тема указана в прекрепленом файле

Содержание
Введение 4
1.Современное состояние и тенденции развития корпоративной культуры 6
1.1.Роль и место корпоративной культуры в развитии коммуникаций в организации 6
1.2.Влияние корпоративной культуры на поведение работников 11
2. Комплексный анализ и оценка деятельности ООО «Шоколадница» и ее внешних условий за 2013-2014 г. 14
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия ООО «Шоколадница» 14
2.2. Анализ внешней среды предприятия 14
2.3. Оценка организационной структуры исследуемого предприятия 15
2.4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия 16
2.5. Оценка организационной культуры предприятия ООО «Шоколадница» 19
Заключение 35
Список литературы 37

любят кричать на подчиненных, говорят с ними на «ты» 0,219 0,216 Повышать
квалификацию, Руководители выдвигают прежде всего верных им и послушных
сотрудников **
0,574 **
0,391 участвуя в различных формах учебы Руководитель относится к работникам в зависимости от своих личных
симпатий 0,536** 0,422**
Что касается требования бесконфликтности по отношению к руководителю, то судя по значениям показателей корреляции, здесь наблюдается некоторая противоречивость: чем больше требуют от сотрудников бесконфликтности, тем менее терпимо последние относятся к подобным фактам со стороны руководителя. И это противоречит выдвинутому нами предположению. Отчасти это можно объяснить тем, что лояльность руководителю подразумевает во многом реципрокные отношения. Соответственно, если от сотрудников требуется идти на уступки руководству, то от руководителя ожидают лучшего к себе отношения, что в целом накладывает отпечаток клиентелизма в отношениях.
Как было показано выше, при формулировании вопросов о реальном поведении акцент был сделан на безоценочной констатации событий посредством использования вариантов ответа, отражающих фактическое поведение респондентов. Этим во многом ограничен охват моделей поведения, поскольку не все из выявленных в литературе индикаторов поведения можно проверить таким образом. Одним из очевидных индикаторов дисциплинированности и добросовестности работника является наличие дисциплинарных взысканий в различной форме («Получали ли Вы за последний год на этом предприятии какие-либо дисциплинарные взыскания: денежные штрафы, письменные выговоры, устные выговоры или замечания?»). Необходимо отметить, что и здесь существуют некоторые ограничения в его использовании, поскольку, как было сказано, трудовые отношения характеризуются высокой степенью неформальности, и данный показатель может быть занижен. Инициативность сотрудников замеряется вопросом о том, выдвигал ли сотрудник инициативы или предложения по улучшению организации труда, совершенствованию технологий на этом рабочем месте («Случалось ли Вам выступать с инициативой, рацпредложением?»). Положительный ответ трактуется как реальное инициативное поведение. Активность в развитии повышении профессионализма также достаточно сложная модель поведения, и в данном случае она замерялась как доля сотрудников, занимающихся самообразованием («Занимаетесь ли Вы самообразованием: чтением профессиональной литературы, изучением специализированных дистанционных курсов и т.п.?»). Альтернативный показатель, участие в повышении квалификации или обучении, как уже было сказано выше, зависит от большего количества факторов, и в основном это организационные факторы, такие как наличие организованного обучения в компании, осознание руководством потребности в обучении, наличие ресурсов у компании для подготовки и переподготовки кадров, соответственно, об индивидуальном поведении здесь говорить очень сложно. Последним показателем индивидуальных моделей поведения послужили данные об активности респондента в обсуждении и принятии решений, в случае, если спрашивали его мнение («В чем заключалось Ваше участие в обсуждении этих нововведений?»). В данном случае высказывание своего мнения или предложений (варианты ответа «внес(-ла) определенные корректировки, которые были так или иначе учтены» и «внес(-ла) определенные корректировки, но они не были учтены»), а не формальное согласие или не участие, было интерпретировано как активное участие.
Значимые связи были выявлены лишь по отдельным элементам ролевого стандарта, причем величина коэффициентов позволяет говорить лишь о слабом и среднем уровне корреляций. Как демонстрирует Таблица 5, где представлены значения коэффициентов корреляции, уверенно можно говорить лишь о соответствии нормативных требований повышения квалификации и самообразования реальным практикам самообразования. Выдвижение инициатив у специалистов негативно связано с бесконфликтностью, а самообразование с требованием быть компанейским с товарищами, уважительного отношения к коллегам. В результате можно сказать, что у рядовых работников нормативная организационная культура напрямую связана с поведением в отношении профессионального роста: если есть норма повышать квалификацию, то повышается доля занимающихся самообразованием. Или, наоборот: там, где занимаются самообразованием, растет обязательность данного требования.
