микрополитика:сущность, формы тактика руководителя

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. СОВРЕМЕННОЕ КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ 5
1.1. Современное корпоративное управление 5
1.2. Корпоративные конфликты 11
2. МИКРОПОЛИТИКА КАК СОВРЕМЕННАЯ РЕАЛЬНОСТЬ 13
2.1. Сущность процесса управления коллективом 16
2.2. Методы управления исполнителями 21
2.3. Понятие и сущность микрополитики 23
3. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В МИКРОПОЛИТИКЕ 25
3.1. Особенности работы руководителя 25
3.2. Власть и способы ее реализации в микрополитике 29
3.3. Рекомендации по формированию тактики руководителя 36
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 39
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 40
ПРИЛОЖЕНИЯ 43

Недостатки: ограниченность ресурсов; оценка, достаточным ли является вознаграждение и последствия этого.Добровольное подчинение одних лиц другим. Здесь выделяют 3 основы подчинения: традиционная (законная) власть, личная харизма (власть примера), убежденность или экспертная власть, влияние через разумную веру. Недостатки традиций: сопротивление переменам, не учитываются изменения в окружающей среде.Харизма – власть, построенная на силе личных качеств или способностей менеджера. К недостаткам такой формы власти относятся непрочность характера власти, т.к. она основана на эмоциях, которые весьма переменчивы. Качества харизматичной личности: обмен энергией, внушительная внешность.независимость характера, хорошие риторические способности, восприятие восхищение своей личностью, уверенная манера держаться.Убежденность в необходимости подчиняться является наиболее прочной основой власти. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя, убежденность делает ненужным внешний контроль и стимулирование, т.к. подчиненный понимает, что поступать так, как требует руководить наиболее разумно и целесообразно. Недостатки: убежденность медленно формулируется и зависит от многих субъективных обстоятельств (морально-психологического климата в коллективе, степени доверия подчиненных, общности целей).Сделаем заключительный вывод: Прочность власти и преобладание той или иной формы власти зависит не только от конкретной специфики организации, но и от развития общества в целом, культуры и образованности работников и руководителя. В настоящее время имеет место тенденция к ослаблению любой формы власти, т.к. значительно сокращается разрыв в уровне знаний между руководителем и подчиненными, их квалификацией. Основу производства стали составлять работники с высокой квалификацией, уход которых может обернуться для организации катастрофой, уменьшилось число лиц, которые служили в армии, что привело к нарушениям, ослаблению традиции послушания; широкие связи, легкость доступа к информации существенно облегчают поиск нового места работы, а, следовательно, работники стали более независимыми и свободными. Необходимо осуществлять влияние путем убеждения, влияние через участие работником в управлении.Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей..Командное управление, основанное на принципах лидерства, всегда будет эффективно. Главное, чтобы оно опиралось на базовые ценности, поддерживалось руководством компании и не входило в конфликт с культурой организации. Иначе вся система управления будет перекошена.Любая команда определяется лидером и готовностью всех остальных следовать правилам, которые есть в организации. Есть те правила, которым подчиняется лидер, и те правила, которые он предъявляет членам команды. И в этом случае мы рассматриваем организацию как систему подготовки и выдвижения лидеров и последующей их ротации. В самой культуре организации должна быть основа для реализации принципа эффективного лидерства в управлении. Иногда его называют "демократическое управление", но это не вполне точно. Я считаю, что за эффективным лидерством будущее, но это требует изменения всей культуры компании, "подстраивания" этой культуры и всех бизнес-процессов под принципы лидерства. Не каждому это дано, не всем удавалось.