Вход

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 88949
Дата создания 2015
Страниц 65
Источников 22
Мы сможем обработать ваш заказ 24 января в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
7 220руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 5
1.1 Сущность анализа финансово- хозяйственной деятельности 5
1.2 Цели и задачи анализа финансово- хозяйственной деятельности 8
1.3 Методы анализа финансово- хозяйственной деятельности 11
2АНАЛИЗ ФИНАНСОВО – ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ИНДИГО –ИТ» 23
2.1Характеристика предприятия 23
2.2 Вертикальный и горизонтальный анализ 27
2.3Анализ прибыльности и деловой активности 30
2.4 Анализ прибыли и рентабельности 34
2.5Анализ ликвидности и финансовой устойчивости 37
3ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ИНДИГО-ИТ» 46
3.1Предложения по улучшению финансово-хозяйственной деятельности 46
3.2 Оценка эффективности 58
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 60
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 62
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 64
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 66

Фрагмент работы для ознакомления

) < 90 непроизводственная > 90 дн. 60-90 (вкл.) 45-60 (вкл.) < 45 2.Определение интегральной бальной оценки кредитоспособности дебитора в соответствии с весами показателей. Вес обозначается в соответствии со значимостью параметра, их общая сумма всегда равна 1. Больший вес имеет опыт работы с партнером в годах, торгуемый объем, просроченные долги.
Таблица 19
Распределение весов по группам показателей
Название группы Вес Показатель/подгруппа Вес Показатель Вес Рейтинг кредитной истории 0,4 Лет работы с партнером 0,25   Количество лет работы 0,15 Объем просрочки 0,25 Объем продаж 0,35 Рейтинг финансового положения 0,6 Показатели ликвидности 0,2 Коэффициент общей ликвидн-ти 0,6 Коэффициент срочной ликвидн-ти 0,4 Рентабельность 0,2 Рентабельность продукции 0,5 Общая рентабельность 0,5 Коэффициент автономии 0,25   Долговая нагрузка 0,25 Краткосрочная 0,6 Долгосрочная 0,4 Оборачиваемость 0,1 Период оборачиваемости ДЗ 0,5 Период оборачиваемости КЗ 0,5
3. Определение рейтинга дебитора на основе полученной на предыдущем этапе балльной оценке. Рейтинг отражает уровень риска предприятия при продаже его услуг в кредит данному дебитору (табл. 20).
Таблица 20
Соотношение балльных оценок с рейтингом дебитора и уровнем принимаемого риска
Рейтинг дебитора баллы Уровень риска А более 80 минимум риска В 60 и более, но менее 80 Риск низок С 45 и более, но менее 60 Риск приемлемый D 30 и более, но менее 45 Риск высокий E менее 30 Риск критический
4.Следующим важным компонентом является методика формирования кредитной политики предприятия. Она предусматривает:
- Определение условий оказания услуг в зависимости от рейтинга дебитора. Предлагаемые условия выглядят следующим образом (табл. 3.4). При высоком рейтинге предоплата с контрагента может отсутствовать, по мере ухудшения рейтинга, а значит и наличия моментов задолженности в истории работы - предоплата может достигать и 100%. Контрагенту ставится выгодно иметь высокий рейтинг, так как не всегда в настоящий момент имеется достаточно средств для оплаты, а при условии доверительных отношений, оплату можно будет осуществить с отсрочкой.
Если контрагент начинает злоупотреблять доверием, задерживать оплату, его рейтинг снижается и в договоре уже указывается приемлемый процент предоплаты для начала оказания услуг. В конечном итоге такая система выгодна для обеих сторон. Продавцу позволяет оптимизировать поступления , не допускать безнадежных долгов, а покупателю пользоваться доверием продавца, выгодными условиями при успешной работе.
Таблица 21
.Условия продаж в зависимости от рейтинга дебитора
Рейтинг дебитора Предоплата, в % от стоимости приобретаемого товара А отсутствует В не менее30% С 31 - 50% D 51 - 75% E 100%
Определение кредитного лимита с учетом коэффициента корректировки объема продаж в зависимости от уровня кредитного риска. Кредитный лимит вычисляется следующим образом:
L ( Q ( V, (15)
где: Q - коэффициент, учитывающий рейтинг контрагента; V – объем продаж контрагенту за последнее полугодие, среднемесячный.
Предлагается шкала коэффициентов в соответствии с рейтингом дебитора (табл. 22).
Объем допустимого объема продаж будет расти в зависимости от рейтинга клиента и уровня его риска. Если клиент имеет высокий риск, но готов платить незамедлительно, объем отгрузок ему будет равен только тому объему, за который он готов платить без отсрочки. С безрисковыми клиентами возможны варианты работы.
Согласно таблице клиенту с минимумом риска объем отгрузки может быть увеличен на коэффициент 1,25,иными словами при объеме в 25 тыс руб., объем может быть увеличен до 31,25 тыс.руб. Клиенту это выгодно- получить больший объем на прежних условиях.
Таблица 22
Коэффициенты, увеличивающие объем продажи в зависимости от уровня кредитного риска
Рейтинг клиента Уровень риска коэффициент А минимум риска 1,25 В Риск низок 1,15 С Риск приемлемый 1,05 D Риск высокий 1
- Рекомендуется внедрить скидки за досрочную оплату товара. Максимальный размер скидки не может быть больше ставки процента банка, в противном случае она не является стимулирующей. Расчет скидки ведется по формуле:
