Вход

Текучесть кадров как проблема управления персоналом

Дипломная работа*
Код 98376
Дата создания 2011
Страниц 73
Источников 48
Покупка готовых работ временно недоступна.
6 610руб.

Содержание

Введение
1. Теоретические и методические подходы к проблеме текучести кадров
1.1 Текучесть - как проблема управления персоналом
1.2 Методы снижения текучести персонала организации
2. Исследования проблемы текучести кадров ООО «Сибирь Автошина»
2.1 Краткая характеристика исследуемого объекта ООО «Сибирь Автошина»
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности и системы управления ООО «Сибирь Автошина»
2.3 Характеристика персонала ООО «Сибирь Автошина» и выявление причин текучести кадров
2.4 Выводы по результатам анализа и определение задания на разработку организационного проекта
3. Проект совершенствования работы по управлению текучестью кадров в ООО «Сибирь Автошина»
3.1 Разработка проекта совершенствования по управлению текучестью кадров на ООО «Сибирь Автошина»
3.2 Расчет социально – экономической эффективности проекта
3.3 Мероприятия по внедрению проекта на ООО «Сибирь Автошина»
Заключение
Литература

Фрагмент работы для ознакомления

Экономия = 164 000-82 000=82 000 руб.Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением при текучести 5,5 % составят:Ny=4100*0,4*14*2= 46 000 руб.Экономия =92 000- 46 000= 46 000 руб.3. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих:Nпр=(4100*0,4* 21) + (4100*0,3* 21) + (4100*0,2* 21) + (4100*0,1* *21)) = 172 000 руб.Экономия = 344 000 - 172 000= 172 000 руб.4. Затраты по проведению оргнабора:З орг =5 000 *2=10 000руб.Экономия = 20 000 - 10 000= 10 000 руб.Таким образом, экономия от снижения текучести кадров с 11,1% до 5,5% составит 310 000 руб. Далее рассчитаем экономический эффект от реализации проектных мероприятий, для этого вычтем из суммы экономии сумму затрат на внедрение проекта. ЭФ = Э – З (3.6)ЭФ = 310 000 – 156 000 = 144 000 руб.Подводя итоги, можно отметить, что рекомендованные в работе разработанные мероприятия позволят получить экономический и социальный эффект. Социальный эффект — это результат социальной деятельности, который направлен на достижение нематериальных благ общества и не связан с получением прибыли. Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений на предприятии.К числу позитивных можно отнести следующие изменения:- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;- благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, относительная бесконфликтность с руководством и коллегами);- обеспечение соответствия содержания труда индивидуальным способностям и интересам работников;- снижение негативных последствий высвобождения работников;- обеспечение стабильности персонала;- формирование благоприятного имиджа организации;- обеспечение найма персонала, способного быстро адаптироваться к организации;- повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала.К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:- ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации);- ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи).Экономический эффект – это результат экономической деятельности, измеряемый разностью между денежным доходом от деятельности и денежными расходами на ее осуществление.Годовой экономический эффект от внедрения проекта составит 144 000 руб.3.3 Мероприятия по внедрению проекта на ООО«Сибирь Автошина»Для повышения мотивации труда сотрудников ООО «Сибирь Автошина»могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.Поэтому для снижения текучести кадров сотрудников ООО «Сибирь Автошина»рекомендуются следующие мероприятия, представленные в таблице 3.14.Таблица 3.14 - План-график мероприятий по снижению текучести кадров МероприятияОтветственныйСроки выполнения1. Разработка системы материального стимулированияДиректор 3 месяца2. Разработка системы «моральных» стимуловДиректор 3 месяца3. Положение об адаптации новых сотрудников Руководители соответствующих подразделений3 месяцаА. Система материального стимулирования может включать: Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:- Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж;- Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в работе;- Единовременные выплаты за участие в развитии организации (предложения по внедрению новых систем учета, планирования).- Выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы, с учетом изменения объема продаж.- Участие в акционерном капитале предприятия – регулярность выплат повышенных процентов работникам - держателям акций.3. Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулов.В состав заработной платы включаются помимо вознаграждения за труд, также и выплаты компенсационного и стимулирующего характера (ст. 129 ТК РФ). Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников (ст. 144 ТК РФ). Указанные системы могут быть установлены и коллективным договором. Предусматривается трудовым законодательством и выплата премии и в виде поощрения работника за особые трудовые заслуги перед родной организацией. Среди премий встречаются единовременные, в связи с каким-либо событием в жизни работника или организации – всевозможные юбилеи, значимые для конкретной фирмы даты, праздники и т. п. Премии могут выплачиваться ежемесячно к окладу работника за достижение им за отчётный период каких-либо показателей, указанных в трудовом договоре с работником или локальном акте организации. Премии могут входить в систему оплаты труда (сдельно-премиальные, повременно-премиальные и другие системы). В этом случае в локальном акте организации устанавливаются конкретные показатели и условия премирования работников: условия премирования (например, перевыполнение плана); размеры премирования (например, перевыполнение плана на 10% - 100 руб., на 20% - 200 руб. и т. п.) и т.д. Условие о системе оплаты труда работника необходимо включить в трудовой договор. В этом случае у работника при выполнении условий, перечисленных в локальном акте, возникает право требовать выплаты ему премии в оговоренных размерах. Многие компании относятся к организации премирования работников весьма беззаботно, полагая, что локальный нормативный акт, регламентирующий когда, кому и сколько должны платить премии, является излишним. Однако зачастую это приводит к тому, что работники не знают, за что и когда они могут получить премию, пытаются найти логику в действиях работодателя по их поощрению, и, обычно придя к выводу что их обманули, начинают жаловаться во все возможные инстанции. Во избежание подобной ситуации лучше всего составить положение о премировании, в котором чётко указать: кто из работников организации может рассчитывать на премии; когда, за что и в какие сроки они могут быть выплачены; источники премирования; размер и порядок начисления премий; перечень «подвигов», за которые премии могут лишить; порядок документооборота и т. п. С положением о премировании, действующим в организации, всех работников следует ознакомить под роспись. Как вариант можно предложить включение всех подобных условий в трудовые договоры со всеми работниками. Правда, это довольно трудоёмко. Поэтому быстрее и проще будет составить единый документ для всех работников сразу, а в самом трудовом договоре указать, что работник может быть премирован в соответствии с положением о премировании, действующим в организации. Некоторые компании ставят возможность выплаты премии работникам в зависимость от того, будут ли на это соответствующие средства (продано нужное количество произведённой продукции, получены заказы и т. п.). Составляя положение о премировании, нужно помнить, что положение работников по сравнению с действующим трудовым законодательством ухудшать никак нельзя. Следовательно, обуславливать оплату труда работников наличием или отсутствием у организации средств на это неправильно. В положении о премировании лучше всего указать, что премирование работников по результатам их работы есть право, а не обязанность работодателя, которое зависит от многих факторов (качество и количество труда за отчётный период, финансовое состояние организации и т. п.). Таким образом, работодатель честно сообщает работнику, что зарплату, указанную в трудовом договоре, он будет платить ему ежемесячно, а премию – в соответствии с критериями, указанными в локальном акте организации, исходя из вышеуказанных факторов. Многие организации практикуют выплату работникам премии по итогам работы за год. Важно оговорить в положении о премировании, во избежание дальнейших проблем с работниками, что такая премия может быть выплачена при наличии у организации средств на это. Если же вы укажете, что премия по итогам работы за год выплачивается работникам, то её придётся работникам заплатить, причём на сторону ваших сотрудников при такой формулировке встанет и трудинспекция и суд. В положении о премировании очень важно указать конкретные и чёткие критерии выплаты премии работникам организации. При желании прямо в положении о премировании можно указать, какие показатели в работе будут учитываться при исчислении премии для работников, замещающих те или иные должности или даже для целых отделов. Например, для бухгалтерии это может быть сдача в срок всей необходимой отчётности, своевременное начисление выплат работникам и т. п., для отдела продаж – отсутствие жалоб со стороны клиентов, выполнение плана и т. п. Стоит подойти к этому делу творчески и установить критерии актуальные именно для вашей организации, а не переписать их с какого-нибудь типового положения о премировании. Показатели должны быть конкретными, чётко сформулированными и легко учитываемыми. Для того чтобы не путаться самим и не