Присутствие лидеров на всех уровнях не каждая организация выдерживает. Нужно бережно собирать команду и лидеров: это штучный товар. У нас в компании, скорее, командный стиль работы, каждому члену команды дается возможность действовать в рамках своей компетенции с учетом стратегии компании. Кроме того, в команде должно присутствовать доверие: это одна из базовых ценностей. Команда или командный стиль - это управленческий тренд последнего десятилетия, переход от управления, основанного на авторитете должности (бюрократии), к управлению на основе авторитета лидера или вклада лидера. Решение вопросов организации управления персоналом и оптимального использования трудовых ресурсов таможни играет большую роль в постановке правильного и эффективного управления в целом. Была обнаружена прямая зависимость производительности труда от типов отношений, которые складываются в коллективе: -отношений работников между собой; -отношений между работниками и менеджерами;- отношений между работниками и социальной средой. С точки зрения производительности труда оказалось, что отношения между людьми важнее условий труда и тогда был совершен перенос акцента в управлении с операций и функций, выполняемых работником, на культуру взаимоотношений. Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития таможни, основной проблемой является обеспечение текущей деятельности, предотвращение конфликтных ситуаций, совершенствование организационной культуры. Эффективная работа таможни зависит от правильности использования трудового потенциала предприятия, развития его конкурентоспособности и совершенствования организации бизнес-процессов. Эффективная работа коллектива зависит от правильности использования трудового потенциала предприятия, развития его конкурентоспособности и совершенствования организации бизнес-процессов. Таким образом, сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления трудом и дисциплиной становится одним из главных препятствий управления развитием предприятия. Современный подход к менеджменту и формированию организационного поведения значительно отличается от традиционных представлений о процессе управления, когда преобладал жесткий контроль сверху донизу, делался упор на разделение труда и специализацию. В настоящее время российские компании действуют в условиях глобальной конкуренции, неопределенности внешней среды, строжайшей ограниченности используемых ресурсов, нестабильности в экономической, политической и социальной сферах. Требуется повышение эффективности работы при сокращении используемых ресурсов, отношение к переменам как к естественному состоянию внешней среды и создание благоприятствующей совместному труду Менеджер может работать с любой организованной группой людей, которая, скажем, работает по правилам организации. А лидер работает с командой. Менеджер с командой работать, скорее всего, не сможет. Команда всегда обладает отличными от формальной структурной единицы атрибутами. Например, отдел может быть командой, а может и не быть, оставшись отделом, если нет лидера и единого видения будущего, нет распределения ролей с учетом особенностей членов команды.Совокупность характерных методов и приемов, действий, используемых в процессе управления, определяет стиль руководителя. Каждый менеджер обладает своим индивидуальным стилем руководства, который определяется устойчивым мнением менеджера относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным. В управленческой классификации обычно выделяют автократичный (авторитарный), демократический и либеральный стили управления.Авторитарный стиль управленияосновывается на отдаче распоряжений подчиненным при отсутствии всяких объяснений их связи с общими целями организации и стремлением узнать их мнение или получить одобрение. При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения. Приоритет отдается приказам, а среди стимулов приобретает угрозу наказания. Выделяют 2 разновидности авторитарности:Эксплуатационная – когда руководитель не доверяет подчиненному решает все вопросы сам, а им дает лишь указания. Подчиненные относятся к данным указаниям негативно, выполняют их неохотно, несмотря на угрозы санкций.Благожелательная – руководитель к подчиненным относится снисходительно, интересуется их мнением, но несмотря на обоснованно мнения подчиненных может поступить по-своему.