Разработка предложений по организации системы развития персонала и создания кадрового резерва в розничной сети

Оглавление
Введение 3
Глава 1. Концептуальные аспекты создания системы развития персонала и кадрового резерва в розничных сетевых компаниях 6
1.1 Понятие системы развития персонала 6
1.2. Модели формирования кадрового резерва в современных компаниях 12
1.3. Специфика формирования кадрового резерва в розничных сетевых компаниях 27
Глава 2. Методология исследования текущей политики ООО «Авто» в отношении развития персонала и формирования кадрового резерва 36
2.1 Обоснование выбора методов исследования 36
2.2. Порядок и методология проведения исследования существующих подходов к формированию стратегии развития персонала и кадрового резерва в ООО «Авто» 39
Глава 3. Анализ существующих подходов к формированию стратегии развития персонала и кадрового резерва в ООО «Авто» 43
3.1 Краткая характеристика объекта исследования 43
3.2. Анализ внешней и внутренней среды компании 46
3.3. Анализ проблем реализации кадровой политики 57
3.4. Состояние работы с кадровым резервом в ООО «Авто» 66
3.5. Выводы по результатам исследования системы развития персонала и кадрового резерва в компании «Авто» 76
Глава 4. Рекомендации по совершенствованию работы с кадровым резервом в компании «Авто» 78
4.1. Разработка стратегии развития персонала 78
4.2. Алгоритм и отдельные технологии работы с кадровым резервом 82
4.2.1. Определение критериев отбора в кадровый резерв 82
4.2.2. Методика оценки кандидатов в кадровый резерв 86
4.3. Организационный план внедрения предложенных мер 88
4.4. Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций 92
Заключение 94
Список литературы 95
ПРИЛОЖЕНИЯ 101

