ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание
Введение 2
1. Теоретические основы стратегического анализа предприятия 3
1.1.Понятие и составляющие стратегического анализа предприятия 3
1.2. Виды стратегий развития предприятия 7
1.3.Виды и области стратегических изменений 11
2. Стратегический анализ и выбор стратегии 13
2.1.Общая характеристика организации с оценкой эффективности системы управления 13
2.2.Стратегический анализ (анализ макро- и микроокружения) среды ее функционирования 16
2.3. Разработка долгосрочных и краткосрочных планов развития организации 25
2.4.Управление качеством 42
3.Разработка проекта по внедрению новых ассортиментных позиций 47
Заключение 49
Список использованных источников 50

Начало вектора находится в точке начала координат, конец вектора – в  точке  А с координатами:
Х = ПО – КП = 4 – 3,8 = 0,2;
У  = ФС – СО = 3,6 – 3,14 = 0,4.
Рис.11. SPACE-анализ
Для компании характерно агрессивное состояние на рынке.
Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:
Расширение производства и продаж;
Ценовую войну с конкурентами;
Освоение новых секторов рынка;
Продвижение брендов.
Результаты внутреннего и внешнего аудита заносятся в таблицу 16.
Таблица 16
Матрица «деловой экран» SWOT-анализа
возможности угрозы Увеличение числа дистрибьюторов
Расширение рынка сбыта соков и безалкогольной продукции Ужесточение налогов
Снижение темпов экономического развития отрасли
Рост издержек при импорте сырья Сильные стороны Слабые стороны Опыт в организации производства
Наличие высококвалифицированного персонала
Налаженная система поставок в сети
Выгодное месторасположение
Лидерство на рынке
Сильная рекламная стратегия Снижение финансовой результативности
Сокращение производства соков
Рост затрат на закуп
Сложность контроля филиалов
Таблица 17
Корреляционная матрица SWOT-анализа
Сильные стороны Слабые стороны Итого Выгодное географическое положение
Большой опыт производства
Квалифицированный персонал Налаженные сети поставок
Лидерство на рынке
Сильная рекламная стратегия Сложность контроля филиалов
Снижение финансовой результативности Сокращение производства соков
Рост затрат на закуп 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Угрозы Снижение темпов развития отрасли 2 4 4 4 4 4 3 3 2 3 33 Рост издержек импорта сырья 3 3 3 3 4 4 3 2 2 1 28 Ужесточение налогового режима
1 3 4 2 2 1 1 1 1 1 17 Возможности Рост числа дистрибьюторов 5 3 3 4 5 4 2 1 2 2 31 Расширение рынка сбыта
4 4 3 3 5 4 3 5 3 5 39 Итого
15 17 17 16 20 17 12 12 10 12
Таблица 18
Матрица SWOT-анализа «Проблемное поле предприятия»
Сильные стороны Слабые стороны Выгодное географическое положение
Большой опыт производства
Квалифицированный персонал Налаженные сети поставок
Лидерство на рынке
Сильная рекламная стратегия Сложность контроля филиалов
Снижение финансовой результативности Сокращение производства соков
Рост затрат на закуп J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8 J9 J10 Угрозы Снижение темпов развития отрасли I1 3 5 5 6 3 3 1 1 2 2 Рост издержек импорта сырья I2 7 5 5 6 8 8 9 8 2 2 Ужесточение налогового режима
I3 6 8 8 6 8 8 4 1 8 2 Возможности Рост числа дистрибьюторов I5 3 8 8 8 3 3 4 3 8 8 Расширение рынка сбыта
I6 3 5 5 8 3 3 4 3 8 8 Т а б л и ц а 19
Матрица ранжирования проблем предприятия по значимости
№ проблемы Формулировка проблемы Оценка
проблемы Ранг
проблемы 1 2 3 4 1 Сокращение издержек деятельности 7 5 2 Сокращение производства 8 4 3 Расширение в регионы 41 1 4 Формирование системы контроля филиалов 7 5 5 Изменение технологии производства 17 2 6 Сокращение издержек в цепи поставок 10 3 7 Переключение на местных поставщиков 3 6 8 Создание более дешевых продуктов 41 1 9 Сокращение персонала филиалов 3 6
Выводы:
Проведенный SWOT-анализ выявил, что предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: большой опыт на рынке, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, невысокий рост спроса, снижение финансовой результативности и сокращение производства соков. Внешняя среда характеризуется отраслевой конкуренцией, законодательными сложностями, что требует от предприятия изменения существующей стратегии для сохранения и получения новых конкурентных преимуществ.
По итогам анализа выявлены две важных связанных проблемы: создание более дешевых продуктов и расширение в регионы, которое может происходить при помощи данных продуктов.