Демократический стиль управления основывается на «самостоятельности» принятия решений подчиненными и они же ищут пути их реализации. Руководитель создает необходимые условия и задает лишь основные параметры работы. Работники в этом случае избавлены от назойливого текущего контроля, который заменяется проверкой результатов и поощрением успехов. Это приносит удовлетворение. Этот стиль управления приемлем, когда подчиненные хорошо знают свою работу и могут и хотят внести элемент творчества в свою работу.Первые два стиля управления предполагают активное участие руководителя в процессе работы и принятии решений.Либеральный стиль управленияпредполагает пассивное поведение руководителя. Он ставит лишь общую задачу, правила. Поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением.Итак, сделаем заключительный вывод, что правильный выбор и сочетание стилей и методов руководства коллективом становятся в настоящее время необходимым условием эффективной и безконфликтной работы в коллективе.Рекомендации по формированию микрополитики и тактики руководителяДля рационального управления исполнителями обеспечения эффективной работы можно использовать следующие рекомендации.Понимание людейРуководитель - человек, ориентированный на задачу, но когда он становится менеджером, ему приходится работать с исполнителями. Необходимо знать, что происходит с ними, как в профессиональном, так и в личном плане. Поэтому важно поддерживать неформальный контакт с исполнителями, подчиненными, ведь только зная жизнь людей, их переживания и стремления, можно правильно их направлять, мотивировать, обучать.Рассмотрим, как руководителю научиться лучше понимать исполнителей, которые, прежде всего, являются людьми. Во-первых, надо признать, осознать свое невежество в отношении других. Мы часто не знаем, что творится в головах у наших близких родственников, не говоря уж о коллегах, но при этом берем на себя дерзость утверждать, что хорошо разбираемся в людях. Любое познание начинается с принятия собственного невежества.Второе - надо больше общаться: на работе, дома, на улице, в магазине. Но общаться не с целью собственного самоутверждения, а чтобы понять своего собеседника. Понять, чего он хочет в этой жизни, чего боится, к чему стремится. При этом не нужно рассказывать о своем понимании других людей, обсуждать их, давать советы. В противном случае общение превратится в обычный обмен сплетнями, а они с менеджментом несовместимы. Здесь требуется сдержанность, ведь чтобы понять другого человека, спешка не нужна. Мнение о человеке должно сформироваться, затем подтвердиться наблюдениями.Для понимания людей главному бухгалтеру необходимо уметь не только слушать, но и обращать внимание на мимику, жесты. Важно не только то, что человек говорит, но и как он это делает, а это невозможно без знания невербального поведения.Обеспечение мотивацииОсобенно важно правильно мотивировать. Деньги сами по себе, конечно, обладают мотивирующей силой, но человек не мотивируется только деньгами. Ему интересно другое - самореализоваться, утвердиться, узнать что-то новое, познакомиться с новыми людьми. Вот это и нужно знать руководителю.К направлению мотивации, например, относятся:- создание системы мотивации;- разработка положений, принципов стимулирования сотрудников;- проведение еженедельных собраний, направленных на мотивирование сотрудников.ДелегированиеИскусство управления - это по своей сути делегирование. Когда человек знает, что надо делать, но не имеет для этого возможности (нет времени, навыков и т.д.), он передает часть своей работы другим людям. Одних он обучает, чтобы затем они самостоятельно делали свою часть работы, другим просто говорит, что надо делать, постоянно вмешиваясь и корректируя процесс, третьи же работают, когда и как им удобно, но выдают требуемый результат. Это уже зависит от стиля управления.Многие руководители-бухгалтеры боятся передавать полномочия. С одной стороны, ответственность, которая лежит на главном бухгалтере, приучает действовать самостоятельно. Однако, руководителю-главному бухгалтерунадо научиться делегировать полномочия.В процессе делегирования необходимо сделать следующее:- четко описать права и обязанности сотрудника;- обеспечить поддержку;- сформулировать цели и ожидания;- предоставить ресурсы[14, с. 142]. Чтобы человек выполнял делегированные ему обязанности правильно и в срок, ему должны быть предоставлены необходимая информация, время, финансовые ресурсы, люди и т.д., то есть все, что нужно. 