Вход

Управление мотивацией труда сотрудников организации

Дипломная работа
Код 98093
Дата создания 25.07.2015
Страниц 95
Источников 50
Файлы будут доступны для скачивания после проверки оплаты.
6 780руб.
КУПИТЬ

Содержание

Оглавление ВВЕДЕНИЕ 2 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РОЛИ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 5 1.1. Сущность, значение и характеристика мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом 5 1.2. Анализ теорий мотивации трудовой деятельности персонала 5 1.3. Методы повышения мотивации трудовой деятельности персонала 15 1.4. Основные формы мотивации персонала 17 ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ И ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО "Мет Сет -Тула" 26 2.1. Характеристика деятельности ООО "Мет Сет -Тула" 26 2.2. Особенности мотивации труда работников ООО "Мет-Сет -Тула" 36 2.3 Особенности мотивации труда работников ООО"Мет-Сет-Тула" 45 3.МЕРОПРИЯТИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ ОПЛАТЫ И МОТИВАЦИИ ТРУДА В ООО"МЕТ-СЕТ-ТУЛА" 60 3.1. Пути совершенствования организации оплаты труда в ООО"Мет-Сет-Тула" 60 3.2 Проект нематериального стимулирования труда в 79 ООО"Мет-Сет-Тула" 85 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 94 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 96 Приложение 1 100 Приложение 2 101 Содержание

Фрагмент работы для ознакомления

Смена приоритетов в ценностном ядре, неотвратимо отражается в трудовом поведении работников, подходящих квсякий производственной задаче с точки зрения инструментальной ценности. Это, в свою очередь, отрицательно отражается на самом производственном процессе предприятия, негативно влияет на производительность производства и на качество какой бы то ни было продукции.Особенно значительным с точки зрения инновационных предприятий является неимение полного состава тезисов, которыми нужно руководствоваться при образовании системы стоимостной оценки кадрового потенциала предпринимательской конструкции на основе оценки личного взноса работника, а также слабое применение оптимизационных многокритериальных моделей и способов оценки.В соответствии с вышеизложенным была сформулирована догадка изыскания: отношение к труду является определяющим критерием в организации для определения оценки полезности работника, которая должна стать основой при образовании системы оплаты труда.Способ оценки экономической результативности системы премирования [1, с. 264-270] дозволяет оценивать систему стимулирования труда, но только с физической точки зрения ее выгодности для самого предприятия, а не для работников. Внесение изменений в систему оплаты нужно начинать с моделирования. Для написания «сценария» изначально детально описывается проблемная обстановка, что содействует установлению логической последовательности событий с целью показать, как, исходя из присутствующего расположения пророческой, будет потихоньку развертываться грядущее состояние объекта изыскания. Существует три закона, в соответствии с которыми следует строить всякую систему физической мотивации.1.За что платишь, то и получаешь,ноесли работники пришли к итогу, что получают деньги за исполнение распоряжений начальника, то инициативы от них добиться будет нереально.2.Оплата должна быть конкурентоспособной и объективной,следственно следует установить зарплату не ниже среднерыночной либо отраслевой, а способ расчета должен быть прозрачным.3.Деньги не мотивируют, так как премии стали непременным дополнением к зарплате. Премия станет мотивирующей силой только при определенных условиях, если итог будет зависеть от того, насколько мастерски либо усердно работник трудится, при этом он должен быть уверен, что его усердие неукоснительно будет подмечено.Обзор добротного состава работников исследуемого предприятия ООО"Мет-Сет-Тула" и яруса их дисциплинированности дал следующие результы:- по показателю добротного состава работников (по стажу, усилюсь и образованию) - правильный прогноз касательно становления предприятия;- по показателю дисциплинированности - оценка удовлетворительная;- по показателю, характеризующему долю брака продукции - оценка удовлетворительная;- показатель текучести кадров превышал возможный ярус - 5% вдвое, существует устойчивая отрицательная склонность: работники с больше высоким ярусом образования, получившие высокопрофессиональный навык в компании ее покидают, реально она стала исполнять роль трамплина, тем больше что ее рейтинг дюже высок. Так же на это влияет политика начальства минимизации расходов на оплату труда за счет приема на работу персонала с низким ярусом профессиональной подготовки.Действующая на предприятии система оплаты труда направлена на создание стройного механизма стимулирования работников за увеличение объемов производства по заказам, совершенствование качества выпускаемой продукции с наименьшими расходами. Образование фонда оплаты труда (ФОТ) по подразделениям осуществляется согласно расположениям по расценкам, рассчитанным с учетом производственной программы и нормативов по качеству.С целью стимулирования больше высокой продуктивности в определенные периоды используется прогрессивная оплата (при выполнении заказов, имеющих для предприятия тактическое значение и др.).