Пожалуйста, оцените важность каждого качества по 10-балльной шкале.
Анализ анкетных данных
Наведение справок
Тестирование (психологическое, профессиональное, общее)
Собеседование
Формирование экспертного заключения оценочной комиссии
Другое
11. Как Вы считаете, кто должен проводить отбор в кадровый резерв в розничной сетевой компании:
специалист из отдела кадров,
руководитель компании,
будущий непосредственный руководитель,
другое
12. Какие источники кадрового резерва в компании Вы считаете приемлемыми? Пожалуйста, оцените важность каждого качества по 10-балльной шкале.
Объявления в средствах массовой информации,
Объявления в Интернет-сайтах,
Распределение по окончании учебных заведений,
Набор «по рекомендациям»
Внутренние резервы
Другое
14. На что, по Вашему мнению, следует делать больший акцент при выборе формы развития сотрудника, включенного в кадровый резерв? Пожалуйста, оцените важность каждого качества по 10-балльной шкале.
На получение работником дополнительных знаний и навыков в работе
На совершенствование его мотивационпых устремлений и личностных качеств
На карьерные перемещения работника
На наставничество
Другое
15. Какие задачи решает кадровая служба компании:
прогноз потребности в кадрах и планирование их численности,
планирование преемственности,
планирование их подготовки,
учет кадров.
анализ кадров,
профориентацию молодых кадров,
содействие занятости работников,
другое
16.Укажите, пожалуйста, Ваш пол:
1) мужской,
2) женский
17. Ваш возраст
18. Место Вашей работы
19. Ваша должность
20. Ваш стаж работы:
Общий
По основной специальности
На руководящих должностях
В настоящей должности
21. Если Вы имеете ученую степень, звание, квалификационную категорию, то укажите по какой специальности, а также другие степени отличия (Впишите в соответствующей клетке таблицы)
22. Если Вы имеете высшее образование помимо основного, то укажите, по какой специальности:
Не имею
Экономика и финансы
Юриспруденция
Менеджмент
Социология
Психология
Технические специальности
Другое
24. До вступления в данную должность Вы работали:
1) в этой компании
2) в другой компании
25. В какой должности Вы трудились на предыдущем месте работы. Что послужило мотивом выбора Вами данного места работы
престиж компании,
интересная работа.
смена коллектива,
льготы,
возможность получить жилье.
уровень заработной платы.
наличие подходящей должности
возможность дальнейшего должностного роста
смена места жительства
другое
26. При поступлении на работу Вы:
раньше работали в этой компании,
получили направление с биржи труда.
другое
27. Назначение Вас на занимаемую сейчас должность
1) Было случайным ( по стечению обстоятельств)
2) В соответствии с моим желанием
3) Из кадрового резерва
4) Не смог отказаться
28.При приеме на работу проводили ли с Вами:
1) собеседование
2) психологическое тестирование
3) комплексную экспертную оценку
4) другое
29.Кто проводил с вами собеседование:
1) специалист из отдела кадров.
2) руководитель компании,
3) ваш будущий непосредственный руководитель.
4) другое
30.Готовность к профессиональной деятельности в момент назначения:
1) полная неготовность
2) частичная готовность
3) полная готовность
31.Испытывали ли вы трудности при адаптации к профессиональной деятельности
1) нет
2) незначительные
3) значительные
4) на уровне кризиса
32. Помогал ли Вам кто-нибудь адаптироваться в коллективе:
1) старшие коллеги
2) руководитель
3) никто не помогал
4) другое
33. Эта помощь заключалась:
1) в освоении профессиональных вопросов,
2) в психологической поддержке,
3) другое (укажите)_
34.С чем были связаны трудности адаптационного периода
отсутствие знаний
отсутствие стажа типа управленческой деятельности
отсутствие преемственности и предыдущим руководителем
вхождение в коллектив (психологическая адаптация).
прочие (указать)
35.Сколько времени продолжалась адаптация
не более 1 недели
не более 1 месяца
не более 3 месяцев
от 3 до 6 месяцев
от 6 месяцев до года
продолжается и сейчас
36.Ощущаете ли Вы потребность сейчас в обучении (повышении своего профессионального уровня):
нет,
постоянно нуждаетесь в этом.
достаточно уровня институтских знаний,
достаточно пройденного повышения квалификации,
другое
37.Повышали ли Вы свою квалификацию за последние 5 лет работы:
1) да. 2) нет
38. Если нет, то почему:
не было направления,
не было замены,
не отпускало руководство.
по семейным обстоятельствам,
другое
38.В какой форме проходили эти занятия:
общее усовершенствование по специальности.
специализация (6 месяцев).
краткосрочное повышение квалификации.
учеба по другой специальности.
другое
39.Ваши впечатления об обучении:
не приобрели никаких новых знаний.
занятия были только теоретическими,
получили новые знания,
приобрели новые умения,
другое
40. Планируете ли Вы свою профессиональный рост на будущее:
1) да, 2) нет
41. Если нет, то почему:
считаете, что достигли определенного профессионального уровня,
не позволяет возраст,
незачем, так как нет возможности занять более высокую должность,
другое
42. Если да, то каким образом:
мысленно, никому не рассказывая об этом,
вместе с руководителем в устной беседе,
имеете написанный личный план развития,
имеете написанный личный план развития, утвержденный и подписанный Вашим руководителем,
другое
43.Соблюдаются ли сроки планирования Вашей карьеры:
1) да 2) нет
44. Если нет, что этому мешает
45. Знаний в каких областях Вам не хватает для успешного выполнения Ваших функций? (Отметьте 3 наиболее важных)
1) экономики
2) финансового менеджмента
3) стратегического управления
4) статистики
5) компьютерных технологий
6) инновационного менеджмента
7) управления персоналом
8) социологии
9) психологии и педагогики
10) в области делового общения
11) Другое
46. Что привлекает Вас в карьерном росте больше всего? Пожалуйста, оцените важность критериев по 10-балльной шкале.
1) Возможность быть лидером
2) Возможность быть лучшим в своем деле
3) Возможность быть независимым
4) Возможность организовать работу наиболее эффективно
5) Возможность создавать новое, заниматься творчеством
6) Возможность приспособиться к новым условиям
7) Возможность упрочить свое положение
8) Возможность повысить материальное благосостояние
9) Возможность улучшить условия работы
47. В какой степени перечисленные характеристики присуши Вам? (Обведите цифру в соответствующей клетке по каждой строке таблицы).

В значительной Больше присущи, чем нет Затрудняюсь ответить Больше не присуши Не присущи вовсе 1 Интерес к выполняемой работе 5 4 3 2 1 2 Умение и желание общаться с людьми 5 4 3 2 1 3 Гибкость, нестандартность, оригинальность мышления 5 4 3 2 1 4 Оптимальное сочетание рискованности и ответственности 5 4 3 2 1 5 Способность предвидеть будущее развитие событий 5 4 3 2 1 6 Высокая профессиональная компетентность 5 4 3 2 1 7 Специальная управленческая подготовка 5 4 3 2 1 8 Умение влиять на подчиненных 5 4 3 2 1 9 Уверенность в себе 5 4 3 2 1 10 Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость 5 4 3 2 1 11 Способность к творческому решению задач 5 4 3 2 1 12.Стремление к достижению целей 5 4 3 2 1
Приложение 4
Методика комплексной оценки резервистов компании «Авто»
ПЕРСОНАЛЬНЫЕ ДАННЫЕ И УРОВЕНЬ КВАЛИФИКАЦИИ
(заполняется кандидатом или начальником отдела кадров) ] Территориальный признак 1.1 РЕГИОН