запутать работников не следует вводить огромное количество показателей для премирования – лучше всего остановиться на основных критериях, характеризующих работу того или иного подразделения организации. Также в Положении о премировании необходимо указать отчётный период за который выплачивается премия (месяц, квартал и т. п.). Как правило, премии выплачиваются всем работникам, работающим в организации, вне зависимости от того, являются они штатными или внештатными сотрудниками, работают ли они по совместительству, полный рабочий и тому подобных условий труда. Основным критерием для возникновения право на премию является выполнение работником определённых показателей за отчётный период либо какая-то знаменательная дата, к которой премии выплачиваются всем работникам. Что же касается лиц, выполняющих работы или оказывающих услуги организации по гражданско-правовым договорам, то их деятельность трудовым законодательством не регламентируются. Если организация желает таких людей поощрить, то все свои соображения на этот счёт необходимо внести в заключаемый с ними гражданско-правовой договор. Исчисление размера премии производится, как правило, исходя из оклада (тарифной ставки) работника, что фиксируется в положении о премировании организации. Обычно устанавливается, что премия работника за отчётный период может составлять от 30 до 70% от его оклада (тарифной ставки) работника за месяц. Если же оплата труда работников является сдельной, то, как правило, премирование производится в соответствии с конкретными показателями перевыполнения плана, установленными в положении о премировании. Порядок выплаты премий определяется каждой организацией на своё усмотрение. Так, если компания довольно большая, то процедура может выглядеть следующим образом. Представление к премированию, исходя из выделенных на каждое конкретное структурное подразделение сумм, производится непосредственными руководителями работников путём подачи соответствующих служебных записок на имя руководителя организации. Конкретные же размеры премий работников определяются в приказе (распоряжении) руководителя организации, который передаётся в бухгалтерию организации для произведения соответствующих выплат. Должно содержать положение о премировании и ответы на такие вопросы, как начисляется ли премия за работу в выходные и праздничные дни, учитывается ли повышенная в этом случае оплата труда работника для исчисления премии. Можно предусмотреть, что премирование работников, принятых на работу с испытательным сроком и не обладающих необходимыми навыками работы, переведенным из других организаций остаётся на усмотрение руководителя организации. Обязательно нужно уточнить, имеют ли право на получение премии, и в каком размере работники, проработавшие не полный рабочий месяц и уволившиеся из организации. Обычно фонд премирования рассчитывается исходя из количества должностей работников, предусмотренных штатным расписанием. Однако часть должностей может оставаться вакантной, а работу по ним распределить между собой другие сотрудники. В положении о премировании вполне можно предусмотреть, что в этом случае премия, причитающаяся на вакантную должность, распределяется между работниками, фактически выполнявшими работу по ней. Как правило, большинство премий выплачивается вместе с заработной платой. Если премия работнику полагается в связи с какими-то исключительными заслугами с его стороны и носит разовый характер, то сведения о её выплате следует занести в трудовую книжку работника, в раздел, посвященный поощрениям. Сведения об ежемесячных, а также приуроченных к каким-либо событиям премиях (Новый год, 100-летие фирмы и т. д.) в трудовую книжку не заносятся. Сразу же оговоримся – лишать работника премии нельзя. Это незаконно и работник легко докажет свою правоту в органах инспекции труда или в суде. Лишение премии не является дисциплинарным взысканием – их исчерпывающих перечень содержится в статье 192 ТК РФ. А вот уменьшить нерадивому работнику премию, вплоть до того, что он в итоге за отчётный период он вообще её не получит, вполне возможно. Для того чтобы подобные действия соответствовали трудовому законодательству, нужно обязательно указать чёткие критерии уменьшения размера премии, а также её неначисления за отчётный период в положение о премировании (невыполнение плана, прогулы, серьёзные недочёты в работе и т. д.). Причём в приказе о распределении премии за отчётный период необходимо очень чётко и правильно отразить уменьшение или неначисление премии конкретным работникам. При этом нельзя указывать, что Иванову выплачивается премия в размере 50% от его месячного оклада, что составит 300 руб., а Петров лишается премии на 20% и получит её в размере 30% от оклада, что составит 100 руб. Правильнее будет указать, что Иванову за успешную работу за месяц премия