На предприятии действуют расположения по образованию добавочного ФОТ подразделения:- за улучшение технологических процессов, обеспечивающих возрастание качества продукции и снижение удельных норм расхода сырья;- за экономию топливно-энергетических источников;- за выполнение ремонтных работ, исполняемых собственными силами в свободное от основной работы время.Планируется продолжить работу по улучшению физического стимулирования труда, обратив специальное внимание на следующие направления:- стимулирование за выполнение плана по отгрузке продукции по заказам;- нестандартные системы стимулирования (наилучший по профессии, наилучший молодой эксперт, вознаграждение презентами, безвозмездный проезд, питание).В ООО"Мет-Сет-Тула" довольно развито общественное обеспечение работников, действует система выдачи ссуд и физической помощи. Выдается подмога многодетным, неполным семьям. Рабочим предоставляются путевки на отдых и санитарно-курортное лечение. Для организации досуга работников сделан общественный комплекс, тот, что включает в себя 2 базы отдыха.Данные труда удовлетворяют нормам, невзирая на то, что в ООО"Мет-Сет-Тула" еще не проведено полного перевооружения техники и спецтехнологий, требования техники безопасности и охраны труда соблюдаются. Среди направлений деятельности по совершенствованию условий труда дозволено выделить компьютеризацию и автоматизацию рабочих мест, предоставление дополнительных выплат за вредность и стаж. Всякий год работники сдают экзамен по технике безопасности.Существуют четыре допустимых пути по выработке целей становления высокоэффективной системы стимулирования труда работников на предприятии:- организация заработной платы;- система премирования;- программы обучения (переобучения) персонала;- общественная сфера предприятия: медицинское обслуживание, транспорт, питание.Проведенная оценка системы стимулирования в ООО"Мет-Сет-Тула", дозволила выявить основные недочеты:- несоответствие интенсивности труда заработной плате (за ту же зарплату дозволено обнаружить больше легкую работу и с больше комфортным графиком, что приводит к текучести кадров);- неудовлетворительно проводится психологических работ, бесед с рабочими именно в плане психологической адаптации, преодолевания раздоров.Разработка мероприятий по внедрению новой системы стимулирования труда была начата с обнаружения основных этапов в форме алгорифма (рисунок 19).Принятие решения должно базироваться на основном правиле результативной мотивации трудовой деятельности, которое заключается в дальнейшем: Необходимость + Толчок = Мотивация.Обнаружение соответствия спросы отдельных работников применяемым формам мотивации. Выявляем желания работников и применяемые виды и формы толчков для того, чтоб определить, соответствуют ли они друг другу. Если соответствия не отслеживается, то на этапе разработки, зная желания работников, можем привести формы стимулирования в соответствие с выявленными необходимостями для достижения нужной мотивации (необходимость + толчок = мотив). Еще однимпутем решения задачи может быть увольнение работников, чьи спросы в корне противоречат интересам предприятия.Рисунок 19. Основные этапы проектирования совершенствования в области стимулирования трудаСледует подметить, что компании осуществляя поиск работников либо решая вопрос о движении работника выдвигают на первое место его профессионализм, компетентность либо опытность, при этом данные становления бизнеса компании претерпевают непрерывные проблемы. Зачастую образование, навыки, стаж, а также личностные колляции работника не гарантируют, что он сумеет результативно решать задачи, стоящие перед компанией [2, с.93]. Появляется задача за что нужно платить работнику, каким обязаны быть данные трудового соглашения [5, с. 397]. Что должно быть критерием оценки труда? Плата за профессионализм, да и вознаграждения за выдающиеся итоги отдельных работников не будут иметь смысла, если не будет обеспечена согласованность действий каждого трудового коллектива. Множество работников нужно поощрять примитивно за верное их поведение в производственном процессе. Нужно определение пользы всякого работника и установление в зависимости от этого расчёта его вознаграждения.Критериальный подход оценки работы работников должен быть построен на основе следующих тезисов:во-первых, согласование со тактической целью компании. Инновационная тактика фирмы выдвигает на 1-й план в качестве показателя результативности ее работников качество предложенных идей;во-вторых, учёт корпоративной культуры, которая содействует сплочению трудового коллектива и направлена на динамичное становление трудовых отношений.В большинстве компаний работников оценивают по таким параметрам:лояльность,вовлеченность в дела компании,профессионализм, но это только один из критериев оценки, а не безусловное основание для высокой зарплаты,дисциплинированность,предприимчивость, которая проявляется как тяготение исполнить работу новым, больше результативным методом.Практика показывает, что должность работника не является определяющим фактором, его собственные установки владеют большей силой воздействия. Иными словами, люди, работающие на различных должностях, могут быть в идентичной степени пригодны для компании.Пригодным работником является лояльный и дисциплинированный специалист, тот, что неизменно нацелен на поиск нового решения и эффективно исполняет поставленные задачи. В определении присутствуют все пять перечисленных выше критериев оценки.