Контроль и управление по отклонениям

Содержание
Введение 3
1 Отклонения от спецификаций как составляющая системы контроля отклонений 5
1.1 Особенности контроля при планировании отклонений 5
1.2 Процесс контроля качества при управлении и контроле отклонений 13
2 Управление по отклонениям как инструмент стратегического управленческого учета, планирования и бюджетирования 21
2.1 Сущность процессов планирования и бюджетирования 21
2.2 Особенности управления по отклонениям в процессах бюджетирования 24
Заключение 29
Список использованных источников 31

На основе предлагаемых в [1; 5-10 и др.] подходов к определению отклонений при исполнении бюджетов можно выделить два аспекта: тактический и стратегический.Тактический подход при анализе отклонений объединяет в себе несколько методов.Анализ абсолютных отклонений заключается в том, что система контролирует выполнение бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и фактически достигнутых значений. Если отклонение существенно, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости корректировки бюджета последующего периода.Факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на показатель заключается в определении, какое отклонение имел бы рассматриваемый показатель, если бы каждый фактор действовал изолированно. Это означает, что необходимо провести итерацию бюджета для каждого отдельно действующего фактора при условии, что данный параметр принял значение, наблюдаемое по факту выполнения бюджета.Анализ отклонений в условиях неопределенности, или интервальный метод контроля: все параметры бизнеса (цены, объемы, показатели расходов и др.) признаются неопределенными значениями и задаются не в виде абсолютных чисел, а в неких интервалах. Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего показателя - прибыли. Если фактическое значение результирующего параметра попало в интервал неопределенности, полученный при имитационном моделировании, то выполнение бюджета считается успешным. В противном случае для уменьшения неопределенности параметров бизнеса необходимо произвести дополнительный анализ.При стратегическом анализе отклонений оценка результатов деятельности ОХТ (в частности, выполнения бюджета) должна производиться с учетом стратегии, которой следует сама организация. Проанализировав стратегию, менеджер выбирает соответствующую ей вычислительную процедуру контроля.Таким образом, управление по отклонениям должно производиться с позиций не только оперативного управления, но и стратегического позиционирования организации, что особенно актуально для ОХТ.2.2 Особенности управления по отклонениям в процессах бюджетированияГлавная цель оперативного выявления отклонений -получение необходимой информации о формировании затрат в целях их скорейшего регулирования, ликвидации перерасходов и применения режима экономии [2].Стратегический анализ отклонений позволяет обеспечить устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей, закрепленных в картах ССП каждого СХ и всей организации [11]. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей ОХТ.Нами предложена и апробирована система управления по отклонениям при исполнении бюджетов в ОХТ.Для грамотного анализа отклонений необходимо предварительно обеспечить постановку этой процедуры в организации и решить, какие формы управленческой отчетности обязательны для каждого подразделения ОХТ, а какие могут готовиться по дополнительному запросу. Для каждой из выбранных форм следует уточнить используемые виды аналитических группировок (так называемые аналитики): по центрам финансовой ответственности, по видам бюджетов, статьям бюджетов, продуктам, контрагентам и т.д., по которым будет составляться данный отчет. Аналитики должны отражать те объекты, по которым ведется планирование и учет в конкретном бюджете (отчете).Степень детализации аналитик определяется отраслевыми особенностями бизнес-направлений, характеристиками СХ и ОХТ, а также задачами, которые решаются с помощью анализа.Перечень показателей для проведения анализа должен содержать относительно небольшое количество наиболее информативных для конкретной организации показателей с учетом специфики бизнеса и поставленных целей. Здесь целесообразно опираться на показатели, указанные в картах ССП СХ и ОХТ.Мониторинг исполнения бюджета осуществляется параллельно самими подразделениями, отвечающими за выполнение служебного задания, и управленческими службами аппарата управления [5]. Оценка отклонений может производиться ежегодно, ежеквартально, ежемесячно, ежедневно или ежечасно - в зависимости от срочности выявления проблемы [10].Управление по отклонениям в ОХТ в тактическом и стратегическом отношении представляет собой управление с двойной обратной связью (рис. 5). Это позволяет создать систему управляющих воздействий для субъектов хозяйствования и их участников-предпринимателей. Первый контур обратной связи управления по отклонениям обеспечивает тактическое управление. Каждый рассчитанный бюджет представляет собой стандарт на следующий отчетный период, то есть задаются нормы показателей деятельности объектов управления - ОХТ, СХ и участников СХ. Как известно, отклонения от рассчитанных стандартных норм в реальной экономике неизбежны. В связи с этим предлагается задавать в стандартах такие уровни отклонений, при которых значительного ухудшения или улучшения показателей деятельности не отмечается (допустимые уровни). В цепь обратной связи для объекта управления включается элемент сравнения. Он обеспечивает сопоставление стандартов показателей бюджетов с фактическими данными. При допустимых отклонениях в СХ происходит саморегуляция, при превышении допустимых отклонений элемент сравнения включает матрицу управленческого воздействия. Это позволяет обеспечить управление по отклонениям до следующего отчетного периода.