Разработка механизма управления корпоративной культурой организации на примере ООО"Гортек Стар"

Содержание
Введение
1. Теоретические основы управления корпоративной культурой организации
1.1. Корпоративная культура организации: понятие и виды
1.2. Управление корпоративной культурой организации
1.3. Компетенции как основа управления корпоративной культурой организации
2. Анализ управления корпоративной культурой ООО «Гортек Стар»
2.1. Характеристика ООО «Гортек Стар»
2.2. Анализ системы управления ООО «Гортек Стар»
2.3. Анализ результатов управления корпоративной культурой ООО «Гортек Стар»
3. Разработка механизма управления корпоративной культурой ООО «Гортек Стар»
3.1. Мероприятия по совершенствованию управления корпоративной культурой ООО «Гортек Стар»
3.2. Планируемая эффективность разработанных мероприятий
Заключение
Список литературы
Приложения

Он определяет сумму прибыли на единицу инвестированных средств и рассчитывается по формуле:
При этом обязательное условие реализации проекта: индекс прибыльности должен быть больше 1.
PI = 3334,48 = 2,8
(1 + 0.16)1-1
1175
Тем самым PI > 1.
Таким образом, разработанные мероприятия по совершенствованию системы управления корпоративной культурой ООО «Гортек Стар» обеспечат активное организации развитие путем укрепления положения компании на рынке за счет совершенствования деятельности, расширения продаж и совершенствования процесса управления персоналом.
Выводы по третьей главе:
В рамках системы управления корпоративной культуры необходимо реализовать модели для определения компетенций ООО «Гортек Стар».
Корпоративная культура «идеальной» компании в данной отрасли должна быть, прежде всего, ориентирована на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и адхократическая культуры. Менее всего должна быть выражена бюрократическая составляющая культуры.
Для корректировки существующей корпоративной культуры предлагается реализовать следующие мероприятия:
разработка корпоративного кодекса ООО «Гортек Стар»;
внедрить комплекс мероприятий по борьбе с опозданиями сотрудников ООО «Гортек Стар»;
мероприятия по адаптации, обучению и мотивированию сотрудников ООО «Гортек Стар».
Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в корпоративной культуре ООО «Гортек Стар». Потенциал ООО «Гортек Стар» в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. В коллективе ООО «Гортек Стар», при внедрении предложений, реализуются новые общие ценности на основе КФУ, традиции, сформируется корпоративный дух. Оптимизация системы управления корпоративной культурой ООО «Гортек Стар» важно не только для поддержания командного духа – от нее зависит эффективность деятельности ООО «Гортек Стар», так как в современных условиях человек – это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной системы управления ООО «Гортек Стар».
Таким образом, представленная модель показывает, что реализация мероприятий способствует повышению доходности за счет увеличения эффективности труда персонала ООО «Гортек Стар», что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом затрат на реализацию предложенных мероприятий и является положительным результатом. При этом «золотое правило экономики» выполняется: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки, роста активов и все они больше (или равно в случае активов) 100%.
Заключение
Таким образом, в ходе проведенного исследования были получены следующие результаты:
В связи с развитием рыночных отношений значительно возрастает конкуренция среди компаний. Одним из важных показателей конкурентоспособности является корпоративная культура компании.
Корпоративная культура существует априори, она неотъемлемый атрибут любых корпоративных (групповых) форм взаимодействия. И то, что ей никто не занимается - не значит, что ее нет: это лишь значит, что она сформировалась стихийно (появились опытным путем, исторически сложились). Однако то, что та или иная корпоративная культура есть в любой компании, отнюдь не значит, что эту культуру, если она мешает эффективности, следует принимать как данность и никак на нее не влиять. Управлять корпоративной культурой можно и нужно, только делать это надо по правилам.
Современный бизнес становится все крупнее, компании развиваются, открывают представительства в других регионах. Корпоративная культура, ее имидж делает компанию узнаваемой на рынке вне зависимости от того, где она находится. Однако, увеличение размеров компании предъявляет к ней новые требования, связанные с управлением. Необходимо внедрение такой системы, которая бы позволяла выделять и реализовывать в компании те аспекты деятельности, которые определяют ее лицо и за счет этого повышать качество управления бизнес-процессами. Таким элементом может стать модель ключевых компетенций.