Интерес вызывает доктрина «ценностное управление», предложенная К.В. Харским, в основе которой лежит индексный способ, но использование способа представлено на фирмах, оказывающих службы. Оценка пользы работника может быть проведена с поддержкой особого индекса суммарной полезности работника либо IndexTotalValueofEmployee либо, коротко: ITVE [4].Следует согласиться с автором доктрины, что в основе оценки работника на предприятиях действуют следующие критерии: объем работы, рабочее время, занимаемая должность, таким образом имеет место контроль частного KPI - ключевых показателей результативности, но они разрешают изготавливать контроль деловой активности работников, подразделений и компании в совокупности [3]. Предложенная спецтехнология ITVE носит, по заявлению автора доктрины революционный нрав, потому что в компании формулируется полезность всего работника, после этого создается линейка для измерения, которая дозволяет всему работнику быть настоль пригодным насколько он сам пожелает. Превосходством данной системы является открытость, она дает вероятность работнику поднимать свой ярус полезности, что вызовет возрастание яруса его вознаграждения. Установление прямой зависимости вознаграждения с ярусом полезности дозволит устранить загвоздку характерную для других систем оплаты труда - снижение стимулирующего воздействия ввиду привыкания, вызываемого рутинизацией трудовой деятельности.По всем вышеперечисленному критерию, выбранному для оценки пользы работников, выставляется оценка от 1 до 9 (шкала может быть выбрана любая), но при этом 1 балл обозначает «пользы нет», а 9 - «польза максимальная».Воспользуемся индексным способом для оценки работника по критерию «профессионализм» для исследуемого предприятия, тезисами работы которого являются непрерывный поиск новых заказчиков предприятиях; тщательная проверка обнаруженных решений на стендах и испытание опытных примеров с участием клиента; систематический обзор выпускаемых брикетов; сотрудничество с ведущими научными организациями России; 100% стендовый выходной контроль.В 2013 году на предприятии разработали и внедрили новейший технологический процесс, что привело к повышению эффективности труда и обеспечило главенствующие позиции в ветви. Данное предприятие выступает правообладателем патентов, привлекает высококвалифицированную рабочую силу, заключило соглашение с рядом научно-исследовательских заведений. Рационально предпочесть следующие значения для оценки профессионализма работника на данном предприятии:1 балл - действие (либо бездействие) работника привело к травме самого работника либо других лиц либо нанесло физический урон предприятию;2 балла - допущено солидное нарушение правил техники безопасности;3 балла - допущен брак в работе, либо имело место несвоевременное выполнение производственных планов;4 балла - подмечено незначительное ухудшение качества работы по выводам оценки работы в течении месяца;5 баллов - работа исполнена в соответствии с должностными инструкциями и эталонами, плановыми заданиями;6 баллов - работа выполняется без нареканий больше 3 месяцев подряд;7 баллов - работник удачно исполняет наставническую действие (ранее было подмечено, что задача текучести в компании существует и превышает возможное значение, следственно это показатель один из ключевых);8 баллов - работник разрабатывает высокопрофессиональные эталоны, вносит рационализаторские предложения;9 баллов - коллега привлекается для оценки правильности подготовленных профессиональных эталонов.Попадание в промежуток от одного до 3 баллов свидетельствует о весьма неугодном поведении работника; его нужно штрафовать. Работник, оценка которого по любому критерию не превышает 3 баллов, должен в течение 3 месяцев поправить обстановку, в отвратном случае его увольняют с формулировкой «не соответствует занимаемой должности».Оценка от четырех до шести баллов говорит о пригодном поведении работника.От семи до девяти баллов могут получить работники, чье поведение дюже пригодно и хорошо добавочного вознаграждения.Выставление оценок проводится как в отчетный период - за месяц, так и допустима её корректировка незамедлительная в случае допущения нарушения, но оценки нужно уведомлять (и пояснять, отчего выставлены именно такие) в индивидуальной беседе.В системе мотивации неукоснительно необходимо предусмотреть несколько премиальных категорий [4]. Оптимальной является дальнейшая градация.Предполагает штраф (1-3 балла).Выплачивается только оклад (3-4 балла).Выдается премия (10-20% оклада). Это самая массовая категория (60-80% коллектива), в которую коллеги попадают позже испытательного срока (5 баллов).B+. Добавляется еще 10-20% оклада (с учетом предыдущей премии - теснее 20-40%) (6-7 баллов).Выдается добавочно 10-20% оклада (с учетом предыдущих премий - 50-60%). В эту категорию попадают немногие работники - обыкновенно не огромнее 20%. A+. Эта категория полагает предоставление вознаграждение в виде добавочного оплачиваемого отпуска, включение в программу «Бригадир». Эта программа разработана, для отбора из бригад особенно способных работников для дальнейшего обучения и приобретения ими больше высокой квалификации по своей специальности. Требования к претенденту: возраст - до 35 лет, имеющие высшее либо среднее профессиональное образование, проработавшие на предприятии не менее 1 года. На первом этапе всех разбивают на три группы. Из них по итогам их обучения отбирается одна особенно способная группа. Эксперты из этой группы и будут получать управленческие навыки. По результатам обучения на основании мастерски-психологического тестирования участники программы могут быть зачислены в долгосрочные программы «Запас», «Карьера».