Для выбора стратегии можно воспользоваться матрицей Ансоффа (таблица 20).
Таблица 20
Матрица Ансоффа
Вид рынка Старый рынок Новый рынок Старый товар Совершенствование деятельности Стратегия развития рынка Новый товар Товарная экспансия диверсификация
Стратегические цели компании:
-завоевание новых рынков;
-увеличение существующей доли рынка;
-снижение издержек существующих бизнес-процессов;
-формирование оптимального ассортиментного портфеля с целью увеличения общей выручки от реализации.
Компания хочет действовать на старом рынке, предлагая усовершенствованный портфель услуг.
Следовательно, у компании есть две стратегических альтернативы:
1) товарная экспансия;
2) совершенствование деятельности.
Альтернативы - это набор альтернативных решений . Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив, перечислим эти критерии: повышение качества продукции; рост доли рынка, увеличение прибыли.
Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5. Оценка проводилась автором (таблица 21).
Таблица 21
Критерии выбора альтернатив
Критерии Альтернатива 1- товарная экспансия Альтернатива 2- совершенствование деятельности Повышение качества продукции 3 5 Рост доли рынка 3 3 Увеличение прибыли 5 5 Сумма 11 13
По результатам наибольшие баллы набраны стратегией совершенствования деятельности.
2.4.Управление качеством
Компания внедряет всемирно признанные системы управления в области качества, безопасности продуктов питания, охраны окружающей среды, здоровья населения и безопасности труда:
-Управление качеством (ISO 9001) 
-Управление системой пищевой безопасности (ISO 22000)
-Экологический менеджмент (ISO 14001) 
Менеджмент профессиональной безопасности и здоровья (OHSAS 18001)
Компания стремится к полному соответствию этим стандартам, что подтверждается сертификацией, и отчитывается о своем прогрессе в достижении этой цели в ежегодном Отчете о корпоративной социальной ответственности.
Система управления качеством (ISO 9001) распространяется на все бизнес-процессы компании. На предприятии создан координирующий орган-служба качества, в который входит уполномоченный по качеству и ответственные за СМК в подразделениях.
Управление качеством ведется вертикально (сверху вниз) от уполномоченного по качеству к ответственным за СМК и горизонтально. Горизонтальное управление выражается в периодической межфункциональной работе. Выявляется межфункциональная проблема и команда ответственных за СМК занимается ее решением с привлечением необходимых узких специалистов.
Уполномоченный по качеству выбран из числа сотрудников организации и направлен на обучение по системе СМК. В каждом подразделении был выбран владелец процесса (руководитель), он же ответственный за СМК. Совет по качеству собирается 1 раз в месяц и проводит оценку мониторинга процессов, составлять план предупреждающих и корректирующих мероприятий. Внутренние аудиторы выбираются при необходимости проведения аудиторских мероприятий.
На всех производственных предприятиях «Кока­Кола ЭйчБиСи Евразия» уже несколько лет успешно применяется система обеспечения пищевой безопасности продукции согласно стандарту ISO 22000. Она основана на создании и обеспечении гигиенических условий по всей цепи производства и потребления пищевых продуктов, в соответствии с применимыми законодательными требованиями, а также использует принципы HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) — анализа опасностей и идентификации критических точек контроля. Система обеспечения пищевой безопасности позволяет защитить продукцию от биологических, физических и химических видов загрязнения путем внедрения и поддержания целенаправленных мер контроля. Меры контроля на разных этапах и в разных процессах варьируются от обучения персонала до применения высокотехнологичного оборудования.
Принципы экологического менеджмента отражены в Экологической политике компании.
Важно отметить, что внутренние стандарты «Кока­Кола ЭйчБиСи Евразия» зачастую превышают требования законодательства. В Компании разработаны политики и стандарты, регулирующие основные аспекты деятельности Компании, среди которых:
- политика по обеспечению качества и безопасности продукции;
- политика в области охраны здоровья;
- политика в области охраны труда и безопасности;
-политика в отношении поставщиков (Supplier guiding principles policy);
- политика в области прав человека;
- политика по обеспечению равенства возможностей (Equality of opportunity policy);
- экологическая политика;
- политика в области противодействия коррупции (Antibribery policy and Compliance Handbook);
- политика в отношении упаковки и переработки отходов и материалов (Packaging waste and recycling policy);
- политика по охране водных ресурсов (Water Stewardship Policy);
- политика в области изменения климата;
- позиция Компании в отношении ГМО (Genetically modiʭed organism (GMO) position statement);
- политика в отношении ВИЧ­инфекции/СПИДа (HIV/AIDS policy);
- политика в области транспортной безопасности (Fleet safety policy).
Данные политики наряду с прочими внутренними документами Компании определяют корпоративные нормы и регулируют поведение Компании по различным направлениям, а также формируют позицию Компании в отношении реагирования на внешние факторы.
