеству поступивших на него заказов и выражается в процентах.Период расчета – квартал.Количество отгруженного товара – из ведомостей складского учета.Количество поступивших заказов – из модуля «Поступившие заказы CRM».

Список литературы

- список литературы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
Сколько стоит
заказать работу?
1
Заполните заявку - это бесплатно и ни к чему вас не обязывает. Окончательное решение вы принимаете после ознакомления с условиями выполнения работы.
2
Менеджер оценивает работу и сообщает вам стоимость и сроки.
3
Вы вносите предоплату 25% и мы приступаем к работе.
4
Менеджер найдёт лучшего автора по вашей теме, проконтролирует выполнение работы и сделает всё, чтобы вы остались довольны.
5
Автор примет во внимание все ваши пожелания и требования вуза, оформит работу согласно ГОСТам, произведёт необходимые доработки БЕСПЛАТНО.
6
Контроль качества проверит работу на уникальность.
7
Готово! Осталось внести доплату и работу можно скачать в личном кабинете.
После нажатия кнопки "Узнать стоимость" вы будете перенаправлены на сайт нашего официального партнёра Zaochnik.com
© Рефератбанк, 2002 - 2017