выплачивается в размере 50% от его месячного оклада (300 руб.), а Петрову, в связи с недостатками в работе в размере 30% (100 руб.). Если же работник «отличился» настолько, что премировать его не за что, то в приказе необходимо указать, что Петрову, в связи с несвоевременным и ненадлежащим исполнением за отчётный период своих трудовых обязанностей, в соответствии с положением о премировании, премия не начисляется. Таким образом, работник не лишается премии и не подвергается дискриминации – просто премия уплачивается в зависимости от качества выполненной работы. Указав в положении о премировании конкретные показатели начисления премии, работодатель доводит до сведения работников, в каком случае премия им может быть начислена. При невыполнении указанных условий у работника просто не появляется права на премию. Если же работник не выполняет надлежащим образом возложенные на него трудовые обязанности – то это основание для применения к нему дисциплинарного взыскания, но никак ни для лишения премии. Б. В качестве системы моральных «стимулов» могут быть применены:- Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.- Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.- Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».- Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).- Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ. В. Положение об адаптации новых сотрудников. Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд. Новым работникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе - то есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике - то есть задачах компании и ожиданиях ее работников, и продукте - то есть товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.Необходимо разработать положение об адаптации, включающее в себя:1. «Программа адаптации, план введения в должность» для новых сотрудников предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Корпорации.2. Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа Корпорации, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.3. Данную программу должны знать и использовать в своей работе:       ГенеральноеРуководство;       Руководители направлений;       Руководители структурных подразделений;      Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;      Сотрудники отдела персонала.4. Программа работы с сотрудником на период испытательного срока5. Критерий прохождения ИС будет определяться по 2 показателям:-   критерий эффективной работы - выполнение плана работы на период ИС - критерий эффективной адаптации - положительное заключение менеджера по персоналу-   результат социометрии6. Критерий эффективности работы определяется выполнением плана работы на испытательный срок, который составляет и контролирует его выполнение непосредственный руководитель. Составляется календарь встреч с непосредственным руководителем по принципу: первая неделя – каждый день после рабочего дня, вторая неделя – 1 раз в два дня и т.д.Цель встреч координирование работы сотрудника, определение сильных и слабых сторон в работе, фокусирование сотрудника на результат («мышление в рамках результата»). 7. Критерий эффективной адаптации определяется планом работы с менеджером по персоналу,составляется календарь встреч с менеджером по персоналу по принципу: первая неделя – каждый день после встречи с непосредственным руководителем, вторая неделя – на следующий день после встречи с непосредственным руководителем и т.д. Цель встреч помочьчеловеку быстрее и легче адаптироваться в компании. А также  определить сильные стороны человека и стороны, которые необходимо развивать для успешной работы, определить его мотивацию, потенциал.8. Социометрия – сотрудники, с которыми «новичок»  работал и общался  в период ИС анонимно оценивают его по предложенной схеме.Цель социометрии понять насколько «новенький» легко создает отношения, адаптируется и справляется с возникающими трудностями.После прохождения испытательного срока непосредственный руководитель заполняет лист Оценки работника после прохождения ИС.Менеджер по персоналу проводит социометрию. Предоставляет свое заключение и результат социометрии. В последний день ИС проводится собрание: непосредственный руководитель и менеджер по персоналу. На собрании решается вопрос о дальнейшем сотрудничестве с сотрудником и определяется его план дальнейшего развития, разрабатываются критерии оценки его работы. 9. План введения в должность1. Собеседование с менеджером по персоналу1.1.  Вручение буклета, краткий комментарий к его содержанию:  история компании: когда образована,     учредители, основные акционеры, цели и перспективы развития компании 1.2.  Положение компании в настоящее время: направления деятельности, с какими организациями взаимодействует, штат10.  