В конечном итоге действия компании согласно всех стандартов направлены на улучшение удовлетворенности потребителей.
Согласно политике компании- «Победа в рыночной борьбе начинается
с того, чтобы предугадать ожидания потребителей и удовлетворить их. Компания продолжает внедрять инновационные подходы к производству продукции и упаковки, чтобы не отставать от постоянно меняющегося образа жизни и вкусов своей аудитории».
Дирекция по маркетингу постоянно исследует потребительскую аудиторию с целью выявления потребностей, проводит опросы и согласно результатам вносятся изменения в товарную политику компании.
С целью выявления потребительской лояльности опросы проводятся как в торговых точках, так и в социальных сетях. Опросы дифференцируются по брендам, регионам, типам потребителей в зависимости от конкретных целей компании. Удовлетворенность потребителей выражается в итоге в отношении к бренду и росте продаж.
Рис.12. Три уровня удовлетворенности по Н. Кано - Дерево потребительской удовлетворенности
Профиль базового качества - это совокупность тех параметров качества продукта, наличие которых потребитель считает обязательным, т.е. "само собой разумеющимся фактом", и поэтому он, ожидая их, не считает необходимым говорить о них предварительно производителю. 
Профиль базового качества:
-напиток, удовлетворяющий жажду;
-безопасность.
 Профиль требуемого качества - та совокупность показателей качества, представляющих собой технические и функциональные характеристики продукта. Они показывают, насколько продукт соответствует тому, что было задумано. Именно они, как правило, напрямую оцениваются потребителем, и в первую очередь влияют на ценность продукта в его глазах. 
Требуемые параметры: 
-удобная упаковка;
-приятный вкус;
-разная емкость.
 Профиль желаемого качества - это группа параметров качества, представляющих для потребителя неожиданные ценности предлагаемого ему продукта, о наличии которых он мог только мечтать, не предполагая даже о возможности их практической реализации. 
Желаемые параметры:
-экологичная упаковка;
-способность продукта улучшить здоровье.
Про продукцию Кока-Кола можно сказать, что она соответствует базовому и требуемому уровням качества, до желаемого качества компании необходимо продолжать улучшать качество продукции.
3.Разработка проекта по внедрению новых ассортиментных позиций
По итогам анализа выявлены две важных связанных проблемы: создание более дешевых продуктов и расширение в регионы, которое может происходить при помощи данных продуктов.
По параметрам матрицы БКГ дорогие бренды снизили объемы продаж в связи со снижением доходов населения, поэтому необходимо расширять доступный сегмент.
Выбрана стратегия совершенствования деятельности в рамках которой будет действовать предприятие. Составим ориентировочный бюджет по внедрению в ассортимент более дешевых продуктов.
Таблица 22
Бюджет по внедрению в ассортимент более дешевых продуктов
Статья бюджета Стоимость, тыс.руб. Исследование рынка 200 Анализ производственных возможностей по созданию новой экономичной рецептуры продукта 50 Создание технологической карты создания нового продукта 5 Изготовление пробной партии продукта 150 Проведение пилотного исследования на рынке по принятию нового продукта 250 Коррекция рецептуры 5 Создание плана маркетинга по выводу продукта на рынок 10 Выпуск первой партии товара 450 Рекламное сопровождение вывода продукта на рынок 300 итого 1420
Мероприятия реализуются в 2015 и 2016 году. В таблице 23 представим ожидаемые показатели по выручке, себестоимости и прибыли на 2016 гг. Учтем существующую динамику, а также нормативным методом спрогнозируем рост выручки в результате плановых мероприятий на 5% в 2016 году. Затраты отнесены на себестоимость. Рост себестоимости ожидается не более 5%.
Таблица 23
Прогнозные экономические показатели, тыс.руб.
Показатель 2015г. ожидаемый 2016 год, прогноз Откл,2016/2015гг,% Выручка 3375876 3544670 5 Себестоимость 3208352 3368770 5 Затраты на 100 руб. продукции (услуг), руб. 96,84 95,03 -1,86906 Прибыль от продаж 167524 175900,2 5
В итоге затраты на 100 руб. продукции снижаются, что говорит о предварительной эффективности проекта.
Заключение
ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» является лидером рынка газированных напитков и соков. Финансовые результаты 2014 года были ниже 2013-го из-за нестабильности экономико- политической среды, что привело также к закрытию завода по производству соков.
Компания превосходит основного конкурента пепси по ценовому фактору и фактору продвижения.
Проведенный анализ показал, что сегмент Соки относится к собакам и для него выбрана стратегия сокращения рынка, сегмент Безалкогольные напитки относится к звездам и требует инвестиций. По итогам построения матрицы Маккинзи, можно сказать, что СХП Соки обладает высоким риском, а СХП Безалкогольные напитки является целевым.