4. Планирование работыРуководитель должен уметь составлять планы. Это аксиома. Работу с людьми тоже надо планировать. Для планирования целесообразно использовать программные средства. К примеру, в некоторых программах можно записывать как повторяющиеся, постоянные, так и разовые виды работ; там есть функция напоминания, значительно облегчающая работу руководителя.Обучение сотрудниковВ ежедневнике начальника должно быть время, отведенное на вопросы обучения людей, их адаптации, стимулирования. Можно условно разделить виды работ на: повторяющиеся и разовые. К обучению относятся как разовые (тренинги, семинары по законодательству), так и постоянные (введение в должность нового сотрудника).Таким образом, компания путем внедрения перечисленных предложений сумеет увеличить эффективность работы с персоналом, что может существенно улучшить результаты работы бухгалтерии.Все разработанные рекомендации применимы на любом предприятии. Возможность и трудности связанные с их применением зависят от желания менеджмента менять условия работы, сталкиваться с неизбежными трудностями при внедрении новшеств и воли руководства к внедрению новых методов работы. Грамотное использование исполнителей помогает правильно спланировать деятельность коллектива и по результатам выполнения планов обнаружить слабые стороны работы, т.е. источники возможного возникновения финансовых проблем в будущем, а также выявить сильные стороны, на которые следует опираться в дальнейшем.ЗАКЛЮЧЕНИЕСуществует множество подходов к оценке социально-психологического климата в коллективе, качества управления персоналом, коммуникациями, но имеющиеся методики не носят нормативного характера. Поэтому актуально сформировать еще одну точку зрения, которая будет учитывать качество взаимодействия и взаимоотношений в трудовом коллективе и поэтому оценка будет более адекватной. Нужно помнить, что в команде ты не только делишься и отдаешь - ты приобретаешь, это определенный симбиоз. Для того, чтобы принять правильные коммуникационные решения в части управления персоналом необходим мониторинг ситуации лидерства на предприятии.Вопросы мониторинга лидерских и профессиональных качеств и навыков сотрудников в условиях управленческой среды, методы их оценки и анализа сегодня действительно остаются малоисследованными или рассмотренными в отрыве от реальной практики управления. Вместе с тем нахождение подобных методов и инструментов способствовало бы более активному развитию необходимых организации навыков и лидерских качеств работников. Кроме того, эффективность любой методики вообще оценить непросто и зачастую это просто субъективная оценка. Поэтому возможно использование многовариантных подходов, показателей и критериев оценки эффективности.Задача исследования связана с проблемой улучшения эффективности управления, усилением организационной культуры иулучшение внутренней среды организации в целом.Для того чтобы эффективно осуществлять управленческую деятельность, необходимо согласовывать стиль управления, уровень делегирования полномочий, а также уровень профессионализма и мотивированности подчиненного исполнителя с учетом использования организаторских способностей лидеров предприятия.Список литературыВинслав Ю.Б. Утверждая научные принципы управления интегрированными корпорациями / Ю.Б. Винслав // Российский экономический журнал. 2011. N 10. С. 3 - 26.Либман А.В. Теоретические аспекты агентской проблемы в корпорациях // Вестник СПбГУ. 2014. Сер. 8. Вып. 1 (8). С. 123 - 140.Сафронов Н., Волков Л. Несовершенство системы корпоративного правления - основная причина несостоятельности российских предприятий // Финансы и кредит. 2013. N 1 (73). С. 35 - 42.Тихомирова О.Г. «Организационная культура: формирование, развитие и оценка»: учебное пособие – Санкт-Петербург, ИТМО,2013,С.12Коновалова В.Г. Преодолевая сопротивление персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. N 3. С.71Сирота Д., Мишкинд Л., Мельцер М. Работай с огоньком! Увлеченная команда - эффективная работа. М. - СПб.: Вершина, 2014. С. 115Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2012. С. 496 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: "Дело", 2014.С.48В поисках новых возможностей развития предприятия /Под общей ред. В.И. Усенко, А.