Вход

Управление внутренней средой проекта на примере магазина музыкальных инструментов.

Дипломная работа*
Код 98155
Дата создания 2011
Страниц 74
Источников 34
Покупка готовых работ временно недоступна.
6 610руб.

Содержание

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
1.1.ПОНЯТИЕ ПРОЕКТА, КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ, ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА
1.2.ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
1.3.ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ПРОЕКТА
1.4.КОМАНДА ПРОЕКТА
1.5.МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ
2.РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПРОИЗВОДСТВА НОВОЙ ПРОДУКЦИИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «ORANGE-MUSIC»
2.1.ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ «ORANGE-MUSIC»
2.2.АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРОЕКТА ПО ПРОИЗВОДСТВУ ЗВУКОВОГО ОБОРУДОВАНИЯ
СНАБЖЕНИЕ, ПРОИЗВОДСТВО И ПЕРСОНАЛ
ЦЕЛЕВЫЕ РЫНКИ ЗВУКОВОГО ОБОРУДОВАНИЯ
СБЫТ И КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЗВУКОВОГО ОБОРУДОВАНИЯ
АНАЛИЗ И ПЕРСПЕКТИВА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
ПРОЕКТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ
2.3.SWOT–АНАЛИЗ
2.4.ОЦЕНКА КОММЕРЧЕСКОЙ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
2.5.УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ ПРОЕКТА
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Фрагмент работы для ознакомления

Основные виды деятельности компании можно разделить на следующие пункты:
Розничные продажи музыкальных инструментов, звукового и светового оборудования через интернет-магазин с доставкой по Москве и ближайшему Подмосковью (форма оплаты покупателем – наличный и безналичный расчет) а так же с доставкой по всей России транспортными компаниями (форма оплаты – безналичный расчет);
Инсталляция звукового и светового оборудования в клубах, кафе, фитнес-центрах, а так же на всех остальных объектах, где необходима фоновая музыка, проведение мероприятий, оповещение сотрудников и посетителей по громкой связи;
Проведение профилактических работ в клубах, кафе и т.п., направленных на продление срока службы уже установленного оборудования. Выявление неисправного и морально устаревшего оборудования, его ремонт либо замена на аналогичное оборудование или более совершенное с технологической точки зрения;
Гарантийное и постгарантийное обслуживание товаров, приобретенных в компании «Orange-Music»;
Поддержка репетиционной базы «Meat-Sound» (www.meat-sound.ru);
Обучение игре на музыкальных инструментах (в обучении принимают участие только профессиональные музыканты).
Развитие компании происходило поэтапно, на каждом этапе решались конкретно поставленные задачи.
Рис. 2.1. Этапы развития компании
Анализ внутренней среды проекта по производству звукового оборудования
Снабжение, производство и персонал
Компания «Orange-Music» имеет крепкие связи со всеми крупнейшими поставщиками звукового и светового оборудования на территории России. Среди основных поставщиков можно выделить следующие компании:
ЗАО «И.С.П.А. – Инжиниринг»;
ООО «Арсенал Мьюзик»;
ООО «Инваск»;
ООО «Яровит-М»;
ООО «Артимьюзик»;
ООО «Восток-Проект»;
Структура организации является достаточно типичной и схематично выглядит следующим образом:
Рис. 2.2. Организационная структура компании «Orange-Music»
Среди конкурентов можно выделить как компании, указанные выше (так как они занимаются не только оптовыми продажами, но так же имеют и собственные розничные сети), так и следующий ряд организаций:
Pop-music;
Baimusic;
Laguitarra;
Muztorg;
Muzzdvor.
Целевые рынки звукового оборудования
Музыкальное оборудование – вещь крайне ограниченного потребления. В сравнении с рынком компьютеров или автозапчастей сегмент рынка звукового и светового оборудования крайне мал. Безусловно, он растет с ростом благосостояния населения страны, но рост этот весьма незначителен. Кризисные же явления (например, 2008 год) резко снижают активность в этом сегменте рынка.