1.2 Район / Город 2 Персональные данные 2.1 Фамилия, имя, отчество

2.2 Дата рождения

2.3 Место рождения 3 Координаты для связи 3.1 Телефон служебный (с кодом города)

3.2 Телефон домашний (с кодом города)

3.3 Телефон мобильный

3.4 Электронная почта 4 Выполняемая работа с начала трудовой деятельности (заполняется в обратном порядке) 4.1 Год (начало / окончание) 4.2 Занимаемая должность 4.3 Наименование организации 4.4 Местонахождение

4.1.1 4.2.1 4.3.1 4.4.1

4.1.2 4.2.2 4.3.2 4.4.2

4.1.3 4.2.3 4.3.3 4.4.3

4.1.4 4.2.4 4.3.4 4.4.4 5 Стаж работы, лет 5.1 Всего

5.2 В компаниях сферы торговли

5.3 На руководящих должностях

5.4 На последней должности по месту работы 6 Основное образование 6.1 Наименование учебного заведения

6.2 Год окончания

6.3 Специальность по образованию 7 Послевузовское и дополнительное профессиональное образование (аспирантура, профессиональная переподготовка, стажировка, повышение квалификации) 7.1 Вид образования 7.2 Год обучения 7.3 Специальность 7.4. Место обучения

7.1.1 7.2.1 7.3.1 7.4.1

7.1.2 7.2.2 7.3.2 7.4.2

7.1.3 7.2.3 7.3.3 7.4.3

7.1.4 7.2.4 7.3.4 7.4.4 8 Второе высшее и дополнительное образование (профессиональная переподготовка, стажировка, повышение квалификации) 8.1 Вид образования 8.2 Год обучения 8.3 Специальность 8.4. Место обучения

8.1.1 8.2.1 8.3.1 8.4.1

8.1.2 8.2.2 8.3.2 8.4.2

8.1.3 8.2.3 8.3.3 8.4.3

8.1.4 8.2.4 8.3.4 8.4.4 9 Участие в инновационном проекте, программе 9.1 Год участия

9.2 Наименование проекта

9.3 Уровень проекта ( 1- федеральный, 2- региональный, 3 - муниципальный, 4 - прочее)

9.4 Область деятельности (1- розничная торговля, 2 -прочее)

9.5 В каком качестве участвовал (1- руководитель,
2- консультант,
3 - куратор, 4 - исполнитель, 5 - прочее) 10 Работа в общественных организациях 10.1 Год участия

10.2 Уровень ( 1 - федеральный, 2- региональный, 3 - муниципальный, 4 - прочее)

10.3 Сфера деятельности (1- потребительский рынок, 2 -прочее)

10.4 В каком качестве участвовал (1- руководитель,
2- консультант,
3 - куратор, 4 - исполнитель, 5 - прочее) 11 Нафады, благодарности 11.1 Наименование 11.2 Уровень ( 1-юбилейный, 2- отраслевой, 3 - государственный, 4 - прочее)

11.1.1 11.2.1

11.1.2 11.2.2 12 Владение иностранными языками 12.1 Наименование языка 12.2 Уровень владения ( 1-не владеет, 2- владеет со словарем, 3-владеет свободно)