Программа «Запас» - подготовка начальников на замещение свободных должностей. В компании действует также программа «Адаптация» - вовлечение опять принятых работников в производственный процесс.Категория, в которую попадает коллега, должна определяться по минимальной оценке всякого из 3 принятых критериев (лояльность, профессионализм, вовлеченность в дела компании). Иными словами, если работник получил восемь баллов за лояльность, семь баллов за профессионализм и лишь четыре балла за «участие в жизни компании», он может рассчитывать только на категориюС(один оклад).Допустим подход в компании всему из 3 принятых критериев оценки присвоить показатель, либо «вес»:для параметра «лояльность» - 1;«профессионализм» - 1,5;«участие в жизни компании» - 0,8.Оценку по всякому из критериев (по предложенной шкале) умножают на показатель, а после этого вычисляют всеобщую сумму, соответствующую одной из категорий.лояльность,профессионализм (это только один из критериев оценки, а не безусловное основание для высокой зарплаты),дисциплинированность,Теоретически подтверждено, что действует закон убывающей продуктивность труда, если вознаграждение за труд не соотносится с его интенсивностью. Дюже главным является соблюдение правила честности при разработке системы оценки труда.Правила оценки полезности обязаны быть описаны в документе, доступном каждом работникам. Прозрачность системы вознаграждения обозначает, что всякий коллега знает, как он лично будет поощрен при приобретении определенных оценок полезности. Немного того, ему должно быть вестимо, каким будет вознаграждение его коллег, чтоб он сумел сравнить свои и их показатели и удостовериться в честности оценивания. Таким образом, откровенное трактование работнику правил игры, и он решает, насколько вознаграждение соответствует его усилиям и жертвам. Если работник считает награду объективной, дозволено рассчитывать на его результативную работу.Трудовое поведение дозволено определить, как определенный производный компонент, тот, что преломляется в субъективных характеристиках и актах действующих лиц, а также фактор субъективной детерминации. Оно представляется как целеустремленное действие, соотнесенной с многофункциональной внутренней человеческой триадой, и насыщенное, в смысле реализации человеческого фактора в производственной организации [5, c. 32].Нравственные и материальные толчки призваны дополнять и обогащать друг друга, делая труд славным и высокопроизводительным, повышая эффективность производства.Так становится видимо, что профессиональное становление персонала выигрышно всякий организации, будь то торговая либо государственная (бюджетная). Вложенные в человеческие источники инвестиции оправдывают себя при разработке разумной системы становления персонала. Всякая организация может таким образом воспитывать у себя таких работников, какие необходимы именно ей.3.2 Проект нематериального стимулирования труда вООО"Мет-Сет-Тула"Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве исполняемой работы может рассчитывать на приобретение тех либо иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.Основные элементы системы нематериального стимулирования представлены на рис. 20 и представлены: системой организации труда (включающей структурирование организации, технологическую регламентацию работ, управление, рабочим временем и отдыхом, систему контроля и оценки работы и систему построения отношений и коммуникаций), системой наделения полномочиями и ответственностью, системой управления карьерой и квалификацией.В данной интерпретации конструкции нематериального стимулирования труда, она становиться значительно шире того, каким образом данная система описывается множеством авторов, исследующих системы стимулирования и мотивации труда. При таком взоре, в систему стимулирования включаются многие смежное элементы управления персоналом (коммуникации, организация труда, возрастание квалификации и пр. Впрочем логика такой широкой трактовки сфер нематериального стимулирования труда заключается в том, что невзирая на чисто прикладное (технологическое, компетентности) значение перечисленных элементов управления персоналом.использование всякого из них изменяет мотивационные факторы, влияющие на работника и таким образом изменяют целевые функции и показатели результативности его труда. Делегируя полномочия либо изменяя организацию рабочих мест, мы не минуемо изменяем конструкцию личных издержек персонала и тем самым, по сути, влияем на процессы мотивации к труду, следственно вынесение этих элементов управления персоналом за рамки изысканий методов повышения мотивации к результативному труду неприемлемо.Обособлено в системе нематериального стимулирования стоит обеспечение общественных гарантий. Связано это с тем, что данная система имеет черты как физического (присутствие реальных либо возможных материальных выплат), так и нематериального (устойчивость, удобство и пр.) стимулирования единовременно, что не разрешает считать ее в чистом виде принадлежащей к одной из этих систем стимулирования труда.