На основании проведенного во второй главе работы анализа можно сделать выводы, что ООО «Гортек Стар» нет действующей системы управления корпоративной культуры на основе комплексной модели ключевых компетенций. Корпоративная культура ООО «Гортек Стар» строиться в основном на первых двух уровнях: артефактов и провозглашаемых ценностях, которые также недостаточно развиты в ООО «Гортек Стар».
Согласно классификации, предложенной Абрамовой С.Г. и Костенчук И.А., корпоративную культуру ООО «Гортек Стар» можно определить, как: нестабильная — по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников; дезинтегративная — по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников; функционально-ориентированная — по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника. Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации — в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения; негативная — по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.
Корпоративная культура ООО «Гортек Стар» принадлежит к иерархической культуре, основными критериями эффективности которой являются стабильность и контроль, достигаемые посредством управления информацией и коммуникациями. Она ориентирована на показатели рентабельности, своевременности, стабильного функционирования и предсказуемости. Повышение рентабельности предполагает снижение издержек. Корпоративная культура формализована и структурирована. Компанию объединяют формальные правила и официальная политика. В сложившуюся организационную культуру ООО «Гортек Стар» вполне гармонично вписывается авторитарный тип руководства на предприятии, как директора компании, так и ключевых руководителей. Наибольшее внимание со стороны руководства уделяется финансам и клиентам, как части стратегического развития компании. Показатели деятельности компании по этим направлениям находятся на высоком уровне, в отличие от показателей «Активы» и «Люди».
В рамках системы управления корпоративной культуры необходимо реализовать модели для определения компетенций ООО «Гортек Стар».
Корпоративная культура «идеальной» компании в данной отрасли должна быть, прежде всего, ориентирована на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и адхократическая культуры. Менее всего должна быть выражена бюрократическая составляющая культуры.
Для корректировки существующей корпоративной культуры предлагается реализовать следующие мероприятия:
разработка корпоративного кодекса ООО «Гортек Стар»;
внедрить комплекс мероприятий по борьбе с опозданиями сотрудников ООО «Гортек Стар»;
мероприятия по адаптации, обучению и мотивированию сотрудников ООО «Гортек Стар».
Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в корпоративной культуре ООО «Гортек Стар». Потенциал ООО «Гортек Стар» в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. В коллективе ООО «Гортек Стар», при внедрении предложений, реализуются новые общие ценности на основе КФУ, традиции, сформируется корпоративный дух. Оптимизация системы управления корпоративной культурой ООО «Гортек Стар» важно не только для поддержания командного духа – от нее зависит эффективность деятельности ООО «Гортек Стар», так как в современных условиях человек – это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной системы управления ООО «Гортек Стар».
Таким образом, представленная модель показывает, что реализация мероприятий способствует повышению доходности за счет увеличения эффективности труда персонала ООО «Гортек Стар», что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом затрат на реализацию предложенных мероприятий и является положительным результатом. При этом «золотое правило экономики» выполняется: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки, роста активов и все они больше (или равно в случае активов) 100%.
Основываясь на вышеприведенных результатах можно сделать вывод, что выдвинутая гипотеза, заключающаяся в том, что механизм управления корпоративной культурой должен учитывать ключевые компетенции организации, полностью подтвердилась.
Список литературы
Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2011.
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2011.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2009.
Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения, М.: ЮНИТИ. 2008.
Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2011.
Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2008.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2009.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы, М.:ИНФРА-М, 2010.
Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. – М.: Прогресс, 2006.
Грошев И. В. Организационная культура – М.: Прогресс, 20010.
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов..- Н. Новгород, 2008.
Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2011.
Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2007.
Ицхак Адизес. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей, М.: Альпина, 2008
Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2010.
Корпоративная этика: Учебное пособие. / Авт.-сост. И. Н. Кузнецов. – М.: Проспект, 2007.
Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации и поведения. – М.: ЮристЪ, 2011.
Кравченко К.А., Мешалкин В.П. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний. — М.: Академический проект; Альма Матер, 2008. — 528 с.
Кулагин О.А. Принятие решений в организациях, Спб.: Сентябрь, 2008.
Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2009.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011.
Междисциплинарный словарь по менеджменту / Под общей редакцией: С.П. Мясоедова, М., «Дело», 2009 г.
Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2010.
Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение: поведение человека на рабочем месте, СПб.: Питер, 2009.
Пригожин А. И. Современная социология организаций. – М.: Интерпракс, 2009.
МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера, М.: ЗАО «Консультант Плюс», 2010
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: ИНФРА-М, 2008.
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб: Питер, 2011. — 345 с.
Стюарт Крейнер, Ключевые идеи менеджмента, М.:«Инфра-М», 2008.
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерства. – СПб.: Питер, 2008. – 784с.
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 1. – С. 17-21.
Кремнева Н. Ю. Формирований корпоративной культуры: инновации и стереотипы. // СОЦИС. – 2007. – № 7- С. 52 – 59.
Луков С.В. (2010) Человек в зеркале организационных культур // Знание. Понимание. Умение. – 2010. - №7 - С.12-17
Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 6. – С. 8-12
Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст. // Вопросы экономики. – 2009. – № 4. - С. 58 – 74.
Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации // Вестн. СПбГУ. Сер. Менеджмент. — 2010. — Вып. 2. — С.25–42.
www.hrm.ru
www.kadrovik.ru
www.transform.ru
http://www.marketing.spb.ru/read/m1/005.htm
Приложения
Типы культуры организации по С. Ханди
Параметры, определяющие тип культуры
Культура власти
Культура роли
Культура задачи
Культура личности
Тип организации, размер
Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)
Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы)
Небольшая существующая для
обслуживания и
помощи
(адвокатские конторы,
консульские. фирмы,
творческие.союзы) Основа системы
власти
Сила ресурсов,
сила личности
Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила
специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и
положениями Силы специалиста,
эксперта. Дух
команды важнее. Командный дух, а не индивидуальный
результат.
Сила личности,
сила
специалиста,
влияние
распределяются поровну
Процесс принятия
решения
Решения принимаются быстро в результате баланса влияний Формализованные решения принимаются наверху
Решения принимаются на групповом уровне
Формализация и процедуры
отсутствуют
Контроль за
исполнением
Централизованный контроль
по результатам
через контролеров
Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры
Контроль и
иерархия
невозможны, за
исключением обоюдного
согласия
Отношение к людям
Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность
Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность
Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды Специалисты одаренные, яркие личности.
Умеют
добиваться
личных целей
Тип менеджера
Ориентация
на власть и
на результат,
любит риск,
уверен в себе,
«толстокожий»
Любит безопасность,
предсказуемость.
Цели достигает с
помощью выполнения роли
Координатор
компетентных
исполнителей
должен уметь
оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения Может
оказывать
некоторое
давление на личность,
контролируя ресурсы
Степень адаптации к изменениям
Быстро
Реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра
Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении
Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы Хорошая

