Управление рисками на предприятии

Содержание
Введение 3
Глава 1. Анализ деятельности предприятия на примере ООО «Ель» 6
1.1. Общая характеристика деятельности ООО «Ель» 6
1.2. Анализ конкурентного положения ООО «Ель» на рынке 15
1.3. Анализ потребителей ООО «Ель» 19
Глава 2. Анализ рисков и пути совершенствования управления рисками в ООО «Ель» 26
2.1. Анализ системы управления рисками в ООО «Ель» 26
2.2. Оценка рисков ООО «Ель» 27
2.3. Совершенствование системы методов по управлению и оптимизации рисков на предприятии 31
2.4. Расчет показателей социально-экономической эффективности предложений 36
Заключение 41
Список использованной литературы 43
 

Управление рисками - это процесс, включающий в себя следующие этапы:- определение риска;- оценка риска;- контроль риска;- финансирование риска.Система управления рисками компании «Ель» должна включать организационный механизм (структурное подразделение и должностные позиции, а также методическое обеспечение) и совокупность инструментов и методов, обеспечивающих выполнение обозначенных выше этапов управления рисками.Обобщенно все модели организации управления рисками могут быть распределены на две группы. К первой группе относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию управления рисками компании и координирующие процесс управления через формальное включение целей по управлению рисками в общий список целей определенного подразделения, где непосредственно возникают риски. В такой структуре подразделение по управлению рисками не участвует в оперативном управлении рисками (так называемая распределенная модель). Ко второй группе можно отнести такую модель управления рисками, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления рисками (так называемая концентрированная модель).Подразделение риск-менеджмента компании «Ель» может быть организовано следующим образом: - ориентировано на направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный риск-менеджер, который подчиняется руководителю департамента риск-менеджмента. Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в компании; - ориентировано на разные виды рисков. Можно предложить следующую структуру: страховая программа и операционные риски управляются одним риск-менеджером, а кредитные и стратегические риски, а также активы и пассивы - другим.На наш взгляд, для компании «Ель» более оптимальной моделью создания структурного подразделения риск-менеджмента будет концентрированная модель с функциональным разделением труда специалистов по видам рисков, характерных для компании (см. рис. 4). Директор службы управления рисками будет непосредственно подчиняться генеральному директору ООО «Ель».Безусловно, предлагаемая структура в дальнейшем может потребовать изменений, исходя из анализа эффективности ее деятельности.Следующий шаг – это формулирование политики в области управления рисками. Данный документ, на наш взгляд, должен определять основы построения системы управления рисками. Он должен быть доступен для любого сотрудника компании (например, размещен на корпоративном сайте). Документ должен объединять все основные политики по предотвращению неблагоприятного воздействия бизнеса на среду и воздействия среды на бизнес (политика управления финансовыми рисками, политика в области охраны труда и промышленной безопасности, политика по защите окружающей среды и прочее).Рис. 4. Структура службы управления рисками «Ель»Политика должна открываться общим заявлением о множестве рисков, которым подвержена компания «Ель». Можно перечислить основные типы, избегая излишней детализации. Далее следует задекларировать принцип необходимости интегрированного управления рисками на корпоративном уровне. Заявляются цели построения системы по управления рисками, а именно минимизация воздействия неблагоприятных факторов на бизнес в целом (повышение устойчивости бизнеса) и на его отдельные составляющие (защита жизни и здоровья сотрудников, активов владельцев, окружающей среды - как социальной, так и природной). Затем необходимо дать описание общего процесса оценки рисков (от идентификации источников опасностей до построения рискового профиля), а также механизмов работы с рисками, механизмов финансирования риска, определяются приоритеты в выборе механизмов.Данный документ может быть назван «Концепцией управления рисками компании «Ель».В обязательном порядке необходимо внедрение информационной системы, поддерживающей принятые в Концепции процедуры и накапливающей информацию о рисковых событиях. Ее использование при управлении рисками позволит сотрудникам компании обеспечить строгое исполнение принятых процедур и сократить объем работы по аудиту системы.