12.1.1 12.2.1

12.1.2 12.2.2 13 Семейное положение 1 - женат/замужем, 2 - холост/не замужем, 3 - фаждан-ский брак, 4- вдовец/вдова, 5 -разведен/разведена 14 Потенциал здоровья 1 - высокий, 2 - средний, 3 - низкий ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА КАНДИДАТА
(заполняется лицом, рекомендовавшим кандидата) Показатели, характеризующие квалификацию управленца Оценка в баллах
(от 1 до 10) 22 Знание основных правовых, нормативных актов и регламентирующих документов, необходимых для выполнения служебных обязанностей 23 Знание методов работы с коллективом 24 Знание отечественного и зарубежного опыта организации работы аналогичных структур 25 Владение современными методами управления (стратегического, финансового, инновационного менеджмента и пр.) 26 Умение правильно ставить цели 27 Умение устанавливать приоритеты 28 Умение оперативно принимать обоснованные решения 29 Умение рационально распределять время на различные виды работы ЗО Способность к интенсивной работе (в короткие сроки справляться с большим объемом работы) 31 Умение наладить учет и осуществлять контроль работы подчиненных, управляемой подсистемы 32 Умение эффективно использовать финансовые, материальные ресурсы 33 Умение эффективно использовать кадровый потенциал управляемой подсистемы 34 Умение налаживать контакты с вышестоящим руководством 35 Умение организовать эффективную работу в свое отсутствие 36 Умение делегировать полномочия 37 Умение мотивировать коллектив на выполнение цели 38 Умение стимулировать творческую, инновационную активность подчиненных 39 Умение оптимизировать условия труда и обеспечивать социальную защиту подчиненных 40 Профессиональный авторитет в коллективе 41 Личный авторитет в коллективе 42 Навыки публичных выступлений 43 Нацеленность на результат 44 Умение доводить начатое дело до конца 45 Умение вести переговоры 46 Способность к творчеству, новаторству, изобретательству 47 Умение управлять конфликтами 48 Навыки организации системы изучения и обмена опытом работы 49 Содействие профессиональному и личному росту подчиненных 50 Владение компьютером и оргтехникой ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА КАНДИДАТА
(заполняется лицом, рекомендовавшим кандидата) Оцените в баллах от -3 до 3, какое из качеств более выражено в каждой паре характеристик Равномерность развития обозначается '0' Характеристика Шкала оценки Характеристика 51 Аналитический склад ума 3-2-1-0-1-2-3 Конкретное мышление 52 Абстрактное мышление 3-2-1-0-1-2-3 Предметное мышление 53 Творческое мышление 3-2-1-0-1-2-3 Консервативное мышление 54 Стратегическое мышление 3-2-1-0-1-2-3 Оперативное мышление 55 Принятие решений на основе здравого смысла 3-2-1-0-1-2-3 Принятие решений на основе научного подхода 56 Авторитарность в принятии решений 3-2-1-0-1-2-3 Демократичность 57 Лидерские качества 3-2-1-0-1-2-3 Исполнительские качества 58 Деловое чутье 3-2-1-0-1-2-3 Прагматизм, логика 59 Деловая активность, предприимчивость 3-2-1-0-1-2-3 Инертность 60 Инициативность 3-2-1-0-1-2-3 Пассивность 61 Вдумчивость, осторожность 3-2-1-0-1-2-3 Авантюризм 62 Волевые качества 3-2-1-0-1-2-3 Подверженность внешнему влиянию 63 Щепетильность в выборе средств достижения цели 3-2-1-0-1-2-3 Установка на достижение цели любыми средствами 64 Дипломатичность 3-2-1-0-1-2-3 Прямолинейность 65 Гибкость 3-2-1-0-1-2-3 Консерватизм 66 Альтруистичность 3-2-1-0-1-2-3 Эгоистичность 67 Харизматичность 3-2-1-0-1-2-3 Заурядность 68 Коммуникабельность 3-2-1-0-1-2-3 Замкнутость, сдержанность в общении 69 Оптимистичность 3-2-1-0-1-2-3 Пессимистичность 70 Эмоциональность 3-2-1-0-1-2-3 Сдержанность 71 Романтичность натуры 3-2-1-0-1-2-3 Скептицизм, циничность 72 Склонность к работе с людьми 3-2-1-0-1-2-3 Склонность к работе с информацией 73 Развитость ораторских способностей 3-2-1-0-1-2-3 Развитость письменной речи 74 Доступность для общения 3-2-1-0-1-2-3 Закрытость 75 Разносторонность интересов личности 3-2-1-0-1-2-3 Погруженность в работу (трудоголик) 76 Желание и умение учиться, совершенствоваться 3-2-1-0-1-2-3 Невозможность / неспособность дальнейшего совершенствования 77 Стремление и возможность карьерного роста 3-2-1-0-1-2-3 Достижение карьерного рубежа ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА КАНДИДАТА
(заполняется лицом, рекомендовавшим кандидата) Оцените динамику результатов деятельности кандидата за время нахождения на последней должности за время работы. ('+''положительная динамика, '-'отрицательная динамика, '0' динамика отсутствует) Вид деятельности Характер динамики
'-', '0','+') Оценка в баллах
(от 1 до 10) 78 Основные результаты деятельности управляемой подсистемы 79 Реализация целей развития управляемой подсистемы 80 Наличие ощутимых перемен в качественных показателях деятельности управляемой подсистемы 81 Результаты финансовой деятельности управляемой подсистемы (с позиции обеспечения экономической эффективности) 82 Технологическое развитие управляемой подсистемы по основному виду деятельности 83 Состояние материально-технической базы управляемой подсистемы 84 Новаторство, внедрение новых технологий в работу управляемой подсистемы 85 Результаты участия сотрудников (подчиненных) в профессиональных конкурсах (соревнованиях, и т.п.) 86 Развитость системы поощрений за работу управляемой подсистемы 87 Профессиональный рост кадров управляемой подсистемы 88 Психологический климат в управляемом коллективе 89 Условия труда персонала, его социальная защищенность 90 Эффективность обслуживания клиентов 91 Наличие ЧП в подчиненной подсистеме 92 Наличие жалоб клиентов 93 Эффективность управления 94 Рекомендатель 9.4.1 Фамилия, имя, отчество