Приложение 2
Общие компетенции, упорядоченные в соответствии с системным подходом
Помощь и обслуживание других:
- Межличностное понимание
- Ориентация на обслуживание клиента
Воздействие и оказание влияние:
- Воздействие и оказание влияние
- Понимание компании
- Построение отношений
Личная эффективность:
- Самоконтроль
- Уверенность в себе
- Гибкость
- Преданность компании
Когнитивные компетенции:
- Аналитическое мышление
- Концептуальное мышление
- Техническая и прочая экспертиза
Достижение и действие:
- Ориентация на достижение
- Забота о порядке, качестве и аккуратности
- Инициатива
- Поиск информации
Менеджерские компетенции:
- Развитие других
- Директивность
- Командная работа и сотрудничество
- Командное лидерство
Приложение 3
Тест «Оценка фирменного стиля» (ФС)
Суждения Баллы 1 Как Вы оцените логотип организации? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 Как Вы оцените слоган организации? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3 Как Вы оцените цвет организации? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4 Как Вы оцените дизайн помещения организации? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 Как Вы оцените внешний вид сотрудников организации (ее индивидуальность)? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6 Как Вы оцените доступность и наглядности внешней информации? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7 Есть ли у организации собственный сайт и если да, то каково его оформление? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8 Есть ли у организации рекламные проспекты и каково их оформление? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Подсчет баллов
Подсчитайте общий балл. Для  этого надо сложить показатели всех ответов.
  Интерпретация
  Индекс «ФС» определяется по общей сумме  по общей сумме  полученных баллов.  Наибольшее количество баллов - 100, наименьшее  - 0.  Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».
90 - 100 -  очень высокий
70 - 90-  высокий
40 - 69 - средний    
ниже 39 - имеющий тенденцию к деградации
Приложение 4
Анкета для оценки значимости параметров качества услуг продажи с точки зрения их привлекательности и необходимости для потребителя
Анкета
Оценка значимости параметров качества услуг продажи
Уважаемый коллега!
Прошу Вас оценить параметры качества услуг с точки зрения их привлекательности и необходимости для Вашей организации, как потребителя данных услуг, ответив на два вопроса для каждого из параметров:
Если это качество выражено максимально, как Вы к этому относитесь?
Если это качество выражено минимально, как Вы к этому относитесь?
Условие заполнения анкеты: оценка каждого параметра должна производиться в соответствии с представленной шкалой:
Вариант ответа Оценка Меня это полностью устраивает 2 Это необходимо 1 Не имеет значения 0 Не совсем то, что нужно, но я отношусь к этому спокойно -1 Меня это не устраивает -2
Перечень параметров качества услуг продажи
№ Параметры Качество выражено максимально Качество выражено минимально 1 Наличие службы консультирования по телефону 2 Наличие дисконтной карты постоянного покупателя 3 Обеспечение дополнительными информационными материалами 4 Реализация услуги точно в срок (регулярная работа магазина) 5 Наличие дополнительных опций услуг 6 Рассылка СМС-уведомления о новых акциях 7 Время реакции сотрудников на запросы покупателя 8 Квалификация сотрудников компании 9 Дружелюбная манера общения со стороны сотрудников компании 10 Наличие сертификатов качества на все товары 11 Рассылка информации по электронной почте о новых товарах 12 Индивидуальный подход к клиенту 13 Гибкая ценовая политика 14 Наличие системы обзвона оптовых покупателей 15 Наличие системы управления качеством (ISO 9001:2000)
ФИО респондента___________________________ Дата________________
Благодарю Вас за участие в анкетировании!
Приложение 5
Оценка значимости параметров качества услуг продажи
№ Параметры качества услуг связи Частота отнесения по таблице КАНО Необходимые Линейные Привлека-тельные Безразличные 1 Наличие службы консультирования по телефону 7,7% 76,9% 16,7% 15,4% 2 Наличие дисконтной карты постоянного покупателя 38,5% 53,8% 8,3 7,7% 3 Обеспечение дополнительными информационными материалами 0% 0% 66,6% 33,4% 4 Реализация услуги точно в срок (регулярная работа магазина) 30,4% 25,8% 15,4% 18,5% 5 Наличие дополнительных опций услуг 15,4% 42,3% 44,1% 0% 6 Рассылка СМС-уведомления о новых акциях 0% 23,1% 30,8% 46,2% 7 Время реакции сотрудников на запросы покупателя 23,1% 46,2% 7,7% 23,1% 8 Квалификация сотрудников компании 53,8% 23,1% 15,4% 7,7% 9 Дружелюбная манера общения со стороны сотрудников компании 30,8% 0% 53,8% 15,4% 10 Наличие сертификатов качества на все товары 46,2% 15,4% 15,4% 23,1% 11 Рассылка информации по электронной почте о новых товарах 15,3% 38,5% 23,1% 15,4% 12 Индивидуальный подход к клиенту 15,4% 15,4% 38,5% 30,8% 13 Гибкая ценовая политика 15,4% 61,5% 15,4% 7,7% 14 Наличие системы обзвона оптовых покупателей 15,4% 0% 44,4% 40,2% 15 Наличие системы управления качеством 0% 7,7% 7,7% 84,6%
Приложение 6
Тест для определения уровня мотивации стремления к успеху и избегания неудач (по Мехрабяну)
Инструкция: «Вам предлагаются 32 вопроса. На каждый из них вы должны дать один из 7 ответов:
полностью согласен +++;
согласен ++;
скорее согласен, чем не согласен +;
нейтрален 0;
скорее не согласен, чем согласен -;
не согласен - - ;
полностью не согласен - - - .
Текст опросника
Вопрос
Ответы
- - -
- -
-
0
+ ++
+++
1. Я больше думаю о получении хорошей оценки, чем опасаюсь получения плохой