Целевая аудитория (целевой рынок) выглядит следующим образом:
музыкальных инструментов и оборудования (музыканты, прокатчики оборудования и т.п.) на территории РФ;
Корпоративные клиенты (отели, кафе, бары, клубы и т.п.), деятельность которых напрямую связана с использованием звукового и светового оборудования;
Государственные учреждения (школы, ВУЗы, театры и т.п.);
Музыканты, желающие повысить свой профессиональный уровень игры, или желающие научиться играть на музыкальных инструментах, и проживающие на территории Москвы и ближайшего Подмосковья.
В планах – выход на рынок обслуживания концертных мероприятий городского масштаба (например, рок-фестивали «Крылья», «Нашествие» и т.п.).
Сбыт и каналы распределения звукового оборудования
Проанализировав весь рекламный рынок, был сделан вывод, что максимальный отклик среди целевой аудитории обеспечит реклама через интернет. Остальные виды рекламы были признаны дорогими и крайне неэффективными. Об эффективности выбранного вида рекламы можно судить по диаграмме количества обращений покупателей:
Рис. 2.3.
При этом снижение покупательской активности в летние месяцы обусловлено лишь тем фактом, что лето является мертвым сезоном для данного сегмента рынка.
Анализ и перспектива деятельности компании
Многие интернет-проекты, направленные на продажу профессионального звукового и светового оборудования зачастую останавливаются на создании отдела розничных продаж, в дальнейшем развивая этот отдел за счет увеличения входящих заказов и сотрудников, работающих в этом отделе. Но на первых же этапах стало понятно, что магазин, базируясь только на продажах, не будет выделяться на фоне остальных конкурентов. Тогда же было принято решение о создании Технического отдела.
Основной проблемой в создании такого отдела был поиск специалистов необходимого профиля. Так же для полного функционирования отдела был необходим постоянный приток заказов. Именно поэтому запуск подразделения был назначен на вторую половину 2010 года. К этому моменты сам интернет-проект показал свою состоятельность, бизнес вышел на точку неубыточности.
К началу летнего сезона 2010 года был окончательно сформирован Технический отдел. Основными функциями данного подразделения являются:
Помощь Отделу Розничных Продаж в подборе профессионального звукового и светового оборудования (при условии что сотрудники розничного отдела затрудняются подобрать максимально функциональное оборудование в заданных границах бюджета);
Прием и обработка заказов от корпоративных клиентов для поставки оборудования в различного рода заведения;
Разработка Технического Задания для Монтажных бригад;
Ведение переговоров с новыми корпоративными клиентами (при участии Руководителя Техотдела, Руководителя организации или его заместителя);
Поиск новых,более функциональных решений при разработке новых объектов;
Прием и обработка заказов от корпоративных клиентов для проведения профилактических работ.
При этом монтажные бригады являются неотделимой частью Технического отдела, руководитель Техотдела может формировать бригаду исходя из конкретных задач и по своему усмотрению.
Это сразу дало свои результаты:
Июнь – полностью озвученный зал фитнес-клуба «Magic Фитнес», г. Люберцы;
Июль - полностью озвученный манеж на ферме по разведению племенных лошадей элитных пород, д. Карцево;
Июль – звуковое и световое оформления летней веранды кафе «Зотто», г. Москва
Развитие Технического отдела существенно повлияло на увеличение прибыли. Однако Технический отдел мог бы приносить гораздо больше прибыли для компании, если бы использовал собственное оборудование для инсталляций. Речь идет не обо всем спектре оборудования, но о стандартных позициях. Руководствуясь этой идеей, с конца 2010 года было принято решение организовать собственное производство основного оборудования.
Проанализировав рынок, выбор был сделан в пользу следующего оборудования:
Активные сабвуферы мощностью 500Вт;
Пассивные акустические системы мощностью 250Вт;
Активные акустические системы мощностью 300Вт и 500Вт;
Караоке системы.
Принято решение наладить поставки оборудования фирм Park Audio и B&C для акустических систем и китайских частей для караоке-систем. Остальные части оборудования закупается на отечественных предприятиях (к таким частям относятся корпуса, покрасочные покрытия, инструмент и т.д.).