Рисунок 20. Система нематериального стимулирования трудаВ ООО"Мет-Сет-Тула"при управлении человеческими источниками, в силу специфики, специальное значение приобретает нематериальная мотивация: от успешности работы всего работника зависит качество работы данного предприятия.В ООО"Мет-Сет-Тула", скажем, сплоченная команда экспертов и персонала, сорганизованная в границах всякой определенной функциональной службы решает, если не все, то дюже многое, в части яруса предоставляемого безукоризненного обслуживания. Нужно, чтоб люди, работающие в ООО"Мет-Сет-Тула", ощущали веселье от самореализации, от достигнутых итогов работы в обслуживании заказчиков. Для этого нужно принять меры к личному и публичному признанию заслуг работы персонала, исключительно первичного линейного звена. Потому, что удовлетворенный персонал передает заказчикам чувство качества предоставленной службы, где одним из знаков удовлетворения человека от отличного обслуживания является улыбка. Профессионализм персонала ООО"Мет-Сет-Тула"формирует положительное отношение заказчиков, следственно качество обслуживания является гарантом финансовой и общественной устойчивости отдельно взятого предприятия, функционирующего в конкурентной среде. Начальники зачастую не придают значения моральным факторам мотивации и, с охотой рассуждая о них, выбирают решать свои вопросы в денежной плоскости.Тем не менее, весьма главен нравственно-психологический аспект мотивации как целевая функция современного менеджмента персонала ООО"Мет-Сет-Тула", т.е. создание определенных условий, при котором работники испытывают профессиональную слава за то, что отличнее других могут совладать с возложенной работой. Через профессиональную слава линейный персонал ощущает личную ответственность за ее итоги. Тут у персонала, под воздействием нравственно-писхологического аспекта мотивации, особенно ясно проявляются самоуважение, внутреннее чувствительное удовлетворение от достижения поставленных целей и признания коллег. Персонал видит автономность и ответственность, увлекательное оглавление труда, непосредственную вовлеченность в жизнь трудового коллектива. Таким образом, самосовершенствование индивидуальный и высокопрофессиональный рост, все это во многом связано с нематериальной мотивацией. Это значимое орудие воздействия на персонал. Тем не менее, кое-где встречается формальный подход - полузабытая Доска почета с обветшавшими фотографиями, дорогие презенты из числа нечаянно обнаруженных на складе позабытых рекламных материалов и сувениров и т.д.Способы морального стимулирования являются особенно доступными для начальников, но их палитра в фактическом применении, как водится, достаточно бедна. Это взаимосвязано со взором на стимулирование как на систему и процесс, имеющий предпочтительно денежное выражение, никто не учил и не учит начальников организационным и общественно-психологическим спецтехнологиям применения этих способов. Бытуют укоренившиеся представления, с одной стороны, о легкости и даже «совет скости» этих способов (признательность, дорогой презент, почетная грамота и т.д.), а с иной - непомерная забюрократизированность самого процесса принятия решений по данному вопросу, в отношении особенно отличившихся работников.Одолеть сходственный подход помогает разработка направлений нематериальной мотивации. Создаваемые системы номинаций, скажем, «Наилучший по профессии» и критериев производственных достижений обязаны быть направлены напрямую связаны с целями предприятия, отдельных служб и индивидуальными задачами работников. Они стимулируют работников повышать свою квалификацию, проявлять инициативу по внедрению новых прогрессивных способов работы, творчески подходить к вопросам обслуживания. В этой связи нужно подчеркнуть, что неимение в отдельных предприятиях значимости понимания и традиций гостиничного обслуживания, как основной цели, составляет достаточно огромную загвоздку. Мотивация достижений.- Ставит перед собой трудные цели, «бросающие вызов» способностям.- Упорен, не останавливается, пока не достигнет цели, как бы трудно это ни было.- Достигнув цели, неотлагательно повышает планку, настраивается на больше высокие достижения.Масштаб фигуры.- Имеет масштабные, всеобщии планы.- Создает для себя блестящие вдохновляющие образы грядущего.- Владеет устойчивой надеждой в свои способности. Действует, исходя из уверенности в том, что триумф либо неудача обусловлены его собственными решениями и поступками в большей мере, чем факторами внешней среды.Чувствительный разум.- Формирует идеи и планирует их тактику продажи иным. Анализирует расклад сил, просчитывает риски и вероятности.- Заранее выстраивает с необходимыми людьми отношения. Понимает личностные особенности и желания других.- Может влиять на людей в различных стилях.Необходимость в стрессе.- Горазд переносить существенные чувствительные и умственные перегрузки, мобилизоваться в кризисной обстановки.- Стремительно адаптируется к работе в новых условиях, с различными людьми и группами.- Принимает решения и действует результативно, не имея полной информации.Разглядим инструменты нематериальной мотивации.Статьи в корпоративных органах печати.