Рисунок 5 - Управление по отклонениям в ОХТ в рамках тактического и стратегического регулирования1После внесения корректив в деятельность объектов управления для следующего отчетного периода определяются новые отклонения, и если они выходят за допустимый уровень, то органы управления принимают более жесткие решения по матрице. Такой процесс управления по обратной связи повторяется до тех пор, пока показатели отклонений не окажутся в пределах нормативов и процесс управления не войдет полностью в состояние саморегуляции.Второй контур обратной связи управления по отклонениям обеспечивает стратегическое управление. Здесь сравнивается выполнение бюджетов стратегического развития ОХТ (бюджет инвестиций, бюджет НИОКР, бюджет модернизации) - таблица 3. Принцип действия тот же, что и в первом контуре.Таблица 3- Матрица управленческого воздействия для исполнительного директора (фрагмент)Вид бюджета (показатель)Отклонение, %Управленческое воздействие*ПоложительноеОтрицательноеПри положительном отклоненииПри отрицательном отклоненииБюджет предпринимателя326,3,10,132,4,10Бюджет продаж (величина выручки)533, 6, 1310,12Бюджет производства (объем производства)323,102, 10Бюджет затрат на сырье, материалы (объем затрат)212,1011,13Возможные типы решений по применению управленческого воздействия с учетом номера их классификации:Прекращение данного вида деятельности либо выпуска данной продукции.Ограничение ресурсов.Увеличение ресурсов.Введение субсидиарной ответственности менеджеров за нанесенный ущерб.Увеличение доли в распределяемой прибыли.Увеличение преференций участников или менеджеров.Уменьшение преференций участников или менеджеров.Увеличение размера социального пакета.Уменьшение размера социального пакета.Увеличение частоты контрольных процедур.Уменьшение частоты контрольных процедур.Снижение уровня доверия, повышение частоты аудиторских проверок.Повышение доверия, уменьшение количества аудиторских проверок.Разрешение на введение своих КПЭ.Отмена КПЭ.Данный перечень не является исчерпывающим.При изменении показателей бюджетов в сторону значительного ухудшения или улучшения необходимо закрепить уровни отклонений в системе принятия решений.Все элементы системы бюджетов взаимозависимы и любой из них влияет на поведение холдинга в целом. Следовательно, в системе бюджетов при указанных уровнях отклонений можно принимать те или иные управленческие решения, воздействуя тем самым на конечные показатели деятельности участников СХ и ОХТ в целом. Конкретное управленческое решение зависит от уровня отклонений.Матрицы управленческого воздействия при выполнении показателей бюджетов содержат по каждому виду бюджета положительное или отрицательное долевое отклонение (таблица). Получив оценку отклонений с помощью разработанных матриц управленческого воздействия, руководитель принимает управленческое решение в зависимости от размера этого отклонения. Данный методический подход распространяется и на остальных участников ОХТ.ЗаключениеКонтроль осуществляется с целью достижения согласованности и синхронизации усилий исполнителей, выявления противоречивых тенденций и противоречий, в их деятельности. Контроль проводится для соблюдения законности при осуществлении хозяйственных операций, определенных правил и регламентов деятельности, а также нормативов расходования средств, сырья и материалов. Процедуры контроля отклонений должны применяться для всех подразделений предприятия, включая производство, контроль качества, обеспечение качества, инженерные службы, склады и дистрибьюцию, подразделения управления персоналом и др.На практике, как правило, приходится иметь дело с двумя основными типами отклонений:отклонения планируемые,отклонения непланируемые.Каждый из этих типов требует специфичных подходов и отдельной регламентации в соответствующих документах системы качества предприятия. В зависимости от объектов, к которым может быть применена система контроля отклонений, они также могут быть условно классифицированы на отдельные виды.Как представляется, применение описанного инструментария бюджетирования и контроля за его исполнением в контуре управления по отклонениям приведет к несомненным выгодам для всех заинтересованных сторон.Реальный управленческий эффект определяется по показателям экономии времени и ресурсов за счет перераспределения и персонализации ответственности руководителей субъектов хозяйствования и организаций холдингового типа.Список использованных источниковКаплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 210 с.Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой организации: кр. руководство. СПб.: Питер,2007. 144 с.Сваталова Ю.С. Построение системы бюджетирования в холдингах // Финансы. 2006. № 8. С. 59-63.Хруцкий В.Е., Хруцкий Р.В. Системы бюджетирования. Семь шагов по эффективной постановке бюджетирования. М.: Финансы и статистика, 2007. 176 с.Шаховская Л. С. и др. Бюджетирование: теория ипрактика: учеб.пособие. М.: КноРус, 2009.400 с.Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельностипромышленных предприятий России. 2-е изд., перераб.и доп. М.: Дело и Сервис, 2004. 592 с.Ананькина Е.А. и др. Контроллинг как инструментуправления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ-Дана, 2004. 279 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент: классич. изд. / пер. с англ. СПб.: Питер, 2009. 144 с.Федорцева Р.П., Елисеева И.В. Контроль за исполнением бюджета в системе финансового планирования организации // Экономический анализ: теория ипрактика. 2010. № 32(197). С. 49-54.Shim J.K., Siegel J.G. Financialmanagement. 3nded. N.Y., 2008. 392 p. (BaronBusinessLibrarySeries).Савчук В.П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия. URL: http://www.cis2000.ru/Budgeting/finplanAL.shtml (дата обращения: 19.07.2011).