Производство размещается на территории «Завода Порошковой Металлургии», метро «Войковская».
К производству планируются следующие изделия.
Звуковой комплект 1Квт Звуковой комплект 2Квт Активная акустическая система Караоке система Рис. 2.4. Оборудование предлагаемое к производству
Проектное предложение
В рамках нового проекта можно выделить следующие проблемы, решение которых позволит развивать компанию и укрепиться на рынке:
Отсутствие Отдела закупок и производства (в текущем представлении эти задачи берет на себя Технический отдел);
Отсутствие Транспортного подразделения для производимой продукции (в проекте эти задачи на себя берет сектор доставки).
Необходимо создание Отдела закупок и производства. Отдел состоит из трех секторов - сектора закупок, производства и транспортный.
Функции сектора закупок - закупка необходимых комплектующих, технической оснастки, инструмента для собственного производства звукового оборудования.
Функции сектора производства:
внесение конструктивных изменений в производимую продукцию с целью повышения качества и снижения издержек производства.
Производство звукового оборудования.
В иерархии компании Технический отдел и Отдела закупок и производства будут находиться на одном уровне, и будут взаимодействовать друг с другом по следующей технологии.
1. Технический отдел по заявке заказчика разрабатывает Техническое задание (ТЗ) на новый объект.
2. Технический отдел в соответствии с ТЗ формирует требования к производимому оборудованию
3. Сектор закупок в соответствии с требованиями к производимому оборудованию осуществляет закупку необходимых комплектующих, технической оснастки, инструмента для собственного производства звукового оборудования.
4. Сектор производства изготавливает звукового оборудование.
Функции транспортного сектора - выполнять функцию доставки комплектующих, доставки готовой продукции на объекты монтажа и т.д.
SWOT–анализ
Сегодня для выживания и успешного развития предприятия должны постоянно адаптировать свои маркетинговые стратегию и тактику к условиям изменений среды функционирования. Надежным инструментом выбора оптимальной маркетинговой стратегии является SWOT-анализ как достаточно простой и апробированный способ оценки, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды с целью выявления и структурирования сильных и слабых сторон компании, установления потенциальных возможностей и нивелирования угроз [4, с.122]. В области управленческого обследования SWOT-анализ находит широкое применение для предприятий различных сфер экономики для определения направлений развития бизнеса.
Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов [12, с.216].
Основные компоненты SWOT-анализа – аудит внешнего окружения (анализ угроз и благоприятных возможностей) и внутренний аудит компании.
Анализ внутренних факторов вскрывает возможности и отличительные преимущества, которыми предприятие обладает в конкурентной борьбе, а также слабые стороны хозяйствования предприятия, являющиеся причиной нестабильного и кризисного положения. Внутренние факторы анализируются по следующим направлениям: кадры предприятия, их потенциал, квалификация; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы предприятия; маркетинг; организационная культура.
Внутренняя среда компании – совокупность взаимосвязанных функциональных элементов (подсистем), непосредственно подконтрольных руководству: кадры; система управления; производство; маркетинг; финансы и т.п. Поскольку внутренняя среда рассматривается как стратегический ресурс развития компании, то ее анализ должен быть проблемно-ориентированным, системным и многофакторным. Выявленные сильные стороны могут позволить оценить имеющиеся достижения и инновационный потенциал компании, передовой опыт, наметить потенциальные точки роста и развития; обнаруженные слабые стороны могут позволить вскрыть ключевые проблемы, установить их причины и наметить пути решения (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Анализ сильных и слабых сторон компании
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ [23. С.342]. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать.
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды [12. С.237]. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа.
Таблица 2.2
При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.
Таблица 2.3
SWOT- матрица
Оценка коммерческой целесообразности реализации проекта
Планируемый объем производства 960 единиц музыкального оборудования в год.