Публикация статей, подмечающих заслуги некоторых работников, тоже является хорошим методом выражения благодарности. Причем дозволено опубликовать не только статью о работнике, но попросить его написать статью, поделиться навыком и секретами триумфа. Для этого организация не неукоснительно должна иметь солидное корпоративное издание. Это может быть примитивно боевой лист либо корпоративная страничка в Интернете.Доски почета. Данный метод мотивации обширно применялся в советское время. Сегодня наглядное представление информации обтриумфах работников на корпоративных стендах используется не только в отечественных, но и в величайших иностранных компаниях. Атрибуты ранга. Присвоение работнику признаков ранга отменная форма нематериальной мотивации персонала. Такими признаками может служить предоставление отдельного кабинета (с именной табличкой), секретаря, служебного автомобиля, наделение работника новыми специальными полномочиями. Зачастую, желая поощрить отдельного работника либо группу работников, в компаниях прибегают к изменению наименования должности, скажем, наименование должности «Инженер» меняется на наименование «VIP-инженер» и т. п. Признаками ранга, работающими на мотивацию каждого коллектива, могут стать знаки различия, отражающие достижения работника. Скажем, значки, специальные визитки, папки с надписью «Наилучший администратор».Конкурсы и соревнования. Конкурсы могут проводиться как внутри подразделений, так и между различными подразделениями либо филиалами. Ход конкурса отражается на корпоративном портале либо приходится до работников с поддержкой корпоративной рассылки. Победители определяются интерактивным голосованием и неукоснительно награждаются. Призы могут быть индивидуальные и командные, в зависимости от того, какую цель мы преследуем. Если конкурс направлен на высокопрофессиональные достижения, призом может быть карточка либо сертификат на получение товара либо службы, поход в боулинг, ресторан и даже поездка в дом отдыха для каждого коллектива либо туристическая путевка для героя. Особенно мотивирующими, на мой взор, являются конкурсы имеющие непосредственное отношение к жизни работников за пределами организации, скажем, конкурсы фотографий разной тематики. Нередко в таких мероприятиях отзывы и благодарности коллег, порой, оказываются действеннее, чем формальные награждения. Дозволено также организовать сбор отзывов о работе отдельных работников либо подразделений и опубликовать их на корпоративном портале либо в газете. Оценка производительности программ нематериальной мотивации в ООО"Мет-Сет-Тула". ООО"Мет-Сет-Тула", давным-давно использующей программы нематериальной мотивации для повышения эффективности и лояльности работников, нужно регулярно оценивать их производительность. Для оценки дозволено применять следующие показатели:•текучесть кадров в процентном соотношении за нынешний период от начала работы программы нематериальной мотивации до окончания финансового года;•оценка лояльности/удовлетворенности работников;•повышение продуктивности труда;•оценка экономического результата от реализации программы.Также рационально добротно совершенствовать практику, вносить в нее новые элементы. Неприемлемо, чтоб вознаграждения в ООО"Мет-Сет-Тула" становились обыденным явлением.Отношение к труду - это особенно всеобщая системообразующая категория социологии труда, характеризующаяся тяготением либо отсутствием у человека максимально проявлять свои материальные и нравственные силы, применять свои умения и навык, способности для достижения определенная количественных и добротных итогов. Оно проявляется в поведении, мотивации и оценке труда (удовлетворенность трудом).Модели трудовой мотивации у разных групп работников немного чем отличаются, т.к. «жизнь поставила людей в равные данные» - в данные борьбы за существование. Впрочем самый высокий ярус трудовой мотивации присущ для работников ввысшим образованием либо для работников высшей квалификации, и не неизменно это обозначает, что они не испытывают недостатка в доходах. Такая обстановка складывается в силу специального типа сознания работников высшей ступени трудовой мотивации.Впрочем, так либо напротив, отличия в типах трудовой мотивации общественно-профессиональных групп работников присутствуют. Это детерминируется оригинальными конструкциями ценностных центров.Правда в поведении очевидно главенствует ориентация на труд как средства приобретения дохода для себя и для семьи, все оглавление труда является так же немаловажным, как и оплата труда. Но в силу сложившейся обстановки в стране эта трудовая ценность обязана была отойти на 2-й план.Но, так либо напротив, организация процесса стимулирования нужна с целью активизирования тех желаний, которые бы сумели мотивировать трудовое поведение работников, тем самым повышая их личную увлеченность в производственном процессе.Тогда допустим будет консенсус между работодателем, тот, что заинтересован в ответственном, творческом работнике, и потенциальном работнике, тот, что будет верно знать, что организация предприятия осуществляется таким образом, что пускай не всецело, но его основные спросы будут удовлетворены. Полное удовлетворение желаний не допустимо в связи с законом безгранично нарастающих желаний (Маслоу), следственно стимулирование должно существовать непрерывно и реализовывать квалифицированными специалистами и управленцами, т.