9.4.2 Занимаемая должность (с указанием места работы)

9.4.3 Телефон служебный (с кодом города)

9.4.4 Телефон мобильный

9.4.5 Электронная почта

9.4.6 Отношение к кандидату
(1 - непосредственный начальник,
2 - поручитель, 3 - прочее) 95 Дата заполнения
Приложение 5
Способы оценки базовых управленческих навыков для сотрудников, входящих в кадровый резерв на должности «администратор», «управляющий»
№ Развиваемый навык Способы проверки Варианты ответов 1 Умение подбирать мотиваторы Кейс: Вы взяли сотрудника 4 месяца назад на позицию консультанта, и все это время он не переставал Вас радовать: отлично выполнял свои обязанности, поладил с коллективом, включился в жизнь магазина, общался, пил пиво после работы. С удовольствием участвовал во всяких формальных и неформальных мероприятиях, нравилась сфера работы, с интересом узнавал новое по товару, не отказывал в помощи (замене кого-то из персонала, если была необходимость, и у него хватало компетентности). Даже с азартом успел поучаствовать в акции, не выиграл, правда, ничего, но ему явно было интересно.
Однако последнюю неделю Вы замечаете, что энтузиазм сотрудника пошел сильно на убыль. Он, как будто бы, потерял интерес к работе.
Вы видите, как резко упали продажи, снизился не только средний чек, но и количество позиций в чеке.
Вы поговорили с работником, узнали, что дома все в порядке, здоровье не беспокоит, и «вообще, все ок». Дополнительные выходные, которые Вы предоставили сотруднику, ничего не изменили.
Терять такого человека Вам совсем не хочется, подумайте и ответьте письменно, как еще (кроме дней отдыха) можно мотивировать Вашего подчиненного исходя из имеющейся про него информации.
Распишите, что, как и почему вы собираетесь предпринимать.
Задание.
Выберите сотрудника, который перестал, на Ваш взгляд, адекватно выполнять поставленные задачи.
1.Опишите поведение.
2. Запишите стимулы, которые могут быть значимыми для данного сотрудника (кроме денежного вознаграждения, или оно должно быть настолько символичным, что именно как денежное не станет восприниматься).
3. Запишите план беседы (как и о чем собираетесь с ним поговорить)
4. Проведите мотивирующую беседу с сотрудником, используя стимулы.
5. Проанализируйте результаты беседы: насколько удалось замотивировать на выполнение поставленной задачи. Что получилось при беседе, что требует корректив.
6. Пришлите отчет о работе в последовательности пунктов 1, 2, 3, 5. Мотиваторы из информации:
1. поддержка коллектива
2. Достижение
3. Интерес к профессии (дополнительное обучение)
4. Азарт
Варианты поведения могут быть любые.
Можно оценивать в баллах например, так:
1. логику мотивации (насколько то, что предлагается кандидатом соответствует тому, о чем говориться в тексте) – максимум 5 баллов
2. количество используемых мотиваторов – максимум 5 баллов.
Задание:
Анализируется по контексту отчета, с использованием тех же принципов.
2 Принятие решений Задание 1.
1. Выберите 2 любых сотрудников вашего магазина (написать должности и стаж работы в Компании).
2. Проанализируйте и запишите, какими личностными и профессиональными качествами они обладают (ответ: «они - профессионалы» или «они - коммуникабельные» - не засчитывается, поскольку представляет собой удобное обобщение, и то, и другое складывается из многих качеств, так например, коммуникабельность может включать в себя умение внимательно слушать и делать выводы из слов, умение разговаривать на одном языке с клиентом, по-разному общаться с разными людьми и пр.).
3. Составьте список профессиональных качеств, которые, по Вашему мнению, им необходимы для эффективного выполнения своих должностных обязанностей.
4. Что Вы станете делать с имеющийся теперь у Вас информацией по Вашим сотрудникам? Как она Вам пригодиться/не пригодиться Вам в работе с персоналом?
5. Пришлите письменный ответ по всем пунктам.
Задание 2: Опишите и обоснуйте, какими личностными и профессиональными качествами должны , на Ваш взгляд, обладать:
- продавец;
-консультант;
- кладовщик.
(ответ: «должны быть профессионалами» или «должны быть коммуникабельными» - не засчитывается, поскольку представляет собой удобное обобщение)
Т.е., при выполнении задания Вам необходимо ответить на вопросы: чем работник должен обладать? и почему это качество важно? Максимальный балл за каждое описание должности – 10.
Его получает сотрудник, который описал (на свой взгляд):
1. личностные качества (максимум -2,5 балла);
2. профессиональные качества (максимум -2,5 балла);
3. обосновал наличие тех и других, или хотя бы каких-нибудь (максимум -2,5 балла);
4. использовал логику и здравый смысл при описании и обосновании(максимум -2,5 балла). 3 Умение распределять задачи и формировать команду Задание:
1. Послушайте, как Ваш коллега проводит утреннее собрание.
2. Зафиксируйте речь коллеги, по возможности дословно. (например, запишите на диктофон).
3. Проанализируйте работу на утреннем собрании исходя из следующих пунктов:
- какие задачи ставил перед собой администратор, проводя собрание.
- что получилось хорошо?
- что бы Вы изменили в его речи (предложите свой вариант)
4. Пришлите письменный ответ. 4 Постановка задач Схема развития указанного навыка предполагает, что работник познакомился с «Памяткой наставнику розничного магазина», прочитал описание способов постановки задач сотрудникам и сдал на проверку своему наставнику.
Предлагается запросить наставника 3 письменных инструкции от его подопечного, которые тот сделал по итогам прохождения темы постановки задач. Так же можно запросить изначальный вариант (поскольку, с высокой долей вероятности, кандидат с первого раза написал не идеально, и возможно его инструкциям потребовались коррективы) Таким образом мы проверяем не только кандидата в кадровый резерв, но и его наставника.
Задание:
Возьмите любую из актуальных на данный момент в магазине задач. Распишите ее согласно правилам постановки задач. Поставьте задачу подчиненным исходя из SMART, оцените результаты.
- что получилось хорошо при постановки задачи?
- что необходимо улучшить?
- насколько успешно решена задача?
Пришлите письменный отчет по каждому из пунктов. Оценка инструкции по SMART и здравому смыслу.
За каждую имеющуюся в инструкции букву по 2 балла. Если весь СМАРТ учтен -10 баллов
Оценка действий наставника – условна. Мы сможем в общих чертах понять, занимается он кандидатом или нет.
5,6 Умение контролировать и давать обратную связь по результатам работы Кейс: Ваш сотрудник (консультант) не выполняет стандарты обслуживания. Тайников он каким-то образом идентифицирует, в связи с чем, анкеты у него не вызывают опасений. При этом, вы постоянно сталкиваетесь с тем, что, как только Вашему сотруднику кажется, что за ним никто не наблюдает (в том числе, и при обслуживании клиентов), он перестает проявлять всякую клиентоориентированность по отношению к клиентам, не выполняет самых простых правил – забывает здороваться и прощаться, не предлагает допродажу, весьма пренебрежительно отсылает на кассу, и вы подозреваете, что при подборе товара руководствуется своими личными предпочтениями, а не тем, что необходимо клиенту.
Поскольку продает он довольно бойко, и возвратов не много, особенно придраться к нему не за что. При этом, Вас раздражает нарушение стандартов и последняя ситуация, которую Вы видите в торговом зале, является той каплей, которая приводит к разговору.
Ситуация: Ваш консультант стоит на кассе перебирает коды товара, очевидно, что-то ищет. К нем подходит покупателей, уточнить про товар. Консультант, не отрывая взгляда от бумажек, бурчит покупателю, что «у нас такого нет», продолжая заниматься своим делом.
Ваша задача:
1. в разговоре дать обратную связь сотруднику о его поведении, последствиях и договориться о том, как он будет поступать впредь, находясь в торговом зале.
2. Договориться о том, как, и в какие сроки будет сотрудника контролировать и договориться о том что будет в случае дальнейшего невыполнения ДИ.
Опишите где, когда, как и, используя какие фразы, Вы будете разговаривать с подчиненным.
Задание.
Подготовьте и запишите обратную связь по ситуации, которой Вы стали свидетелем.
Ответьте письменно на следующие пункты:
1. Какие действия должны быть итогом Вашей беседы с сотрудником.
Дайте сотруднику обратную связь.
2. Опишите действие, которое она возымела/не возымела.
3. Что было сделано хорошо?
4. Что необходимо в дальнейшем учесть при использовании приемов обратной связи?
По 5-больной шкале можно будет оценивать обратную связь и договоренности о контроле.
Т.е. максимум, который сможет получит работник за этот блок -10 баллов.
1. Обратная связь, критерии:
- своевременность;
- подача наедине;
- построена по принципу сэндвича;
- развивает, дает способы поведения (или ресурсы, где эти способы уточнить, например, ДИ))
- мотивирует не повторять подобное неэффективное поведение.
2. Контроль (например)
- указан промежуток контроля
- указаны критерии того, что будет контролироваться
- оговорено, как работнику необходимо себя вести, даже если его никто не контролирует 7 Умение разрешать и предотвращать конфликты внутри коллектива Предполагается использовать тот же метод, что и в п. 4.
Опишите случай из практики, как Вам или Вашим коллегам удалось решить конфликт ( с покупателем и/или с персоналом)
Проанализируйте, что помогло прийти к позитивному исходу, и что могло бы ускорить?
Оценивать действия по алгоритму.
За каждый из 4 пунктов алгоритма максимум по 2,5 балла.
Если все идеально -10 баллов.
Наставника проверяем тоже условно, либо работает с подопечным, либо нет.
Каждое задание оценивается по 10-балльной системе. Максимальный балл 60.
Приложение 6
Карта возможных перемещений