Общие первоначальные вложения представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4

Рис. 2.5. Структура первоначальных вложений
Начать производство продукции планируется в втором полугодии 2011 года, то есть через квартал после начала инвестиционного процесса. Планируется наращивать объемы производства и продаж в течение двух кварталов и выйти на уровень 100 процентов от установленной производительности оборудования в 1 квартале 2012 года.
В таблице 2.5 приведены издержки на условную музыкальную систему.
Таблица 2.5
Рис. 2.6. Структура прямых затрат
Амортизационные отчисления составляют значительную часть общих производственных издержек и играют важную роль в процессе возмещения основного капитала. Расчет амортизационных отчислений приведен в табл. 2.6.
Таблица 2.6
В таблице 2.7 приведена смета расходов (производственные издержки) на производство продукции на новом оборудовании по кварталам на планируемый объем производства.
Таблица 2.7
Целесообразно оценить потребность в оборотных средствах. Основная часть оборотного капитала затрачивается на покупку комплектующих, материалов, энергетических компонентов, а также на оплату рабочей силы. Принимаем величину оборотного капитала как 10% от производственных издержек (табл. 2.8).
Таблица 2.8
В качестве источников финансирования приняты: кредит банка и собственные средства. Кредит банком представляется на возвратной основе в сумме 3000 тыс. руб. с выплатой по кварталам процентной ставки, начиная с четвертого квартала исходя из годовой процентной ставки - 10%, основной долг возвращается частями, начиная с пятого квартала. Проценты на кредит начисляются с оставшейся суммы. Общая схема финансирования представлена в табл. 2.9.
Таблица 2.9
График погашения инвестиционного кредита и процентов по нему приведен в таблице 2.10 и рисунке 2.7.
Таблица 2.10
Рис. 2.7. Выплаты по обязательствам
Доход от продаж (табл. 2.11) определяется ценой единицы продукции, умноженной на объем ее реализации. Расчет прибыли осуществляется на основе чистого дохода от продаж и производственных издержек.
Таблица 2.11
Чистая текущая стоимость NPV показывает абсолютный эффект (прибыль) от реализации рассматриваемого проекта. Чем больше NPV, тем эффективнее проект, отрицательная величина NPV говорит о неприемлемости проекта для инвестора.
Средняя норма прибыльности альтернативных вложений для фирмы составляет 16%. Принимаем ставку дисконтирования для проекта 16%. Так как периоды дисконтирования составляют менее года, ставку дисконта следует перевести в соответствующие единицы: из процентов годовых в проценты в полугодие:
Kr =
kr - пересчитанный дисконт; k- исходный дисконт, % годовых; n - количество периодов пересчета в году (k = 4 для периода, равного 1 кварталу).
Ставка дисконтирования в квартал составляет 3,78%. В таблице 2.12 приведен расчет чистой текущей стоимости. NPV. равна 4,382 тыс. руб., что означает преемственность проекта по данному критерию.
На рисунке 2.8 приведен график изменения NPV. и дисконтированного суммарного денежного потока в процессе реализации инвестиционного проекта.
Рис. 2.8. Динамика изменения NPV, дисконтированного CF
Таблица 2.12
Индекс доходности (РI) представляет собой относительную величину эффекта от проекта. РI показывает, какой доход получит заказчик (владелец) на единицу затрат. Если РI > 1, то проект эффективен. Реализация проекта не принесет дополнительного дохода на вложенный капитал, если РI = 1, или обернется убытками, если РI < 1. Показатели NPV и РI дают ответ на вопрос: является ли проект эффективным или нет при определенной ставке дисконта.
В таблице 2.12 приведен расчет РI .Он равен 1,71.
Метод расчета периода окупаемости инвестиций состоит в определении того срока, который понадобится для возмещения суммы инвестиций. В общем случае, для оценки эффективности проекта срок окупаемости с учетом дисконтирования следует сопоставлять со сроком реализации проекта ( длительностью расчетного периода. На практике применяют метод приблизительной оценки срока окупаемости (Ток.).
Ток t- - NPV (t-) / (NPV (t+) - NPV (t-));
где: t- - последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимает отрицательное значение; NPV (t-) - последнее отрицательное значение NPV; NPV (t+) - первое положительное значение NPV.