2. Если мне нужно выполнить сложное, незнакомое мне задание, то я предпочитаю сделать его вместе с кем-нибудь, чем трудиться над ним в одиночку 3. Я чаще берусь за трудные задачи, даже если у меня нет уверенности, что я смогу их решить, чем за легкие, в решении которых могу не сомневаться







4. Меня больше всего привлекает дело, которое не требует напряжения и в успехе которого я не сомневаюсь, чем трудное дело, где возможны неожиданности







5. Если у меня что-то не выходит, я скорее приложу все силы, чтобы с этим справиться, чем перейду к тому, что у меня, наверняка, может хорошо получиться







6. Я предпочитаю работу, в которой мои функции четко определены и зарплата выше средней, работе со средней зарплатой, где нужно самостоятельно определять свою роль







7. Я трачу больше времени на чтение специальной литературы, чем художественной







8. Я предпочитаю важное, трудное дело, с вероятностью неудачи 50 % , делу достаточно важному, но нетрудному







9. Я скорее выучу развлекательные игры, известные большинству людей, чем редкие, требующие мастерства и известные немногим







10. Для меня очень важно делать свою работу как можно лучше, даже если из-за этого у меня возникают трудности с коллегами







11. Если я собираюсь играть в карты, то скорее сыграю в развлекательную игру, чем в трудную, требующую размышлений







12. Я предпочитаю состязания, где я сильнее других, тем, где все участники приблизительно равны по силам







13. В свободное от работы время я овладею какой-нибудь игрой скорее для развития своих умений, чем для отдыха и развлечений







14. Я скорее предпочту что-то сделать так, как считаю нужным, рискуя ошибиться, чем делать так, как советуют другие







15. Я считаю для себя предпочтительнее работу со стабильным средним заработком работе с низким окладом, но с гарантией его повышения не позднее, чем через 5 лет







16. Я скорее предпочитаю играть в команде, чем соревноваться один на один







17. Я скорее предпочитаю работать не щадя сил, пока полностью не удовлетворюсь полученным результатом, чем стремлюсь закончить дело побыстрей и с меньшим напряжением







18. На экзамене мне легче отвечать на конкретные вопросы по пройденному материалу, чем на вопросы, требующие высказывания своего мнения







19. Я скорее выбираю дело, в котором имеется некоторая вероятность неудачи, но есть возможность достигнуть большего, чем то, в котором мое положение существенно не изменится







20. После успешного ответа на экзамене я скорее с облегчением вздохну, что мол «пронесло», чем порадуюсь хорошей оценке






21. Если у меня бывает возможность вернуться к одному из двух незавершенных дел, то я скорее возвращаюсь к трудному, чем к легкому







22. При выполнении контрольного задания я больше беспокоюсь о том, как бы не допустить какую-нибудь ошибку, чем думаю о том, как правильно его решить







23. Если у меня что-то не выходит, я лучше обращусь к кому-то за помощью, чем самостоятельно стану искать выход







24. После неудачи я скорее становлюсь еще собраннее и энергичнее, чем теряю всякое желание продолжать дело







25. Если есть сомнение в успехе какого-либо начинания, то я скорее не стану рисковать, чем все-таки приму в нем участие







26. Когда я берусь за трудное дело, я скорее опасаюсь, что не справлюсь с ним, чем надеюсь, что оно получится







27. Я работаю эффективней под чьим-то руководством, чем когда несу за свою работу личную ответственность






28. Мне больше нравится выполнять сложное, незнакомое задание, чем знакомое, в успехе которого у меня есть уверенность







29. Я работаю продуктивнее над заданием, когда мне конкретно указывают, что и как выполнять, чем когда передо мной ставят задачу в общих чертах







30. Если я успешно решаю какую-то задачу, то с большим удовольствием берусь за аналогичную задачу, чем перехожу к задаче другого типа