Занимаемая должность Возможное перемещение (без повышения на равнозначную должность в другой магазин) Повышение Управляющий Да Начальник подразделения Начальник подразделения Да Топ-менеджмент Администратор Да Управляющий, начальник подразделения Заведующий складом Да Администратор Кладовщик Да Заведующий складом Товаровед Да Заведующий складом Мерчендайзер Да Администратор Продавец Да Администратор
Приложение 5
Проект Положения
о работе с кадровым резервом на руководящие должности ООО «Авто»
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1 Настоящее Положение разработано на основе действующего законодательства и определяет:
основные принципы, цели и задачи в работе с кадровым резервом ООО «Авто»;
основные требования к процессу формирования резерва;
основные направления и формы работы с резервом;
формы документов, используемых при работе с резервом.
1.2 Кадровый резерв на руководящие должности – это группа перспективных работников, которые по своим потенциальным возможностям могут рассматриваться в качестве кандидатов на руководящие должности, сформированная в установленном порядке для изучения, практической оценки, целенаправленной профессиональной подготовки, развития личностных качеств и последующего выдвижения.
1.3 Основная цель работы с резервом состоит в формировании в ООО «Авто» контингента высококвалифицированного, подготовленного к руководящей работе персонала, обеспечения преемственности руководства и на этой основе – повышения эффективности работы, предоставления работникам гарантий возможности карьерного роста.
1.4 Основными задачами является:
формирование кадрового резерва;
развитие у сотрудников, зачисленных в резерв, управленческих навыков и умений, получение ими дополнительных знаний и повышение уровня специальной подготовки;
оценка готовности резервистов к выдвижению.
1.5 Работа по формированию и подготовке кадрового резерва осуществляется руководством Общества, руководителями структурных подразделений. Организация этой работы в целом возлагается на отдел кадров ООО «Авто».
2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВА
2.1 Кадровый резерв ООО «Авто» подразделяется на следующие группы в зависимости от уровня должностей, на которые планируется подготовка резервиста:
1 уровень - резерв на замещение должностей генерального директора, первых заместителей генерального директора, заместителей генерального директора, заместителей генерального директора, главного бухгалтера, начальников управлений.
2 уровень - резерв на замещение должностей управляющих магазинами, руководителей отделов и служб ООО «Авто», администраторов;
2.2 Порядок формирования и подготовки резерва на должности руководителей, не указанные в п.2.1 настоящего Положения, определяется заместителями генерального директора ООО «Авто».
2.3 Кадровый резерв формируется как из внутренних, так и из внешних источников из числа:
высококвалифицированных специалистов и руководителей ООО «Авто»;
высококвалифицированных специалистов и руководителей сторонних организаций (по присланным резюме соискателей вакансий; по рекомендациям и отзывам из различных источников).
2.4 При отборе кандидатов в кадровый резерв в первоочередном порядке рассматриваются кандидатуры перспективных специалистов и руководителей, работающих в данной организации.
2.5 Организация поиска кандидатов в резерв из внешних источников осуществляется Отделом кадров при участии заинтересованных руководителей структурных подразделений.
2.6 Основными критериями оценки кандидатов для включения в кадровый резерв являются:
высокая профессиональная квалификация (по результатам тестирования);
высокие результаты производственной деятельности;
наличие необходимых управленческих навыков (по результатам тестирования)
возраст и состояние здоровья;
наличие высокого личностного и делового потенциала, необходимого для профессионального развития и карьерного роста (по результатам тестирования и на основании экспертной оценки непосредственного руководителя);
хорошая обучаемость;
необходимые лидерские качества.
2.7 Отбор кандидатов в резерв производиться с учетом рекомендаций аттестационной комиссии и непосредственных руководителей, результатов стажировки молодых специалистов, конкурсов профессионального мастерства, экспертных оценок, психологического тестирования и других характеризующих работника данных.
2.8 Для внесения предложений о зачислении работников в кадровый резерв ООО «Авто» на руководящие должности, указанные в п.2.1. настоящего Положения, в отдел кадров представляются в электронном виде и на бумажном носителе списки кандидатов за подписью заместителей генерального директора ООО «Авто».
Одновременно на каждого из кандидатов представляется справка-объективка, в которой указываются анкетные данные кандидата, характеристика и отзывы руководителей с предыдущего места работы.
2.9 В списках резерва должно быть, как правило, не менее трех кандидатов на одну должность.
2.10 Обобщенный список кадрового резерва на руководящие должности утверждается Генеральным директором.
2.11 Списки резерва могут обновляться и пополняться по мере необходимости, но не реже одного раза в год.