М. Макарова. - Лисаковск - Челябинск, 2013. С.14Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. СПб.: Питер, 2012, с.45Сергеечева, В.П. Приёмы убеждения: Стратегия и тактика общения / Валентина Сергеечева. - СПб.[и др.] : Питер, 2012. - 183 с.Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. М.: ИНФРА-М, 2011.- 89 с.Кибанов А., Григор О., Мамед-Заде. Выжить и достичь стабильности. Разные модели корпоративного управления/Кадровый менеджмент.2012.N 2.Белкин В.Н., Белкина Н.А. Как управлять трудом. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2014.С. 98Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК "Велби", изд-во "Проспект", 2011.С.97Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2012. С. 216 Кричевский Р.Л. Психология лидерства. М.: Статут, 2010. С. 93Кулапов М.Н. Управление кадрами. М., 2011. С. 67Пилявский, В.П. Кадровое обеспечение предпринимательства: стили и методы управления персоналом : монография / В. П. Пилявский ; Российский гос. пед. ун-т им. А. И. Герцена, Фил.в г. Волхове. – СПб.: Астерион, 2012.С. 154.Дизель П., Маккинли Р. У. Поведение человека в организации. М., 2014. С. 302.Гостев А. "Золотая середина" эффективного менеджера // Генеральный директор. 2011.№3Федосеев А. Открывая новые горизонты управления // Управление компанией. 2014. N 9. С. 13Трейер В. Топ-менеджер и его роль в компании // Управление компанией. 2013. N 1. С. 20 - 23.Корпоративные конфликты в современной России и за рубежом. М., 2011. 140 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cefir.ru/download.php?id=3046.ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1 Современные требования к руководителюПеречень требованийДеловые качестваДостоинство и высокая ответственностьСамообладаниеЧувство новогоОтветственностьУмение рисковатьОрганизаторское чутьеЧувствительность к изменениямРуководство эмпатийКомпетентностьНастойчивостьВысокая ответственностьСамообладаниеПодвижностьИзбирательное стимулирование персоналаОбходительность с подчиненнымиУмение найти в сотрудниках способности БлагожелательностьСкромностьВысокая работоспособностьТрудолюбиеТребовательность к подчиненнымБлагожелательность, скромностьУмение идти на компромисыТерпениеПриложение 2Общая схема методов управления персоналом ┌────────────────────────────┐│Методы управления персоналом│ └──────────────┬─────────────┘ ┌─────────────────────────┼──────────────────────────┐┌──────────┴───────────┐ ┌──────────┴───────────┐ ┌───────────┴─────────┐│ Организационно- │ │ Экономические │ │ Социально- ││ административные │ │││ психологические │└┬─────────────────────┘ └┬─────────────────────┘ └┬────────────────────┘ │┌────────────────────┐ │┌────────────────────┐ │┌───────────────────┐ ├┤Применение положений│ ├┤ Премирование │ ├┤ Моральное │││Трудового кодекса РФ│ │└────────────────────┘ ││ стимулирование │ │└────────────────────┘ │┌────────────────────┐ │└───────────────────┘ │┌────────────────────┐ ├┤ Участие в прибыли │ │┌───────────────────┐ ││ Издание приказов, │ │└────────────────────┘ ├┤ Участие │ ││ распоряжений, │ │┌────────────────────┐ ││ в управлении │ ├┤ инструктивно- │ ├┤ Бонусы │ │└───────────────────┘ ││ нормативных │ │└────────────────────┘ │┌───────────────────┐ ││ документов │ │┌────────────────────┐ ├┤ Отношение │ │└────────────────────┘ ├┤ Комиссионные │ ││ руководства │ │ ││ с продаж │ │└───────────────────┘ │ │└────────────────────┘ │┌───────────────────┐ │ │┌────────────────────┐ ││ Формальное │ │┌────────────────────┐ ├┤ Дополнительные │ ├┤ и неформальное │ ├┤ Аттестация │ ││ льготы │ ││ общение │ ││ работников │ │└────────────────────┘ │└───────────────────┘ │└────────────────────┘ │┌────────────────────┐ │┌───────────────────┐ │┌────────────────────┐ ├┤ Надбавки │ ├┤ Профессиональный │ ││ Наблюдение │ │└────────────────────┘ ││ рост и карьера │ ├┤ за соблюдением │ │┌────────────────────┐ │└───────────────────┘ ││ правил внутреннего │ └┤ Единовременные │ │┌───────────────────┐ ││ распорядка │ │ выплаты │ ├┤Социальное развитие│ │└────────────────────┘ └────────────────────┘ ││ коллектива │ │┌────────────────────┐ │└───────────────────┘ ││ Составление │ │┌───────────────────┐ └┤ должностных │ ├┤ Формирование │ │ инструкций │ ││корпоративногодуха│ └────────────────────┘ │└───────────────────┘ │┌───────────────────┐ └┤ Эстетика условий │ │ труда │ └───────────────────┘