Вручение фирменного сувенира компании (рабочий дневник с логотипом компании)Ознакомление со схемой структуры компанииЗнакомство с порядками и традициями компании:- продолжительность рабочего дня- внешний вид- перерыв на обед- организация питания- регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых- пользование телефоном в личных целях- политика компании в отношении сверхурочных работ- дни и порядок выплаты зарплаты11. Представление сотрудника. Знакомство сотрудника с руководителем структурного подразделения, в которое выходит на работу новый сотрудник, уточнение роли значения отдела в структуре и деятельности компании.Представление непосредственному руководителю. Знакомство сотрудника с руководителем отдела.Круг задач, которые должен будет решать сотрудник.Должностные обязанности (по инструкции).Функции других сотрудников в отделе.Порядок взаимодействия с руководителем (приемные часы, круг вопросов).Принятые в отделе методы планирования, отчетности и контроля.Представление наставника из числа опытных сотрудников отдела.Порядок взаимодействия с другими отделами.12. Знакомство с коллегами и рабочим местомВзаимное представление сотрудников.Уточнениерасположениярабочегоместа и еготехническойоснащенности и     комплектации.13. Знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый сотрудник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей.14. Оформление в отделе кадров. Оформление документов в отделе кадров в соответствии с Положением о приеме на работу в компанию, в обязательном порядке новый сотрудник подписывает документ о Неразглашении    коммерческой    тайны    и    конфиденциальной информации.15. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала инициирует заполнение сотрудником Личного плана профессионального и служебного развития. План служит основой для определения профессиональных и служебных интересов сотрудника, возможных путей мотивации, а также оценки достижений и потенциала специалиста во время аттестации. Индивидуальный план прохождения испытательного срока с оценками, комментариями и решением Генерального директора, а также личный план профессионального и служебного развития передаются в отдел персонала для дальнейшей работы. Копии приобщается к личному делу сотрудника.16. В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя Руководителя направления о несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается с начальником отдела персонала и визируется Генеральным Руководством (президентом или вице-президентом). О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и не желании продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под роспись. После этого происходит процедура увольнения сотрудникаСтруктурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:выделение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом. В настоящее время функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.развитие наставничества, которое в последние годы на нашихпредприятиях незаслуженно забыто.Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению кадровой политики, позволят, повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров.ЗаключениеАнализ текучести кадров в ООО «Сибирь Автошина», представленный в дипломном проекте, позволяет сделать следующие выводы:Деятельность ООО «Сибирь Автошина» заключается в оптово-розничной продаже комплектующих автомашин. Заработная плата работников, не имеющих опыта работы, невысокая. Поэтому многие молодые рабочие, проработав небольшой срок в компании, увольняются. В компании имеется определенный состав работников, который трудится достаточно большой период времени, имеет высокую квалификацию и опыт работы. В компании ООО «Сибирь Автошина» текучесть кадров достаточно высокая и наиболее значительная среди молодых работников, имеющих небольшой стаж работы в компании. С одной стороны, молодые работники не всегда соответствуют требованиям, предъявляемым к ним, с другой стороны такие факторы, как оплата и условия труда, а также отсутствие перспективы карьерного роста приводят к снижению удовлетворенности работой. В ООО «Сибирь Автошина» набор работников идет постоянно, что связано с расширением производства, увольнением работников или другими причинами. В компании в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров. В настоящее время в организации текучесть составляет около 22,2 %. Причинами увольнения работники называют тяжелые условия труда, строгий график работы, а также уровень заработной платы не соответствующий трудовым усилиям. Анкетирование, проведенное среди сотрудников по выявлению мотивирующих факторов, влияющих на удовлетворенность работой, выявило как достоинства, так и недостатки действующей системы управления персоналом, которые оказывают существенное влияние на уровень текучести. В тройку приоритетов факторов, влияющих на принятие решения об увольнении сотрудников, попадают:- недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении за индивидуальные достижения в общем результате;- отсутствие карьерного развития, возможностей самореализации работника.