Затем необходимо построить карту рисков компании «Ель». На этом этапе используются следующие методы:интервью с ключевыми специалистами;анализ корпоративной документации (бюджет, стратегия, корпоративное финансирование, используемая технология (в общем виде), политические риски, корпоративный рейтинг, качество корпоративного управления по аудиторским заключениям и прочее). Для оперативного управления рисками (создания системы предотвращения внеплановых потерь) в компании «Ель» нужно разработать следующие регламенты: - взаимодействия подразделений, участвующих в процессе управления рисками;- информирования об инцидентах;- проведения внутренних и внешних аудитов системы предотвращения внеплановых потерь;- урегулирования внеплановых потерь (со страховыми организациями и внутри компании).В функции риск-менеджеров службы управления рисками компании «Ель» будет входить управление всеми кредитными, рыночными и операционными рисками. Главный риск-менеджер будет отвечать за развитие и осуществление объединенной стратегии по управлению риском в рамках всей компании, включая технологии, модели, регламенты и процедуры. Как правило, он будет начинать (или инициировать) работу по внедрению интегрированного подхода к управлению, чтобы облегчить дальнейшее управление всеми рисками.Сотрудникам службы управления рисками компании «Ель» необходимо определить активы компании, которые должны быть защищены от возможных рисков.Под «активами» компании «Ель», необходимо понимать:- имущество (машины и механизмы, склады и материалы, временные постройки и существующие на стройплощадке объекты, собственно строительный объект и т.п.);- финансовый статус компании (денежная наличность, расчетные счета, ценные бумаги, возможные претензии третьих лиц);- рабочая сила (аппарат управления, рабочие и технические работники, партнеры);- «косвенные активы» (входящая и выходящая информация, новые технологии и технические приемы, репутация и т.п.).Методы уменьшения рисков, которыми могут воспользоваться специалисты службы можно разделить на четыре группы:1) физическая защита (организация охраны строительных объектов, внедрение автоматических систем пожаротушения и т.д.);2) организационные меры (сотрудники должны организовывать систематические проверки, разрабатывать соответствующие инструкции);3) организация обучения персонала, при необходимости клиентов, также специалисты службы управления рисками должны нести солидарную ответственность с другими структурными подразделениями компании (степень которой должна быть определена в соответствующем регламенте) за создание безопасных условий труда;4) организация послеаварийных мер (наличие специальных служб и оборудования для ликвидации ущерба).Также необходимо отметить, что поскольку деятельность строительной компании является, прежде всего, деятельностью проектной то в системе управления рисками ООО «Ель» необходимым становится использование аналитических методов.Таким образом, на практике управление рисками включает культуру и знание, подход и подготовленность. Проблема управления рисками не может быть эффективно решена набором отдельных мероприятий и услуг. Данная задача решается исключительно внедрением комплексной технологии управления рисками, затрагивающей все аспекты деятельности компании. В основе технологии должен лежать принцип, согласно которому ни одно бизнес-решение не может быть принято без осознания степени риска, адекватного принимаемому решению.2.4. Расчет показателей социально-экономической эффективности предложенийПрогнозный экономический эффект от внедрения системы управления рисками оценить сложно. В то же время заметим, что любой риск - это вероятные потери компании «Ель». Внедряя систему управления рисками, компания сокращает эти потери, то есть повышает доходность и рентабельность компании. Соотнеся полученные результаты с затратами на внедрение системы управления рисками, можно будет оценить эффективность такого решения.Приведем более детальные расчеты по внедрению предлагаемых элементов системы управления рисками компании «Ель».План работы компании «Ель» по реализации указанных выше мероприятий и результаты их реализации могут быть представлены в виде таблицы (табл. 13).Таблица 13План мероприятий «Ель» по организации и внедрению системы управления рисками№п/пМероприятия и следствияСрок реализацииФинансовый результат (руб.)1.Отбор и найм персонала в службу управления рискамисентябрь-октябрь 2015 г.84000*2.Дополнительное обучение персоналаоктябрь-ноябрь 2015 г.67200**3.Создание специальной информационной базыоктябрь-ноябрь 2015 г.483000***4.Введение руководящей должности – директора службы управления риском и специалиста по охране труда в структуру предприятиясентябрь-октябрь 2015 г.