3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОДГОТОВКИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА.
3.1 Все работы по подготовке кадрового резерва основываются на имеющихся подробных описаниях соответствующих должностей (должностных инструкциях, распределении обязанностей, положениях о структурном подразделении и т.д.).
3.2 На каждого кандидата на руководящую должность из внутреннего резерва составляется индивидуальный план подготовки, предусматривающий конкретные мероприятия, направленные на развитие профессиональных, деловых и личностных качеств резервиста до уровня, требуемого по планируемой к замещению должности, по следующим направлениям:
теоретическое обучение;
практическая подготовка;
мероприятия по дальнейшему изучению деловых и личностных качеств.
3.3 В целях теоретического обучения – расширения профессионального кругозора, углубления знаний в профессиональной сфере, теории и практике управления, межличностных отношений могут использоваться следующие основные формы:
профессиональное обучение на специальных курсах подготовки и повышения квалификации или обучение в высших учебных заведениях;
обучение на курсах подготовки резерва;
участие в семинарах, тренингах, деловых играх;
участие в научно-практических конференциях, профессиональных конкурсах;
самостоятельное изучение новой профессиональной литературы, передовых методов работы;
и другие.
3.4 Основными формами практической подготовки – овладения практическими навыками работы в планируемой к замещению должности, являются:
стажировка в соответствующей должности руководителя;
временное исполнение обязанностей по соответствующей должности руководителя на период его отпуска, болезни, командировки и т.д.;
участие в формировании и принятии управленческих решений, подготовке нормативных и распорядительных документов на уровне предполагаемой к замещению должности;
привлечение к организации и проведению мероприятий, разовые поручения по профилю деятельности предполагаемой к замещению должности;
участие во внедрении новой техники, новых технологий;
проведение учебных занятий с подчиненными и коллегами;
и другие.
3.5 Основные формы изучения деловых и личностных качеств и оценки кандидатов приведены в п.4.3 настоящего Положения.
3.6 Выбор форм работы с резервом и порядок их применения определяется при формировании индивидуальных планов в соответствии с целями и задачами подготовки с учетом группы резерва и уровня подготовленности работника.
3.7 Индивидуальные планы подготовки (формат в приложении 9) на резерв 1 уровня утверждаются генеральным директором, заместителями генерального директора ООО «Авто» по направлениям деятельности; на резерв 2 уровня: на должности начальников структурных подразделений, управляющих магазинами ООО «Авто» - заместителями генерального директора; на остальные должности – заместителями генерального директора, управляющими магазинами.
3.8 Индивидуальный план подготовки находится у резервиста, копии передаются в отдел кадров ООО «Авто», которая обеспечивает контроль за выполнением плана.
3.9 Руководители всех уровней обязаны обеспечить кандидатам, зачисленным в кадровый резерв, условия для повышения профессионального мастерства в соответствии с индивидуальными планами подготовки.
4. ФОРМЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ НА РУКОВОДЯЩИЕ ДОЛЖНОСТИ.
4.1 Оценка кандидатов на руководящие должности является неотъемлемой частью работы по формированию и подготовке резерва, обязательна для всех кандидатов на соответствующие должности из внутреннего и внешнего резерва и проводится в случаях:
при формировании списков кандидатов в состав кадрового резерва;
после зачисления в состав резерва с целью определения уровня готовности для занятия определенной должности.
4.2 Подбор кандидатов для выдвижения на руководящие должности и их оценка основываются на имеющихся подробных описаниях соответствующих должностей руководителей (должностных инструкциях, распределении обязанностей и т.д.).
4.3 Оценка кандидатов для зачисления в резерв и резервистов производится с помощью перечисленных ниже методов и форм, а результаты отражаются в следующих документах:
Методы оценки Документы/результаты Формы документов 1. Сбор информации о кандидате Резюме на кандидата из внешних источников;
Заполненная Анкета кандидата на должность;
Справка-объективка;
Рекомендательное письмо;
Представление непосредственного руководителя к зачислению в резерв. В произвольной форме
с указанием данных об опыте работы по требуемому направлению деятельности, деловых и личностных качествах, конкретных примерах решения производственных задач, подтверждающих высокую квалификацию. 2. Профессиональное собеседование Заполненный Оценочный лист по результатам профессионального собеседования с кандидатом По форме, определяемой кадровой службой 3. Профессиональное тестирование Заполненная Оце