Полученные результаты исследования свидетельствуют о необходимости при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.Неудовлетворенность заработной платой персонала - один из самых существенных мотивов текучести кадров в ООО «Сибирь Автошина». Поэтому в третьей главе дипломного проекта для повышения мотивации труда были предложены мероприятия, направленные на материальное и моральное стимулирование, а также разработка программы адаптации.Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий по снижению текучести кадров на основе системы материального стимулирования показал, что создание дополнительного фонда материального стимулирования для сотрудников в 5 % от фонда оплаты труда (633,888 тыс. руб.) приведет к снижению текучести до уровня в 12,0%.Данное повышение стимулирования сотрудников возможно за счет увеличения объема продаж.С учетом снижения текучести сотрудников до среднего по компании, число уволившихся рабочих должно снизиться, что приведет к снижению потерь от увольнения рабочих на сумму 428,544 тыс. руб.При этом произойдет снижение затрат на обучение вновь принятого персонала на 106,624 тыс. руб., снижение затрат на набор новых сотрудников 2422 составит 493,68 тыс. руб.Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению системы материального стимулирования и внедрения программы адаптации, позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал, а так же получить экономический эффект в сумме: + 394,96 тыс. руб.Список использованных источниковАмфилова В.Ю. Управление текучестью кадров и трудовой дисциплиной[Электронный ресурс] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/61.htmlАскарова В.В. Проблемы текучести персонала в организациях/В.В. Аскарова// Отдел кадров. – 2008. - № 2.-с.23-29БаркаловС.А., НовиковД.А., Попов С.С. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика / С.А. Баркалов, Д.А. Новиков, С.С. Попов. М.: ИПУ РАН, 2002. - 110 с.Беннетт Р. Коэффициенты расчета текучести кадров[Электронный ресурс] - http://www.elitarium.ru/Бухалков М.И. Совершенствование организации и нормирование труда в современном производстве: Учебное пособие / М.И.Бухалков – Самара: СамГТУ, 2006.-135с.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. /В.Р.Веснин / М.: Юристъ, 2008.-256с. Вотякова И.,Брендаков В. «Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации»/И.Вотякова// Управление персоналом. – 2008. - № 16. – С.10-15.Голубков Е.П. Анализ текучести кадров на предприятии/Е.П. Голубков // Менеджмент в России. - 2006.- №4. - с.23-29.Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров /А.В. Гольцов // Маркетинг. - 2006. - № 2. - с.39-43Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом: Серия «Высшее образование»/ Ю.Ф.Гордиенко, Д.В.Обухов, С.И.Самыгин. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 352с.Григорьева И. Текучесть кадров [Электронный ресурс] - http://balans.ru/ru/library/8/article_39.htmlДолбунов А.А. Текучесть кадров - основная проблема предприятий/А.А. Долбунов// Маркетинг. - 2006. - № 12. - с.57-64Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники?/М.В. Дорошева – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 48сКалашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика/Л.Калашникова, Ю. Алексеева // Служба кадров. – 2002. - №7. – С.18.Кибанов А. Покидая прежнее место работы/А. Кибанов// Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - № 3.-с.13-21Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда /А.Я.Кибанов, Г.А.Мамед-Заде, Т.А. Родкина- М.: ПРИОР, 2007.-235с.Костенко И.А. Управление кадрами в новых экономических условиях/И.А. Костенко– Верхняя Волга, - 2003. стр. 345. Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия/Н. Кузнецова // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №2. – С.13-24.Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации/М.И.Магура// Управление персоналом. 2000. №7. С.40-49.Мартанус Р.В. Социальное управление: кадры и кадровая политика/Р.В.Мартанус. – М.: изд-во МГУ, 1996. – стр. 141.Мордовин С.Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. /С.Л.Мордовин – Спб.: Питер, 2005.-213с. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании/Л.Никифорова // Кадровое дело. 2006. - № 2.-с.27-32Перцова Н. Как управлять текучестью персонала/Н.Перцова // Секрет фирмы. 2008. - № 9.-с.9-12Проблема текучести кадров и пути её решения [Электронный ресурс] - http://www.pharmpersonal.ru/articles/elektronnyi_pomoshchnik/, 25.04.2011Пугачев В.П. Руководство персоналом организации /В.П.Пугачев– М.: Аспект-Пресс, 2000.- 172с.ПустынниковаЮ. Почему уходят квалифицированные сотрудники и руководители?