к. работа осуществляется с людьми и влияние идет на особенно эмоциональную конструкцию фигуры с целью образования адекватного для состояния дел и производственного процесса самого предприятия, что подтверждает выдвинутую догадку в границах данной работы.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ итоге проделанной работы была изучена теория разумной организации оплаты труда; определены цели, задачи, функции и особенности организации оплаты труда в современных условиях; выявлены отечественный и иностранный навык организации оплаты и мотивации труда.Во 2-й главе дана технико-экономическая характеристика ООО"Мет-Сет-Тула"; проведен обзор навыка ООО"Мет-Сет-Тула"организации оплаты труда; выявлены особенности мотивации труда работников ООО"Мет-Сет-Тула"».В третей главе рассмотрены пути улучшения организации оплаты труда в ООО «Орловская тепло сетевая компания»; предложен план нематериального стимулирования труда в ООО"Мет-Сет-Тула".Неимение надлежащего контроля является основным фактором, провоцирующим попытки персонала ООО"Мет-Сет-Тула"нелегально обогатиться за счет организации.Коллега реагирует на многие толчки зачастую не осмысливая их. Управление организационным поведением не допустимо без физического стимулирования труда. Обзор физического стимулирования, организацию оплаты труда, формы и системы мотивации персонала мы провели на примере ООО"Мет-Сет-Тула"Физическое стимулирование и мотивация труда работников является важнейшей комбинированный частью процесса рынка. Выбор форм и систем оплаты труда диктуют особенности бюджнтного предприятия, экономики ветви и страны в совокупности. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального применения кадров. Основной целью мотивации является приобретение максимальной отдачи применения трудовых источников, что дозволяет повысить всеобщую эффективность деятельности предприятия. Одним из средств, с подмогой которого может осуществляться мотивация, является стимулирование. Довольная обеспеченность предприятия работниками, владеющими нужными познаниями и навыками, их разумное применение, высокий ярус эффективности труда имеют весомое значение для повышения производительности предприятия. Начальство ООО"Мет-Сет-Тула"может применять каждый широкий спектр нынешней системы оплаты и мотивации труда. К ним относятся: надбавки, премирование, штрафы, движение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа работников, возрастание делового настроя и создание удобного микроклимата в коллективе.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫАсеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. - М., 2012. - 267 с.Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала - Изд. 2-е, доп. и перераб. – М.: Экономика, 2009. – 362 с.Васильев И.А., Магомед-Эмиров М.Ш. Мотивация и контроль за действием. - М.: Изд-во МГУ, 2012. – 144 с.Вербицкий А.А., Платонова Т.А. Формирование познавательной и профессиональной мотивации. - М., 2012. – 197 с.Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: Изд-во МГУ, 2008. – 288 с.ГаленкоВ.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика, 2008. – 213 с.Государственная служба Российской Федерации: Основы управления персоналом / Под ред. В.П. Иванова. - М.: Известия, 2013. – 410 с.Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. Общество и экономика. - 2011. - № 1. С. 56.Дафт Р. Менеджмент.-СПб.: Питер, 2009. – 832 с.Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала.: МАУП, 2012. – 248 с.Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Новг.: Дело, 2013. - 287 с.Загнетин, М. Ю. Особенности мотивации труда персонала государственного управления /М. Ю. Загнетин//Национальная безопасность и геополитика России. - 2001. - № 4 - 5 (21 - 22). - С. 146.Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2012. - 432 с.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.: - СПб.: Питер, 2009. - 512 с.Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: ИП РАН, 2008. - 224 с.Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. М., 2011. - 122 с.Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. – 2003. – №10. – С. 15.Котелова Ю.В. Очерки по психологии труда: Учебное пособие Под ред. Е.М. Ивановой - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2008. – 345 с.Кузнецов, К. Мотивация и видение будущего фирмы. Управление персоналом. - 2012. - № 7. - С. 31-33.Лапидус В.А., Титов Р.А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте/Нижний Новгород: Приоритет, 2013. – 205 с.Лигинчук Г.Г. Психология профессиональной деятельности. - М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2009. – 207 с.Лунин В. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала / В. Лунин / Упр

Список литературы