-5.Осуществление трудовой деятельности персоналом службы управления рискаминоябрь 2015 - декабрь 2016 г.2496000 (средняя заработная плата сотрудника службы – 24000 руб./мес.)6.Осуществление трудовой деятельности директором службыноябрь 2015 - декабрь 2016 г.35000*13=4550007.Осуществление трудовой деятельности специалистом по охране труданоябрь 2015 - декабрь 2016 г.221000Примечание: * на основе средних цен услуг рекрутинговых агентств г. Москвы; ** на основе стоимости занятий в организациях дополнительного профессионального обучения; *** на основе стоимости услуг специализированных консалтинговых и проектных организаций; Для проведения расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий нужно учесть необходимость оборудования и организационного обеспечения создаваемых дополнительных рабочих мест. Обеспечение средствами труда одного рабочего места потребует расходов в размере 12000 руб. Также потребуется разработка концепции управления рисками и методических указаний, должностных инструкций. Автор курсовой работы оценивает стоимость данного вида работ в размере 50000 руб.Таким образом, можно вывести величину суммарных вложений по предлагаемым мероприятиям (табл. 14).Таблица 14Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям№ п/пСтатьи расходовСумма расходов (руб.)1Отбор и обучение персонала1512002Создание специальной информационной базы4830003Обеспечение рабочих мест средствами труда1080004Формулирование политики и разработка указаний500005Фонд оплаты труда сотрудников службы управления рисками (+специалист по охране труда)31720006Итого3964200Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям (табл. 15 и 16).Сценарии основаны на качественном прогнозировании (опросе ключевых специалистов компании «Ель»). Пессимистический сценарий построен исходя из предпосылки: создание службы управления рисками и ее функционирование позволят ликвидировать очевидные текущие потери в деятельности (около 12% всех потерь по рискам) и оптимизировать существующие затраты по страхованию строительно-монтажных рисков (сокращение на 15% от всего объема страховых комиссий).Оптимистический сценарий (на возможность его реализации указали 70% опрошенных сотрудников) заключается в следующем: минимизация всех совокупных потерь на уровне 40-50%, оптимизация страхования рисков позволит сократить соответствующие затраты на 30%.Возможные совокупные потери (вследствие рисков) оцениваются руководством на уровне 30% от общей выручки компании. Для дальнейших расчетов возьмем величину выручки за последний отчетный период (2014 г.) – 104546000 руб. Затраты по страхованию составляют 2002543 руб. (относятся на себестоимость). Таким образом, эффект от внедрения системы управления рисками может рассматриваться и в аспекте снижения себестоимости.Таблица 15Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию№ п/пНаименование показателяВеличина показателя (руб.)1Снижение возможных потерь37636562Снижение затрат по страхованию300381,453Совокупный эффект40640374Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям39642005Чистый эффект (прибыль по предлагаемому проекту)99837,456Индекс доходности предлагаемого проекта (мероприятий)1,037Срок окупаемости первоначальных вложений*8 лет (7,93)8Общая рентабельность мероприятий2,5 %Примечание: * при расчете учитывается величина п.1-4 из табл. 14 (т.е. исключены расходы по оплате труда).Таблица 16Экономическая эффективность мероприятий по оптимистическому сценарию№ п/пНаименование показателяВеличина показателя (руб.)1Снижение возможных потерь141137102Снижение затрат по страхованию600762,93Совокупный эффект20114472,94Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям39642005Чистый эффект (прибыль по предлагаемому проекту)16150272,96Индекс доходности предлагаемого проекта (мероприятий)5,077Срок окупаемости первоначальных вложений*1 месяц 8Общая рентабельность мероприятий407 %Примечание: * при расчете учитывается величина п.1-4 из табл. 14 (т.е. исключены расходы по оплате труда).Представленные расчеты показывают невысокую экономическую эффективность предлагаемых мероприятий, направленных на организацию системы управления рисками в компании «Ель» в условиях пессимистического сценария.В то же время шаги, предпринимаемые руководством в рамках стратегического менеджмента и качественное выполнение предлагаемых рекомендаций, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария. В условиях оптимистического сценария предлагаемые мероприятия характеризуется высокой степенью экономической эффективности.Также могут быть рассчитаны последствия внедрения предлагаемой системы управления рисками по показателю балансовой прибыли компании (см. табл. 17).