Срок окупаемости равен 1,32 года. Критерием экономической эффективности инвестиционного проекта является значение срока окупаемости, не превышающее срок реализации проекта.
Под «безубыточным» понимается объем продаж, при котором чистая прибыль становится равной нулю. При определении этого показателя принимается, что на шаге т:
объем производства равен объему продаж;
объем выручки меняется пропорционально объему продаж;
полные текущие издержки производства могут быть разделены на условно-постоянные и условно-переменные.
Расчет точки безубыточности производится по формуле:
Тб = Пост расходы / (Цена 1 изделия - Переменные затраты на 1 изделие)
На рисунке 2.10 показан график иллюстрирующий определение точки безубыточности для 4 квартала.
Рис. 2.9. Точка безубыточности
Ее значение равно 100 условных единиц в квартал.
Таблица 2.13
Смысл оценки инвестиционного проекта заключается в представлении всей информации об инвестиционном проекте в виде, позволяющем лицу, принимающему решение, сделать заключение о целесообразности (или нецелесообразности) инвестиций.
Анализ интегральных показателей экономической эффективности проекта организации производства характеризует его как приемлемый для реализации и позволяет рекомендовать проект к внедрению.
Управление временем проекта
Функция управления временем является важнейшей при управлении реализацией проекта. Эффективность этой функции определяет успешность всего проекта с точки зрения соблюдения сроков. Основным инструментом управления временем являются сетевые модели. Сетевой моделью комплекса работ называется ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проектам. Существует большое количество сетевых моделей, к числу наиболее распространенных из которых можно отнести следующие: сетевые графики метода критического пути, сетевые модели метода GERT, сетевые матрицы и прочее.
Метод критического пути использует математический анализ, который позволять определять ранние и поздние даты начала и окончания работ проекта без учета ограничений на ресурсы, а также резервы - промежутки времени, на которые можно отодвинуть выполнение работы без нарушения ограничений и даты завершения проекта, вычисляет единственное детерминированное расписание проекта и использует заданные единственные оценки продолжительности работ проекта.
Построим сетевую модель проектируемых мероприятий, где
РН – раннее начало, РО – раннее окончание, ПО – позднее начало, Н – озднее окончание, R – резерв времени, L – Продолжительность каждой операции.
Для начальной операции РН = 0, для последующих операций рассчитывается по формуле:
РО = РН+ L
Для последующих операций время РН равно максимальному значению РО всех непосредственно предшествующих операций. Для конечной операции время РО равно времени ПО. Позднее начало определяется по формуле:
ПН = ПО – L
При обратном расчете сетевого графика в случае наличия нескольких последующих операций берется минимальное значение ПО.
Таблица 2.15
Резерв времени определяется по формуле:
R = ПН – РН или ПО – РО
Сетевой график считается подсчитанным правильно, если у первой операции РН и ПН равно 0.
Критический путь, как искомый и наиболее длительный по времени, на модели выделен жирной линией. Операциями, находящимися на критическом пути являются:
1 – 4 – 5 – 6 –7 – 10 – 12 – 13 – 18 - 19
Таким образом, определили, что завершающее событие не может наступить раньше, чем через 90 дней, значит такова продолжительность критического пути.

Рис. 2.10. Сетевая модель проектируемых мероприятий

Рис. 2.11. Диаграмма Ганта Заключение
Определение проекта дается в Законе № 39ФЗ, а также в “Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов” (№ ВК 477, утверждены Минэкономики, Минфином и Госстроем РФ 21.06.99г). Следует учитывать, что в “Методических рекомендациях...” отдельно вводятся понятия “проект” и “инвестиционный проект”. Так, термин “проект”, понимается в двух смыслах:
как комплект документов, содержащих формулирование цели предстоящей деятельности и определение комплекса действий, направленных на ее достижение;
как сам комплекс действий (работ, услуг, приобретений, управленческих операций и решений), направленных на достижение сформулированной цели;
то есть как документация и как деятельность.