/Ю.Пустынникова //Кадровый менеджмент. – 2005. - № 1.-с.35-41Романов В. Плюсы и минусы текучести кадров [Электронный ресурс] - birzha-truda.spb.ru › art.php3?n=639&id=24480, 25.04.2011Рубцов Л. Уровень оплаты труда и текучесть кадров: зависимость обратная / Л. Рубцов, В. Гагаринов // ЧТ. – 2002. - №7.-с.26-32Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации/А.К.Саакян, Г.Г.Зайцев, Н.В.Лашманова, Н.В.Дягилева. С-Пб.: Питер, 2002. – 352с.Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом/С.И.Самыгин, М.С.Зайналабидов, З.Г.Макиев, Д.В.Обухов. Ростов н/Д.: Феникс, 2002. -129с.Свистунов В. Современные подходы к оценке текучести персонала / В. Свистунов, М. Тюленева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. - № 6.-с.3-11Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров [Электронный ресурс] - http://www.aup.ru/articles/personal/ , 25.04.2011Скавитин А.В. Современные тенденции развития трудового законодательства в вопросах расторжения трудовых отношений // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии [Электронный ресурс] - http://www.isea.ru/russian/science/mat/59, 25.04.2011Скавитин А.В. Винокуров М.А. Практические подходы к определению структуры выбытия работников предприятия // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии [Электронный ресурс] - http://www.isea.ru/russian/science/mat/59, 25.04.2011Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом/Б.М. Смирнов // Кадры, персонал. - 2005. - № 6. –с.25-32Сотникова С. Диагностика текучести персонала в торговле / С. Сотникова, Ю. Соловьева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - № 11.-с.23-31Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде/С.Н.Тидор. – Петрозаводск: «Периодика», 1997. – 256с.Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики/А.И. Турчинов.-М, «Флинт», -1998. стр. 271.Управление персоналом организации: Учебное пособие/ под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2007.-213с.Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова.- М.: Академия, 2009.-103с.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под ред. Марра, - М.: ЮНИТИ, 2006.-263с.Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект/А.В.Филиппов. – М.: Экономика, 2000. – 168с. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ./А. Хоскинг.– М.: Междунар. отношения, 1993. – 352сЧиркова Т. Профессиональное развитие персонала/ Т. Чиркова// Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №1. – С.60-61.Шевяков А.Ю.Психология на службе управления/ А.Ю.Шевяков, М.: Юнити, 2002.-156с.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/С.В.Шекшня. – М., 2002.-190с.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности/ В.Г.Шипунов, Е.Н. Кишкель. – М.: Высшая школа, 1999. – 341с.Приложения

Список литературы

1.Аскарова В.В. Проблемы текучести персонала в организациях // Отдел кадров. – 2008. - № 2.-с.23-29
2.Беннетт Р. Коэффициенты расчета текучести кадров [Электронный ресурс] - http://www.elitarium.ru/2009/07/13/kojefficienty_tekuchesti_kadrov.html, 25.04.2011
3.Бухалков М.И. Совершенствование организации и нормирование труда в современном производстве: Учебное пособие. – Самара: СамГТУ, 2006.-135с.
4.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2008.-256с.
5.Вотякова И., Брендаков В. «Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации» // Управление персоналом. – 2008. - № 16. – С.10-15.
6.Голубков Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии // Менеджмент в России. - 2006.- №4. - с.23-29.
7.Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров // Маркетинг. - 2006. - № 2. - с.39-43
8.Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом: Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 352с.
9.Григорьева И. Текучесть кадров [Электронный ресурс] - http://balans.ru/ru/library/8/article_39.html, 25.04.2011
10.Долбунов А. А. Текучесть кадров - основная проблема предприятий // Маркетинг. - 2006. - № 12. - с.57-64
11.Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 48с
12.Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика / С.А. Баркалов, Д.А. Новиков, С.С. Попов. М.: ИПУ РАН, 2002. - 110 с.
13.Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. – 2002. - №7. – С.18.
14.Кибанов А. Покидая прежнее место работы // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - № 3.-с.13-21
15.Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда - М.: ПРИОР, 2007.-235с.
16.Костенко И.А, Управление кадрами в новых экономических условиях. – Верхняя Волга, - 2003. стр. 345.
17.Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №2. – С.13-24.
18.Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. 2000. №7. С.40-49.
19.Мартанус Р.В. Социальное управление: кадры и кадровая политика. – М.: изд-во МГУ, 1996. – стр. 141.