Таблица 17Изменение балансовой прибыли ООО «Ель»Прибыль до внедрения системы управления рисками (руб.)Абсолютное изменение прибыли при пессимистическом сценарии (руб.)Относительное изменение прибыли при пессимистическом сценарии (%)Абсолютное изменение прибыли при оптимистическом сценарии (руб.)Относительное изменение прибыли при оптимистическом сценарии (%)8685000+99837,45+14,9+16150272,9+85,9Кроме того, грамотно выстроенная система управления рисками даст компании «Ель» возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), оптимизировать размещение ресурсов, капитала в соответствии с оценкой рисков, подготовить бизнес к действиям в чрезвычайной ситуации и повысить репутацию компании. Внешние проявления успешной системы управления рисками в свою очередь должны будут отразиться на удешевлении страховых программ для компании, на повышении кредитных рейтингов ООО «Ель» и снижении стоимости привлекаемого финансирования. ЗаключениеСистема управления риском может обеспечивать выполнение целого ряда управленческих целей организации. Она может выступать в качестве основы всей управленческой деятельности, на ее базе строится управленческая стратегия и система контроля. Ниже следует иерархия целей и этапы разработки системы управления совокупным риском строительной компании: Сформулировать на концептуальном уровне видение, стратегии и задачи управления компанией и уточнить их на предмет взаимосвязи и внутренней логики; Установить принципы определения, оценки и диагностики риска в качестве основы при постановке приоритетных стратегий и задач; Использовать данные принципы в качестве базы для создания важнейших процедур управленческого контроля, в том числе при создании схемы организационной структуры, подготовке документов о делегировании полномочий, а также технических заданий основных и вспомогательных подразделений; Определить процедуры обеспечения ответственности, самооценки и оценки результатов деятельности в соответствии с принципами управления риском и системы контроля; использовать данные процедуры в качестве факторов совершенствования процесса управления; Ориентируясь на вышеупомянутые принципы и процедуры, следует разработать механизм мониторинга и обратной связи в целях обеспечения высокого качества процедур, оценки и проверки их соблюдения. В целом, предложенная для компании «Ель» система управления рисками включила: создание отдельного структурного подразделения (на основе концентрированной модели); введение соответствующих должностей; распределение функциональных обязанностей; определение перечня необходимых документов и порядка работы специалистов службы управления рисками; предложение совокупности приемов, инструментов и методов, которые должны быть использованы в процессе управления рисками.Проведенные расчеты обосновывают экономическую эффективность внедрения предлагаемой системы управления рисками, увеличение балансовой прибыли может составить от 14,9% до 85,9% в зависимости от типа реализуемого сценария (пессимистического или оптимистического).Система управления рисками компании «Ель» может быть применена другими аналогичными компаниями строительной отрасли. Ввиду специфики строительства применение данной системы в других отраслях экономики ограничено, но возможно.Список использованной литературы1. Гражданский Кодекс РФ.2. Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.marketing.spb.ru 3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.4. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2000.5. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций. – М.: ТОО «Филинъ», 1999.6. Воронин А. Топ-риски строительных компаний / Статья опубликована на www.rbc.ru7. Воронцовский А.В. Управление рисками: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000.8. Вощакин И. Риски в строительстве // Эксперт, №5, 2012. С. 24-28.9. Деминин С.С. Способы снижения рисков // Современные аспекты экономики, №19, 2005. С. 162-166.10. Демьянов А.Е. Построение комплексного алгоритма минимизации экономического риска // Современные аспекты экономики, №19, 2005. С. 77-83.11. Кеворков В. Реформирование деятельности предприятия в сфере маркетинга на российских предприятиях / Статья опубликована на http://www.marketing.spb.ru/read/article/a60.htm (энциклопедия маркетинга)12. Ковалева В. Риск-менеджмент в строительстве / Статья опубликована на www.rbc.ru13. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. – М.: Экономика, 1997.14. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004.15. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001.16. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: Перспектива, 1999.17. http://stroy-build.ru/18. www.rbc.ru19. www.expert.ru