Основные направления кадровой стратегии банка

Содержание
Введение 3
1. Основные направления кадровой стратегии банка 4
2. Обоснование необходимости внедрения банковской инновации 9
Заключение 13
Список использованных источников и литературы: 14

Такое взаимодействие должно предполагать основной принцип банковского маркетинга - «каждому клиенту - отдельный продукт» (onetoone), разработанный несколько лет назад. При этом информация о клиенте (социально-демографическом, профессиональном профиле) и о его истории взаимоотношений с банком должна поступать на экран компьютера оперативно, что окажет существенную помощь банковскому работнику при принятии решающего решения. Рабочее место специалиста банковской сферы должно обеспечить предоставление всем клиентам одинакового высокого уровня услуг, что предполагает: персонализацию услуг в целях повышения прибыли от каждой операции;содействие в поиске запрашиваемых досье, документов и операций; помощь в осуществлении процессов; управление и контроль информации об объекте.Децентрализация банковского маркетинга, связанная с новым типом обустройства рабочих мест, проявляется в передаче некоторых из маркетинговых функций специальных служб в операционные банковские службы, что способно качественно увеличить количество пользователей новой технологией CRM. Новая технология CRM требует серьезных изменений управленческого и организационного порядка. Предполагается, что работники банка и консультанты должны быть не только пользователями базы данных о клиентах, но и выполнять функции сбора соответствующей информации. Эти изменения приводят к устранению иерархической структуры управления, которая, как считается, не соответствует требованиям времени и противодействует продвижению банковских продуктов. [6] В настоящее время широко распространено в связи с возрастающей актуальностью, создание баз данных, ориентированных на клиента. Развитие и совершенствование на основе новых технологий клиентских баз данных обусловливает существенные изменения в классической концепции организации и эксплуатации информационных систем. Пока же большинство действующих информационных систем не способны предоставлять наиболее полные сведения о клиентах как постоянных, так и потенциальных. Трудности здесь заключаются в том, что многие клиенты не только имеют банковский счет (используемый для расчетов по чековой книжке, платежей и переводов), но и осуществляют другие контракты с банком (сберегательный счет, план жилищных сбережений и пр.). При этом они могут обслуживаться в разных операционных банковских отделениях, организованных по продуктовому принципу. Таким образом, единый подход к клиенту отсутствует, что не позволяет составить о нем реальное представление. Часть ценной информации об отношениях клиента с банком не включается в память информационной системы, будучи рассеянной в информационных службах различных каналов сбыта банковских продуктов. Между тем современный маркетинг требует полной и реалистичной, а не фрагментарной информации.[10]Сфера операционной коммерческой деятельности банка должна быть не только пользователем, но и источником информации: любые контакты и сделки с клиентом должны вноситься в базу данных. Причем новые данные о клиенте в информационную систему должны поступать не автоматически, в срочном порядке, а определенными наборами (лотами) после обработки и необходимого контроля.Заключение В результате проведённого исследования основных стратегических направлений кадровой политики банка, можно сделать следующие выводы:1.Главным требованием к стратегии HR-менеджмента выступает ее социально ориентированный характер, исключающий возможностьиспользования работодателем таких стратегических подходов к решению его кадровых проблем,которые способны спровоцировать персонал налюбые формы нелояльного поведения.2.К числу наиболее опасных для кадровойполитики банка ошибок в системе HR-менеджмента относится стратегическая ориентация:- на замещение вакантных рабочих мест немолодыми, а уже профессионально состоявшимися специалистами, пришедшими из других организаций;- использование в процессе отбора кандидатов на трудоустройство методик, подтверждающих наличие у претендента преимущественнопрофессиональных компетенций (с игнорированием необходимости выявления и личностных качеств, в том числе повышающих вероятностьнелояльного поведения в отношении работодателя);- применение процедур сокращения персонала, обеспечивающих экономические интересыисключительно работодателя;- поощрение отношений жесткой конкуренции между сотрудниками на внутрибанковском рынке труда;- использование постоянных должностныхокладов, не зависящих от текущих результатовтруда сотрудника как основной формы экономической мотивации банковского персонала;- на замещение руководящих должностей вбанке на основании критерия наивысшего профессионализма (с игнорированием наличия у претендента хотя бы минимального набора личностных качеств, необходимых успешному лидеру).Список использованных источников и литературы:Балабанов И.Т. Банки и банковское дело/ Под ред. И.Т.Балабанова. - СПб.: Питер, 2013.Костян И. Предварительный медосмотр: обязанности работодателя //И.Костян// Справочник кадровика. 2014.№7, С.32-38.Мартиросян К.Э.Банковский маркетинг в России - решения и тенденции.//Мартиросян К.Э. //Банковские технологии №06/2014, С.12-17.Михайлик Н. Детектор лжи // Н.Михайлик //Управление персоналом. 2014. № 10, С.9-14.Путренок Е. Банк и система мотивации его сотрудников // Е.Путренок//Российское предпринимательство. 2013.No 5, С.31.Саркисянц А. Статья. Оплата труда в банках: современные тенденции // А.Саркисянц//Банковское дело. 2012. No 5, С.38.Семикова П.В. Банковские инновации и новый банковский продукт.//П.В.Семикова//«Банковские технологии», №7, 2013. С.18-21.Семикова П.В. Журнал "Банковские технологии" 2012.Щедринская Ю. Построение эффективной системы нематериальной мотивации // Ю.Щедринская //Справочник кадровика. 2013. № 7, С.78-80.Черняева Д. Принцип равенства и запрет дискриминации //Д.Черняев// Справочник кадровика – 2013. - № 1. – С.2-6.