20.Методические подходы к управлению текучестью кадров/ Скавитин А.В., 2000.-231с.
21.Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – Спб.: Питер, 2005.-213с.
22.Никифорова, Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. 2006. - № 2.-с.27-32
23.Перцова Н. Как управлять текучестью персонала // Секрет фирмы. 2008. - № 9.-с.9-12
24.Проблема текучести кадров и пути её решения [Электронный ресурс] - http://www.pharmpersonal.ru/articles/elektronnyi_pomoshchnik_rekrutera_84_10.html?rubric=96&page=12, 25.04.2011
25.Психология на службе управления/ Шевяков А.Ю., М.: Юнити, 2002.-156с.
26.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации – М.: Аспект-Пресс, 2000.- 172с.
27.Пустынникова Ю. Почему уходят квалифицированные сотрудники и руководители? //Кадровый менеджмент. – 2005. - № 1.-с.35-41
28.Романов В. Плюсы и минусы текучести кадров [Электронный ресурс] - birzha-truda.spb.ru › art.php3?n=639&id=24480, 25.04.2011
29.Рубцов Л. Уровень оплаты труда и текучесть кадров: зависимость обратная / Л. Рубцов, В. Гагаринов // ЧТ. – 2002. - №7.-с.26-32
30.Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. С-Пб.: Питер, 2002. – 352с.
31.Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом. Ростов н/Д.: Феникс, 2002. -129с.
32.Свистунов В. Современные подходы к оценке текучести персонала / В. Свистунов, М. Тюленева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. - № 6.-с.3-11
33. Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров [Электронный ресурс] // Управление персоналом - http://www.aup.ru/articles/personal/ , 25.04.2011
34. Скавитин А.В. Современные тенденции развития трудового законодательства в вопросах расторжения трудовых отношений // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии [Электронный ресурс] - http://www.isea.ru/russian/science/mat/59, 25.04.2011
35.Скавитин А.В. Винокуров М.А. Практические подходы к определению структуры выбытия работников предприятия // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии [Электронный ресурс] - http://www.isea.ru/russian/science/mat/59, 25.04.2011
36.Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом // Кадры, персонал. - 2005. - № 6. –с.25-32
37.Сотникова С. Диагностика текучести персонала в торговле / С. Сотникова, Ю. Соловьева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - № 11.-с.23-31
38.Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. – Петрозаводск: «Периодика», 1997. – 256с.
39.Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики – М.- «Флинт», -1998. стр. 271.
40.Управление персоналом организации: Учебное пособие/ под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2007.-213с.
41.Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова.- М.: Академия, 2009.-103с.
42.Управление текучестью кадров и трудовой дисциплиной, Амфилова В.Ю. [Электронный ресурс] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/61.html, 30.03.2011
43.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под ред. Марра, - М.: ЮНИТИ, 2006.-263с.
44.Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. – М.: Экономика, 2000. – 168с.
45.Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. – М.: Междунар. отношения, 1993. – 352с
46.Чиркова Т. Профессиональное развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №1. – С.60-61.
47.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., 2002.-190с.
48.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999. – 341с
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала, который не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, но может использоваться в качестве источника для подготовки работы указанной тематики.
Сколько стоит
консультация по подготовке материалов?
1
Заполните заявку - это бесплатно и ни к чему вас не обязывает. Окончательное решение вы принимаете после ознакомления с условиями выполнения работы.
2
Менеджер оценивает работу и сообщает вам стоимость и сроки.
3
Вы вносите предоплату 25% и мы приступаем к работе.
4
Менеджер найдёт лучшего автора по вашей теме, проконтролирует выполнение работы и сделает всё, чтобы вы остались довольны.
5
Автор примет во внимание все ваши пожелания и требования вуза, оформит работу согласно ГОСТ, произведёт необходимые доработки БЕСПЛАТНО.
6
Контроль качества проверит работу на уникальность.
7
Готово! Осталось внести доплату и работу можно скачать в личном кабинете.
После нажатия кнопки "Узнать стоимость" вы будете перенаправлены на сайт нашего официального партнёра Zaochnik.com
© Рефератбанк, 2002 - 2018