Условимся понимать под «проектом» следующее: проект (project) – целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов) направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве.
Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также - «жизненным циклом проекта»). Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.
Функции в управлении проектом формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Принято выделять девять функций управления проектами: управление содержанием и объемами работ; управление временем (продолжительностью); управление стоимостью; управление качеством; управление материально-техническим обеспечением (ресурсами); управление человеческими ресурсами (персоналом); управление рисками; интеграционное управление; управление информацией и коммуникациями.
Анализ среды является исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды организации.
Использование методологии управления проектами предполагает создание специальной группы (команды проекта), которая становится самостоятельным участником проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках реализуемого проекта. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения обычно распускается.
Финансово-экономическая оценка инвестиционных проектов занимает центральное место в процессе обоснования и выбора возможных вариантов вложения средств в операции с реальными активами. Наиболее часто применяются методы основанные на применении концепции дисконтирования.
Компания «Orange-Music» существует на рынке профессионального звукового и светового оборудования с 2009 года.
Основные виды деятельности компании можно разделить на следующие пункты: розничные продажи музыкальных инструментов, звукового и светового оборудования через интернет-магазин; инсталляция звукового и светового оборудования в клубах, кафе, фитнес-центрах; проведение профилактических работ в клубах, кафе и т.п., гарантийное и постгарантийное обслуживание товаров, приобретенных в компании «Orange-Music».
Целевая аудитория (целевой рынок) выглядит следующим образом: розничные покупатели, корпоративные клиенты, государственные учреждения, музыканты.
Магазин, базируясь только на продажах, не будет выделяться на фоне остальных конкурентов, поэтому было принято решение организовать собственное производство основного оборудования. Принято решение наладить поставки комплектующих фирм Park Audio и B&C для акустических систем и китайских частей для караоке-систем. Остальные части оборудования закупается на отечественных предприятиях (к таким частям относятся корпуса, покрасочные покрытия, инструмент и т.д.).
Производство размещается на территории «Завода Порошковой Металлургии», метро «Войковская».
Предполагаемся создание Отдела закупок и производства. Отдел состоит из трех секторов - сектора закупок, производства и транспортный.
Проведен SWOT-анализ проекта. Для предприятие перспективным является создание собственного производства, что позволит выпускать высококачественную продукцию по невысоким ценам. В качестве источников финансирования приняты: кредит банка и собственные средства.
Проведена оценка коммерческой целесообразности реализации проекта. Анализ интегральных показателей экономической эффективности проекта организации производства музыкального оборудования характеризует его как приемлемый для реализации и позволяет рекомендовать проект к внедрению.
Для инвестиционной фазы проекта определен критический путь, как искомый и наиболее длительный по времени. Он составляет 90 дней.
Список использованной литературы
Федеральный закон от 25.02.1999г. №39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в РФ, осуществляемый в форме капитальных вложений»
Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Официальное издание. - М.:Экономика, 2000. – 422 с.
Бизнес-план инвестиционного проекта : отечественный и зарубежный опыт, современная практика: учебное пособие для вузов / рук. авт. коллектива и ред. В. М. Попов [и др.]. - М. : Финансы и статистика, 2006. – 486 с.
Бланк И.А. Основы инвестиционного менеджмента. Киев.: Эльга, Ника-Центр, 2008. – 610 с.
Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций: Учеб. Пособие для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ–ДАНА, 2006. – 356 с.
Васина А.А. Финансовая диагностика и оценка проектов./А.А. Васина. – СПб: Питер, 2004. – 447 с.
Виленский П.Л. Лившиц В.Н. Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика. М.: Дело, 2008. - 1104 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Экономистъ, 2006.- 512 с.
Володин В. В.Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН, 2005 – 184 с.
Воронов К. В. Коммерческая оценка инвестиционных проектов. Основные положения методики./К.В.Воронов – СПб: ИКФ «АЛЬТ», 1995
Грей К.Ф. Управление проектами./ К.Ф.Грей, Э.У.Ларсон. – М: ДИС, 2003 г. – 528 с.