Таблица 5- Показатели корреляции между элементами корпоративной культуры и распространенностью моделей поведения
%% респондентов рядовых сотрудников в компании, считающих «обязательным»: %% респондентов рядовых сотрудников в компании, отметивших, что ... Рядовые
работники Специалисты ... имеют взыскания Работать, что называется, в полную силу, не халтурить -0,186 -0,202 Быть дисциплинированным, выполнять все. что поручено -0,186 -0,202 Выполнять инструкции, правила безопасности труда 0,105 -0,207 ... выдвигали инициативы Проявлять инициативу в плане качества работы, организации труда -0,063 -0,154 Быть бесконфликтным, лояльным к руководству 0,052 -0,319** ... занимаются самообразованием Повышать квалификацию, участвуя в различных формах учебы 0,304* -0,052 Периодически читать литературу, способствующую повышению квалификации 0,396** 0,152 Коэффициент Пирсона. N=67. ** Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторон.) * Ь значима на уровне 0.05 (2-сторон.). Сорреляция
Требования конформности и лояльности руководству приводят к снижению активности по выдвижению инициатив и предложений со стороны сотрудников. Это говорит том, что в российских условиях недооценки важности демократических принципов управления (Башмаков, 2005; Кремнева, 2007), подобные требования приводят к пассивности специалистов и отсутствию вовлеченности. Отрицательные связи между нормой быть компанейским и самообразованием демонстрируют противостояние ориентаций на коллектив и самостоятельной активности по профессиональному росту и добросовестности. Таким образом, результаты показали, что у специалистов практики самообразования, выдвижения инициатив взаимосвязаны с нормами взаимодействий в компании, а не напрямую с наличием требований профессионального роста или дисциплинированности.
Таблица 6- Показатели корреляции между элементами корпоративной культуры и долями сотрудников, указавших на определенные модели поведения
%% респондентов рядовых сотрудников в компании, считающих «обязательным»: %% респондентов рядовых сотрудников в компании, отметивших, что принимали активное участие по изменениям, которые
КОСНУЛИСЬ ... Рядовые работники Специалисты ... их лично Проявлять инициативу в плане качества работы, организации труда -0,368* 0,01 Повышать квалификацию, участвуя в различных формах учебы -0,199 0,018 Периодически читать литературу, способствующую повышению квалификации -0,173 -0,112 Быть бесконфликтным, лояльным к руководству -0,12 0,179 Интересоваться ходом дел на предприятии, переживать за его работу -0,254 -0,102 ... их подразделения Проявлять инициативу в плане качества работы, организации труда 0,015 0,009 Повышать квалификацию, участвуя в различных формах учебы -0,086 0,011 Периодически читать литературу, способствующую повышению квалификации -0,008 -0,057 Быть бесконфликтным, лояльным к руководству -0,159 -0,107 Интересоваться ходом дел на предприятии, переживать за его работу 0,107 -0,085 Коэффициент Пирсона. N=67. ** Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторон.) * Корреляция значима на уровне 0.05 (2-сторон.).
Таблица 6 показывает результаты по взаимосвязи активности сотрудников в случае, если с ними советуются, и показателями нормативных требований корпоративной культуры. Видно, что связь отсутствует, получается, что независимо от того, требуется или не требуется от сотрудников проявлять инициативу, добросовестно относится к работе, степень активности в высказывании предложения и обсуждении решений зависит от других факторов.
В целом же, как показывают данные, нормативный компонент корпоративной культуры связан с поведением лишь в очень ограниченном масштабе. Так, например, культурные нормы дисциплины и добросовестности никак не связаны с показателем дисциплинарных взысканий. Также оказалось, что для специалистов в целом требовательность нормативной корпоративной культуры либо не связана с позитивными моделями поведения, либо связана негативно.
Относительно поведения персонала были выявлены лишь единичные связи, которые позволяют сделать вывод о том, что, во-первых, нормативные требования корпоративной культуры имеют ограниченную зону воздействия на реальное трудовое поведение. Во-вторых, у рядовых работников внешние требования во многом непосредственно приводят к желательным моделям поведения, тогда как у специалистов, выявлено определенное противопоставление требований по отношению к коллективу и трудового поведения.
Определим несколько направлений совершенствования корпоративной культуры предприятия ООО «Шоколадница»:
Предприятие ООО «Шоколадница» в лице своего руководства должен четко поставить определенные цели по совершенствованию собственной корпоративной культуры, соответствующие ресурсам и возможностям предприятия, а на основании данных целей сформулировать основные задачи для кадровой службы в деле достижения оптимальной корпоративной культуры. Кроме того, именно такая постановка проблемы обеспечит и успех в бизнесе при наименьших затратах и в приемлемые сроки.
Необходимо создать кадровый резерв компании из активных, творческих, целеустремленных людей, объективно представляющих перспективы и возможности роста, осознанно принявших решение работать в данной компании.
Учитывая разнообразие и сложность деятельности ООО «Шоколадница», что, возможно, приведет к созданию в будущем каких-то новых подразделений, необходимо разработать и утвердить регламент создания внутренних структурных подразделений. В нем целесообразно установить нормативы численности работников различных структурных подразделений - служб, отделов и т.д. Это позволит избежать как "перегруженности" отдельных подразделений, так и ситуаций, когда, например, отдел состоит только из начальника отдела, что говорит о низком уровне корпоративной культуры.
Кроме того, установление нормативов численности сотрудников подразделений позволяет устранить возможные споры, связанные с уровнем оплаты труда руководящих работников, и упреки в дискриминации по вопросам заработной платы.