31. Когда нужно соревноваться, у меня скорее возникает интерес и азарт, чем тревога и беспокойство







32. Пожалуй, я больше мечтаю о своих планах на будущее, чем пытаюсь их реально осуществить








Ответы оцениваются в баллах согласно «ключу». Ключ
Ответы
Баллы
Номер вопроса
Ответы
Баллы
Номер вопроса
Полностью согласен +++
3
1, 3, 5, 7, 8, 10, 12,
Полностью согласен +++
3
2, 4, 6, 9, 11, 15, 16,
Согласен ++
2
13, 14, 17,
Согласен ++
-2
18, 20, 22,
Скорее согласен, чем не согласен +
1
19, 21, 24, 28, 31
Скорее согласен, чем не согласен +
-1
23, 25, 26, 27, 29, 30, 32
Нейтрален 0
0

Нейтрален 0
0

Скорее не согласен, чем согласен -
-1

Скорее не согласен, чем согласен -
1

Не согласен --
-2

Не согласен —
2

Полностью не согласен - - -
-3

Полностью не согласен - - -
3

Теперь следует подсчитать сумму полученных баллов с учетом знака.
Положительная сумма означает, что мотивация стремления к успеху сильнее, чем мотивация избегания неудач.
Отрицательная сумма указывает на противоположную тенденцию — преобладание мотивации избегания неудач.
При значениях суммы, близких к 0 (от -6 до +6), обе мотивации можно считать приблизительно равными.
Приложение 7
Тестовый материал опросника
Инструкция: "Просим Вас принять участие в исследовании, целью которого является совершенствование психологического климата в Вашем коллективе".
Для ответа на предлагаемые вопросы необходимо:
1. Внимательно прочитать варианты ответа;
2. Выбрать один из них, наиболее соответствующий Вашему мнению;
3. Поставить «знак «V» напротив выбранного Вами ответа.
1) Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?
1. Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди.
2. В нашем коллективе есть всякие люди.
3. Большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные.
2) Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?
1. Нет, конечно.
2. Скорее нет, чем да.
3. Не знаю, не задумывался об этом.
4. Скорее да, чем нет.
5. Да, конечно.
3) Как Вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:
1. Деловых качеств большинства членов коллектива.
2. Личных качеств большинства членов коллектива.
Да
Пожалуй, да
Не знаю, не задумывался над этим
Пожалуй, нет
Нет
4) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который Вам очень нравится, а цифра 9 — коллектив, который Вам очень не нравится. В какую клетку вы поместите Ваш коллектив?
1 2 3 4 5 6 7 8 9
5) Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись?
1. Это меня бы вполне устроило.
2. Не знаю, не задумывался над этим.
3. Это меня бы совершенно не устроило
6) Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:
1. Нет, не мог бы.
2. Не могу сказать, не задумывался над этим
3. Да, мог бы
7) Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения и т. п. В какую из клеток Вы бы поместили бы свой коллектив?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 8) Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы Вы встречаться с членами Вашего коллектива?
1. Да, конечно.
2. Скорее да, чем нет.
3. Затрудняюсь ответить.
4. Скорее нет, чем да.
5. Нет, конечно
Приложение 8
Опрос менеджеров отдела продаж
Вот их ответы на поставленные вопросы теста:
1) Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?
Вопросы Васильева В. К. Дмитриева С. Н. 1. Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди Согласна Согласна 2. В нашем коллективе есть всякие люди _ _ 3. Большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные _ _ 2) Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?
1. Нет, конечно 2. Скорее нет, чем да
3. Не знаю, не заду мывался об этом
4. Скорее да, чем нет
5. Да, конечно
Васильева В.К.