Дальнейшее исследование показало, что компания имеет агрессивное поведение на рынке и стремится удержать и расширить свое присутствие.
Компания использует стратегию роста, но для российского сегмента в связи с его нестабильностью и сокращением производства выбрана стратегия совершенствования деятельности, так как расширение в настоящее время затруднено из-за сокращения рынка.
выявлены две важных связанных проблемы: создание более дешевых продуктов и расширение в регионы, которое может происходить при помощи данных продуктов.
Предложено направить усилия предприятия на создание более дешевых продуктов, что должно привести к не менее чем на 5% росту выручки и снизить затраты на рубль продукции.

Список использованных источников
Егоршин А.П.Стратегический менеджмент. - М.:Экономика,2010.- 192 с
Лапыгин Ю.Н.Стратегический менеджмент.-М.:Юнити,2008.-173 с
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент.- М.:Проспект,2011.-224 с
Поляков А.В. Особенности управления стратегическими изменениями // Инвестрегион, №4,2013.-С.47-51
Сейфуллаев М.В. Особенности маркетинговой стратегии ТНК // М.В. Сейфулаев, О.С. Падалкин// Вестник ВГУ-2012,№1- С.140
Секерин, В.Д. Маркетинг. Учебно-практическое пособие/ В.Д.Секерин. - М.: Бизнес-школа, 2009. – 384 с.
Скрынченко Б.Л.Стратегический менеджмент. - М.:Экзамен,2007.-128 с
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ.-М.: Бином,2009 .-541 с
Чернышев М.А.Стратегический менеджмент.- М.: Феникс,2009 – 506 с
Хруцкой В.Е. Современный маркетинг / В.Е.Хруцкой. – М.:ФиС, 2013. - 890с.
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент.- СПб.:Питер,2009.-320 с
http://www.coca-colarussia.ru/our-company/mission-strategy
http://www.foodmarket.spb.ru/current.php?article=1433
http://wbd.ru/brands/j7/
http://multon.ru/company/history/
http://www.nsktv.ru/vesti_nsk/2014/07/25/24620.html
http://aqua-media.ru/news/problems/news.html?id=69
http://www.dog2013.ru/content/news/pepsico_stanovitsya_generalnym_sponsorom_molochnoy/
http://forbes.kz/news/2013/02/15/newsid_19051
http://ftimes.ru/economy/2033-pepsico-i-coca-cola-zakryvayut-po-odnomu-zavodu-v-rossii/
http://www.dp.ru/a/2015/03/02/Coca-Cola_zakrivaet_svoj/
http://deming.ru/TehnUpr/FunkModOcen.htm
Маленков Ю.А.Стратегический менеджмент.-М.:Проспект,2011.-С.93
Маленков Ю.А.Стратегический менеджмент.-М.:Проспект,2011.-С.94
Чернышев М.А.Стратегический менеджмент.- М.: Феникс,2009 –С.119
PEST — по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые) economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological forces (технологические факторы).
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент.- СПб.:Питер,2009.-С.126
http://deming.ru/TehnUpr/FunkModOcen.htm
Скрынченко Б.Л.Стратегический менеджмент. - М.:Экзамен,2007.-С.73
Маленков Ю.А.Стратегический менеджмент.-М.:Проспект,2011.-С.104
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. - М.:Инфра-М,2013.-С.116
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ.-М.: Бином,2009 .-С.153
Егоршин А.П.Стратегический менеджмент. - М.:Экономика,2010.- С.106
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент.- СПб.:Питер,2009.-С.134
Поляков А.В. Особенности управления стратегическими изменениями // Инвестрегион, №4,2013.-С.47-51
http://www.coca-colarussia.ru/our-company/mission-strategy
http://www.coca-colarussia.ru/our-company/mission-strategy
http://www.coca-colahellenic.ru/Home/18-Feb-2015/
http://multon.ru/company/history/
http://www.foodmarket.spb.ru/current.php?article=1433
http://ftimes.ru/economy/2033-pepsico-i-coca-cola-zakryvayut-po-odnomu-zavodu-v-rossii/
http://www.dp.ru/a/2015/03/02/Coca-Cola_zakrivaet_svoj/
http://www.coca-colarussia.ru/our-company/mission-strategy
http://www.coca-colarussia.ru/our-company/mission-strategy
2
Товар по замыслу- напиток, утоляющий жажду
Удобная упаковка, фирменный стиль, качество, известность бренда
Прoдукт + высокая степень доступности (фирменные холодильники)+ акции и розыгрыши призов
Добрый
Rich
СХП2
СХП 1
Газ.напитки с сахаром
Газ. Напитки без сахара
Бон Аква