Культин Н. Инструменты управления проектами. Project Expert и Microsoft Project. - БХВ-Петербург, 2009 г.-160 с.
Кутузов А. С., Павлов А. Н., Шаврин А. В., Бондаренко А. Н. Шаблоны документов для управления проектами (+ CD-ROM).- М.: Бином. Лаборатория знаний, 2011 г.-160 с.
Липсиц И.В. Коссов В.В. Экономический анализ реальных инвестиций. М.: Экономистъ, 2007. - 412 с.
Лич Лоуренс. Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи. – М.: Альпина Паблишерз, 2010 г.-360 с.
Локк Д. Основы управления проектами./ Д. Локк. – М: Hippo, 2004. - 242с.
Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами. - М.: Омега-Л, 2011 г.-960 с.
Патрик Харпер-Смит, Саймон Дери. Управление проектами. М.: Дело и Сервис, 2011 г.-240 с.
Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Управление проектами. – М.: Эксмо, 2010 г.-528 с.
Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами. – М.: Инфра-М, 2010 г.-208 с.
Романова М. В. Управление проектами. – М.: Форум, Инфра-М, 2010 г.-256 с.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание (Руководство PMBOK)/ Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2009. ISBN: 978-1-933890-71-5
Станиславчик Е.Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами. – М.: Ось-89. - 128 с.
Старик Д.В. Расчеты эффективности инвестиционных проектов. М.: Дело, 2005. – 496 с.
Управление инвестиционно-строительными проектами. Международный подход. – М.: Омега-Л, 2011 г.-736 с.
Управление проектами. От планирования до оценки эффективности./ ред. Ю. Лапыгин. – М.: Омега-Л, 2009 г.-256 с.
Управление проектами. Справочник для профессионалов. – М.: Омега-Л, 2010 г.-1280 с.
Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. – СПб.: Питер, 2011 г.- 400 с.
Хелдман К. Профессиональное управление проектом. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2009 г.-520 с.
Цвиркун А.Д. Акинфиев В.К. Бизнес-план. Анализ инвестиций. Методы и инструментальные средства. – М.:Ось-89. 2009. - 320 с.
Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт./ Г. Л. Ципес, А. С. Товб. – М: Олимп-Бизнес, 2005 г. – 239 с.
Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: В 2-х т. – М. : Высшая школа, 1998.
Финансы. RU - URL: http://www.finansy.ru/publ/inv/007zubov.htm
Сайт Корпоративный менеджмент http://www.cfin.ru/
Бланк И.А. Основы инвестиционного менеджмента. Киев.: Эльга, Ника-Центр, 2008. – 610 с.
Липсиц И.В. Коссов В.В. Экономический анализ реальных инвестиций. М.: Экономистъ, 2007. - 412 с.
Ковалёв В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 144 с.
Басовский Л.Е. Басовская Е.Н. Экономическая оценка инвестиций. – М.: Инфра-М. 2008, - 240 с.
Марголин A. M. Экономическая оценка инвестиционных проектов. – М.: Экономика, 2007 г.- 368 с.
43
64

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Федеральный закон от 25.02.1999г. №39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в РФ, осуществляемый в форме капитальных вложений»
2.Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Официальное издание. - М.:Экономика, 2000. – 422 с.
3.Бизнес-план инвестиционного проекта : отечественный и зарубежный опыт, современная практика: учебное пособие для вузов / рук. авт. коллектива и ред. В. М. Попов [и др.]. - М. : Финансы и статистика, 2006. – 486 с.
4.Бланк И.А. Основы инвестиционного менеджмента. Киев.: Эльга, Ника-Центр, 2008. – 610 с.
5.Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций: Учеб. Пособие для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ–ДАНА, 2006. – 356 с.
6.Васина А.А. Финансовая диагностика и оценка проектов./А.А. Васина. – СПб: Питер, 2004. – 447 с.
7.Виленский П.Л. Лившиц В.Н. Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика. М.: Дело, 2008. - 1104 с.
8.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Экономистъ, 2006.- 512 с.