Согласна

Дмитриева С. Н.
Согласна
3) Как Вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:
Васильева В. К. Дмитриева С. Н. 1. Деловых качеств большинства членов коллектива Пожалуй, да Да 2. Личных качеств большинства членов коллектива Да Да 4) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который Вам очень нравится, а цифра 9 — коллектив, который Вам очень не нравится. В какую клетку вы поместите Ваш коллектив?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 # # 5) Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись?
1. Это меня бы вполне устроило 2. Не знаю, не задумывался над этим 3. Это меня бы совершенно не устроило Васильева В. К. Согласна

Дмитриева С. Н. Согласна Кононова М.И. Согласна Никитин П.А. Корнева Т.Н. Согласен 6) Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:
Васильева В. К. Да могла бы Дмитриева С. Н. Да могла бы
Кононова М.И. Да могла бы Никитин П.А. Да мог бы Корнева Т.Н. Да могла бы 7) Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения и т. п. В какую из клеток Вы бы поместили бы свой коллектив?
Цифры 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Васильева В. К. # Дмитриева С. Н. # Кононова М.И. # Никитин П.А. # Корнева Т.Н. # 8) Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы Вы встречаться с членами Вашего коллектива?
Васильева В. К. Скорее да, чем нет
Дмитриева С. Н. Затрудняюсь ответить
Кононова М.И. Затрудняюсь ответить
Никитин П.А. Скорее да, чем нет
Корнева Т.Н. Скорее да, чем нет
Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношения к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; -1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:
— положительная оценка (к этой категории относятся, те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа — положительные, а третий имеет любой другой знак);
— отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа — отрицательные, а третий может выступать с любым знаком с любым другим знаком);
— неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой" другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).
Полученные по всей выборке данные можно свести в таблицу следующего вида:
Участники опроса Эмоциональный компонент Когнитивный компонент Поведенческий компонент 1. Васильева В. К. + + + 2. Дмитриева С. Н. + + + 3. Кононова М.И. + + + 4. Никитин П.А. + + + 5. Корнева Т.Н. + + + Таким же способом были опрошены и другие сотрудники отдела.
После того как составлена таблица, описывающая индивидуальные оценки отдельных компонентов отношений сотрудников отдела вычисляем эмоциональный компонент: Э = (8 – 3) / 14 = 0,357.
Попадает в интервал от +0,33 до +1, это значит положительное значение.
Далее когнитивный компонент: Э = (7 – 3) / 14 = 0,286.
И наконец поведенческий компонент: Э = (9 – 3) / 14 = 0,4285.
Приложение 9
Анкета для изучения значимости факторов мотивации персонала
Что для вас важно в вашей работе в отделе?
№ Описание фактора Значимость фактора Примечания Важно Не важно 1 Быть лидером в своей группе 2 Делать стоящую, интересную и качественную работу 3 Иметь больше свободы 4 Достигать личных целей относящихся к работе 5 Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами 6 Иметь возможность для профессионального роста 7 Получать новые навыки и знания 8 Иметь хорошие рабочие условия 9 Получать хорошую зарплату 10 Быть по достоинству оцененным своим руководителем 11 Помогать своей фирме достичь целей 12 Иметь возможность продвижения по службе 13 Быть частью своей рабочей группы 14 Иметь стабильную и надежную работу 15 Быть информированным о результатах своей работы 16 Участвовать в принятии решений

Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы, М.:ИНФРА-М, 2010. с. 99
Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст. // Вопросы экономики. – 2009. – № 4. - С. 58 – 74.
Кремнева Н. Ю. Формирований корпоративной культуры: инновации и стереотипы. // СОЦИС. – 2007. – № 7- С. 52 – 59.
Кремнева Н. Ю. Формирований корпоративной культуры: инновации и стереотипы. // СОЦИС. – 2007. – № 7- С. 52 – 59.
Кремнева Н. Ю. Формирований корпоративной культуры: инновации и стереотипы. // СОЦИС. – 2007. – № 7- С. 52 – 59.
Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации // Вестн. СПбГУ. Сер. Менеджмент. — 2010. — Вып. 2. — С.25–42.
Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст. // Вопросы экономики. – 2009. – № 4. - С. 58 – 74.
Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2011. с. 112
Пригожин А. И. Современная социология организаций. – М.: Интерпракс, 2009. с. 241
Кравченко К.А., Мешалкин В.П. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний. — М.: Академический проект; Альма Матер, 2008. — 123 с.
Кравченко К.А., Мешалкин В.П. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний. — М.: Академический проект; Альма Матер, 2008. — 128 с.
Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. – М.: Прогресс, 2006. с. 199
Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение: поведение человека на рабочем месте, СПб.: Питер, 2009. с. 204
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контекс