Как известно, результативность проводимых изменений определяется эффективностью взаимодействия всех субъектов реформирования. Поэтому основной задачей, решаемой в процессе совершенствования корпоративной культуры ООО «Шоколадница», является проведение организационно-просветительной работы с кадрами. Здесь следствием проводимой работы станет осознание персоналом своей роли в развитии корпоративной культуры.
Необходимо шире применять также следующие методы: гибкие рабочие графики, предоставление дополнительных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе.
Кроме того, в ООО «Шоколадница» требуется активнее привлекать сотрудников к управлению. Для этого:
-до сведения каждого сотрудника должны быть доведены весь объем задач и ответственность за их исполнение, а не только отдельные их элементы, как в настоящее время;
-после того как через определенное время составлен ясно сформулированный план, следует распределить разработанные задачи среди сотрудников в соответствии с их работоспособностью и способностями;
-задачи и компетенции должны передаваться на длительное время. Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно совместно установленным срокам, а также контролировать ход их исполнения и наличие прогресса в работе. Такой стиль руководства поспособствует воспитанию сотрудников в духе доверия и готовности брать на себя ответственность за выполнение задания;
-сотрудникам должно разрешаться иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Это обусловливает успешность функционирования системы контроля, которая собирает соответствующую информацию, перерабатывает ее и предоставляет в распоряжение ответственным лицам для определенных выводов;
-если это необходимо, шеф может и должен давать советы. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию обо всех важнейших процессах на предприятии.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что для совершенствования корпоративной культуры ООО «Шоколадница» необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека - каждого сотрудника без исключения.
Заключение
В современных условия ведения бизнеса, профессионализм сотрудников играет определяющую роль в дальнейшем развитии компании и является способом обеспечения её конкурентных преимуществ. Однако, помимо профессиональных навыков, важны командообразование, сплочение и личностные качества сотрудников.
Для результативной работы предприятия нужно принимать во внимание множество факторов. К ним можно отнести и дружеские отношения в коллективе, взаимные действия между разнообразными отделами, между работниками одного отдела и другие факторы взаимоотношений.
Формирование корпоративной культуры и донесение ее основных идейных принципов до работников также содействует усилению результативности командной работы. Проведение тренингов может стать частью грамотной корпоративной культуры.
В современных условиях основными факторами конкурентоспособности любой организации стали: обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации; организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. Сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено на формировании планов по труду, выработке политики найма, поддержании рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров. В центре внимания - проблемы занятости и справедливой оплаты труда, гибких социальных выплат и режимов труда, активного вовлечения работников в планирование карьеры, их обучения на всех стадиях служебного роста. Сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее стратегических целей.
Одной из наиболее острых проблем реформирования и модернизации системы управления в России является повышение эффективности труда. С учетом этого актуальной задачей является разработка основ совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, ориентированной на повышение уровня результативности и качества труда.
Для совершенствования корпоративной культуры ООО «Шоколадница» необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека - каждого сотрудника без исключения.
Список литературы
Агаев А.М. Организационная культура современной корпорации / А.М. Агаев, М.Н. Грачев. - МЭМО, 2013
Акимова Т.А. Теория организации / Т.А. Акимова: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012
Беклемишева О.И. Организационная культура и эффективность фирм / О.И. Беклемишева. - Малый бизнес, рынок и общество, 2012, №3-4
Большаков А.С. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2011
Виханский О.С. Обучение менеджменту / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М., 2013.
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2012.
Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011
Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2012
Гневко В.А., Яковлев В.П. Менеджмент: социально-гуманитарное измерение, 2011
Джаманбаев Э. Организационная культура и ее оборотная сторона брэндинг. – Бишкек, 2012
Жданова Т. Культура и персонал. Точки соприкосновения / Т. Жданова: Библиотека. - 2012. - №11
Зайцев Л.Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2011
Ильенкова И.Д. Инновационный менеджмент / И.Д. Ильенкова: Учебник. - М.: Юнити, 2012
Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011
Кричевский Р.Л. Психология малой группы / Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская. - М.: МГУ, 2008
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 2012
Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Организационная культура: теория и практика. – М.: издательство Альфа-Пресс, 2013
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:НФРА-М, 2012
Колесникова Л., Пректрестов В., Организационные структуры и культура предпринимательства//Вопросы экономики. - №8, 2011
Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2, 2012
Ладанов. И.Д. Практический менеджмент. – М.: Корпоративные стратегии, 2013
Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие – Омск: Издательство ОмГУ, 2011
Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. - М.: ТОО «Люкс-арт», 2011
Микро- и макроэкономика: Практикум. — СПб.: АО «Литера плюс», «Санкт-Петербург оркестр», 2011
Минкина В.А. Корпоративная культура / В.А. Минкина, Н.К. Васильева. - 2012. - №1
22
Генеральный директор
главный бухгалтер
системный администратор
кассир
водитель, курьер, дворник. уборщица
Старший менеджер
Менеджеры по продажам
экскурсионная служба
транспортно-визовая служба