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. - М., 2012. - 267 с. 2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала - Изд. 2-е, доп. и перераб. – М.: Экономика, 2009. – 362 с. 3. Васильев И.А., Магомед-Эмиров М.Ш. Мотивация и контроль за действием. - М.: Изд-во МГУ, 2012. – 144 с. 4. Вербицкий А.А., Платонова Т.А. Формирование познавательной и профессиональной мотивации. - М., 2012. – 197 с. 5. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: Изд-во МГУ, 2008. – 288 с. 6. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика, 2008. – 213 с. 7. Государственная служба Российской Федерации: Основы управления персоналом / Под ред. В.П. Иванова. - М.: Известия, 2013. – 410 с. 8. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. Общество и экономика. - 2011. - № 1. С. 56. 9. Дафт Р. Менеджмент.-СПб.: Питер, 2009. – 832 с. 10. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала.: МАУП, 2012. – 248 с. 11. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44. 12. Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Новг.: Дело, 2013. - 287 с. 13. Загнетин, М. Ю. Особенности мотивации труда персонала государственного управления /М. Ю. Загнетин//Национальная безопасность и геополитика России. - 2001. - № 4 - 5 (21 - 22). - С. 146. 14. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2012. - 432 с. 15. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.: - СПб.: Питер, 2009. - 512 с. 16. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: ИП РАН, 2008. - 224 с. 17. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. М., 2011. - 122 с. 18. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. – 2003. – №10. – С. 15. 19. Котелова Ю.В. Очерки по психологии труда: Учебное пособие Под ред. Е.М. Ивановой - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2008. – 345 с. 20. Кузнецов, К. Мотивация и видение будущего фирмы. Управление персоналом. - 2012. - № 7. - С. 31-33. 21. Лапидус В.А., Титов Р.А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте/Нижний Новгород: Приоритет, 2013. – 205 с. 22. Лигинчук Г.Г. Психология профессиональной деятельности. - М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2009. – 207 с. 23. Лунин В. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала / В. Лунин / Управление компанией. - 2011. – № 3. - С. 33-35. 24. Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.: Евразия, 2011. - 115 с. 25. Менеджмент организации: Учеб. пособие/ Под ред. проф. З. П. Румянцевой и проф. Н.А. Соломатина. - М., 2013. - 429 с. 26. Модели методы управления персоналом: Российское британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова – (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом «). – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. – 464 с. 27. Москвичев С.Г. Мотивация, деятельность и управление. - Киев, 2012. – 490 с. 28. Москвичев С.Г. Проблемы мотивации в психологических исследованиях. - Киев, 2012. - 490 с. 29. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента /Йосио Кондо, Акиказу Како, Юнаи Сайто и др.; под ред. Йосио Кондо ; пер. с англ. Е. П. Марковой. - Нижний Новгород: СМЦ «Приоритет», 2012. - 205 с. 30. Мотивация персонала.//Вопросы экономики,- 2004,- №2. стр.76-91. 31. Нюттен Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего / Пер. с англ. - М.: Смысл, 2012. - 607 с. 32. Овсянко Д.В.Основы менеджмента. Учеб.пос. – СПБ.: СПБГУ, 2009. – 264 с. 33. Основы социального управления: Учебное пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др.; Под ред. В.Н. Иванова. - М.: Высшая школа, 2008. – 271 с. 34. Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2011. - 335 с. 35. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. проф. Е. А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 399 с. 36. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом / Под ред. Самыгина С.И. Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н/Д: «Феникс», 2013. - 512 с. 37. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2011. - 336 с. 38. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2012. – 241 с. 39. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2011. - 298 с. 40. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2012. - 638 с. 41. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 240 с. 42. Феблес М. Теории мотивации в зарубежной и советской психологии. - М., 2011. - 348 с. 43. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2012. - 368 с. 44. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. - М., 2012. – 450 с. 45. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2012. - 224 с. 46. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методическое пособие, 2-е изд., доп, и пераб. – М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2012. – 332 с. 47. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. — М., 2010. – 185 с. 48. Эммонс Р. Психология высших устремлений. Мотивация и духовность личности. - М.: Смысл, 2004. - 416 с. 49. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. - М., 2013. – 304 с. 50. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия.: Из-во «РГИУ», 2012. – 78 с. список литературы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
Сколько стоит
заказать работу?
1
Заполните заявку - это бесплатно и ни к чему вас не обязывает. Окончательное решение вы принимаете после ознакомления с условиями выполнения работы.
2
Менеджер оценивает работу и сообщает вам стоимость и сроки.
3
Вы вносите предоплату 25% и мы приступаем к работе.
4
Менеджер найдёт лучшего автора по вашей теме, проконтролирует выполнение работы и сделает всё, чтобы вы остались довольны.
5
Автор примет во внимание все ваши пожелания и требования вуза, оформит работу согласно ГОСТ, произведёт необходимые доработки БЕСПЛАТНО.
6
Контроль качества проверит работу на уникальность.
7
Готово! Осталось внести доплату и работу можно скачать в личном кабинете.
После нажатия кнопки "Узнать стоимость" вы будете перенаправлены на сайт нашего официального партнёра Zaochnik.com
© Рефератбанк, 2002 - 2017