9.Володин В. В.Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН, 2005 – 184 с.
10.Воронов К. В. Коммерческая оценка инвестиционных проектов. Основные положения методики./К.В.Воронов – СПб: ИКФ «АЛЬТ», 1995
11.Грей К.Ф. Управление проектами./ К.Ф.Грей, Э.У.Ларсон. – М: ДИС, 2003 г. – 528 с.
12.Культин Н. Инструменты управления проектами. Project Expert и Microsoft Project. - БХВ-Петербург, 2009 г.-160 с.
13.Кутузов А. С., Павлов А. Н., Шаврин А. В., Бондаренко А. Н. Шаблоны документов для управления проектами (+ CD-ROM).- М.: Бином. Лаборатория знаний, 2011 г.-160 с.
14.Липсиц И.В. Коссов В.В. Экономический анализ реальных инвестиций. М.: Экономистъ, 2007. - 412 с.
15.Лич Лоуренс. Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи. – М.: Альпина Паблишерз, 2010 г.-360 с.
16.Локк Д. Основы управления проектами./ Д. Локк. – М: Hippo, 2004. - 242с.
17.Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами. - М.: Омега-Л, 2011 г.-960 с.
18.Патрик Харпер-Смит, Саймон Дери. Управление проектами. М.: Дело и Сервис, 2011 г.-240 с.
19.Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Управление проектами. – М.: Эксмо, 2010 г.-528 с.
20.Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами. – М.: Инфра-М, 2010 г.-208 с.
21.Романова М. В. Управление проектами. – М.: Форум, Инфра-М, 2010 г.-256 с.
22.Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание (Руководство PMBOK)/ Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2009. ISBN: 978-1-933890-71-5
23.Станиславчик Е.Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами. – М.: Ось-89. - 128 с.
24.Старик Д.В. Расчеты эффективности инвестиционных проектов. М.: Дело, 2005. – 496 с.
25.Управление инвестиционно-строительными проектами. Международный подход. – М.: Омега-Л, 2011 г.-736 с.
26.Управление проектами. От планирования до оценки эффективности./ ред. Ю. Лапыгин. – М.: Омега-Л, 2009 г.-256 с.
27.Управление проектами. Справочник для профессионалов. – М.: Омега-Л, 2010 г.-1280 с.
28.Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. – СПб.: Питер, 2011 г.- 400 с.
29.Хелдман К. Профессиональное управление проектом. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2009 г.-520 с.
30.Цвиркун А.Д. Акинфиев В.К. Бизнес-план. Анализ инвестиций. Методы и инструментальные средства. – М.:Ось-89. 2009. - 320 с.
31.Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт./ Г. Л. Ципес, А. С. Товб. – М: Олимп-Бизнес, 2005 г. – 239 с.
32.Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: В 2-х т. – М. : Высшая школа, 1998.
33.Финансы. RU - URL: http://www.finansy.ru/publ/inv/007zubov.htm
34.Сайт Корпоративный менеджмент http://www.cfin.ru/
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала, который не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, но может использоваться в качестве источника для подготовки работы указанной тематики.
Сколько стоит
консультация по подготовке материалов?
1
Заполните заявку - это бесплатно и ни к чему вас не обязывает. Окончательное решение вы принимаете после ознакомления с условиями выполнения работы.
2
Менеджер оценивает работу и сообщает вам стоимость и сроки.
3
Вы вносите предоплату 25% и мы приступаем к работе.
4
Менеджер найдёт лучшего автора по вашей теме, проконтролирует выполнение работы и сделает всё, чтобы вы остались довольны.
5
Автор примет во внимание все ваши пожелания и требования вуза, оформит работу согласно ГОСТ, произведёт необходимые доработки БЕСПЛАТНО.
6
Контроль качества проверит работу на уникальность.
7
Готово! Осталось внести доплату и работу можно скачать в личном кабинете.
После нажатия кнопки "Узнать стоимость" вы будете перенаправлены на сайт нашего официального партнёра Zaochnik.com
© Рефератбанк, 2002 - 2018