, (16)
где: Interest – ставка процента, актуальная на момент расчета; P - срок отсрочки.
5. Система штрафов за задержку платежа. Размер штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на величину которых произошла задержка оплаты по договору (табл.23). Санкции обязательны в виде дисциплинирующего воздействия на уровень платежной дисциплины. Данная система отражается в заключаемых договорах.
Таблица 23
Шкала штрафных санкций, % от объема просроченных обязательств
0 дн. 0-30 дн. 30-60 дн. 60-90 дн. Свыше 90 дн A 0 0 0,1 0,2 0,3 B 0 0,1 0,2 0,3 0,4 C 0 0,2 0,3 0,4 0,5 D 0 0,3 0,4 0,5 0,6
В соответствии с данным алгоритмом, можно классифицировать имеющихся дебиторов.
Пути повышения финансовой устойчивости предприятия в целом могут быть следующие:
Таблица 24
Комплекс мероприятий, повышения финансовой устойчивости ООО «Индиго-ИТ»
Состав мероприятий Внутренний эффект получаемый предприятием Создание резервов из валовой и чистой прибыли Увеличение стоимости имущества доли собственного капитала, увеличение размера источников собственных оборотных средств Усиление работы по взысканию дебиторской задолженности Повышение доли денежных средств, ускорение периода оборачиваемости оборотных средств, повышение обеспеченности собственными оборотными средствами Снижение издержек производства Снижение показателя величины запасов и затрат, повышение показателей рентабельности Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности Ритмичности поступления денежных средств от дебиторов, большой «запас прочности» относительно показателей платёжеспособности
2.Второй предлагаемый инструмент – внедрение ССП.
ССП помогает прослеживать, как нематериальные активы (например, наличие удовлетворенных клиентов) трансформируются в материальные результаты (например, рост доходов).
Система сбалансированных показателей (ССП) предполагает рассматривать четыре основных аспекта оценивания деятельности предприятий (рис.6):
– финансы – успешность оценивается с точки зрения удовлетворения интересов акционеров; увеличение доходов и прибыли;
– отношения с потребителями – оценивается, насколько компания успешна в своих отношениях с потребителями;
– внутренние бизнес-процессы – оценивается, насколько разумно менеджеры управляют внутренними процессами в компании, насколько оптимально эти процессы организованы;
– инновации и персонал – оценивается, насколько компания заботится о собственном развитии и, в частности, о развитии такого своего ресурса, как персонал.
Другими словами, суть системы сбалансированных показателей коротко формулируется двумя основными положениями:
– одних финансовых показателей недостаточно, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;
– данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ - менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.
Рис.6. Схема ССП
Для каждой перспективы необходимо определить цели. К формированию самих целей ССП также предъявляет определенные требования. Цели должны формулироваться предельно конкретно и измеряться показателем, отражающим основное содержание цели. Стратегическая цель, неизмеримая или сформулированная неконкретно, недостижима. Цели должны быть напряженными (значимыми, не должны быть легко достижимыми), чтобы служить повышению эффективности работы компании, но при этом они должны быть достижимыми, иначе интерес к ним со стороны персонала ослабевает, а мотивация блокируется. Следует выделять только главные, наиболее значимые для реализации стратегии цели, не распылять ресурсы и усилия на достижение, иначе интерес к ним со стороны персонала ослабевает, а мотивация блокируется. Следует выделять только главные, наиболее значимые для реализации стратегии цели, не распылять ресурсы и усилия на достижение второстепенных и малозначимых результатов. В то же время цели должны быть сформированы по каждому аспекту деятельности компании в количестве, достаточном для реализации стратегии. Все цели должны представлять собой единую систему, основанную на причинно-следственных связях, быть сбалансированными. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
Для каждой цели следуют определить ответственного и срок ее достижения. Указанные принципы формирования целей также ориентированы на создание необходимых условий для реализации стратегии.
Для стратегической цели определяются стратегические инициативы - план мероприятий по ее достижению с обозначением сроков и ответственных лиц, что также создает дополнительные условия для успешной реализации стратегии компании.
Прежде, чем приступить к созданию ССП в организации, необходимо спланировать данную деятельность. В общем, стадия планирования включает пять этапов:
1. Разработать цели для ССП.
2. Определить соответствующую организационную единицу.
3. Создать команду по внедрению ССП.
4. Составить план проекта.
5. Разработать план распространения информации.
В результате планирования решается несколько задач, главными из которых являются вовлечение и обеспечение поддержки проекта высшим руководством организации, а также создание команды и определение каналов и средств обмена информацией и данными по ходу реализации проекта.
Стадия разработки в общем случае состоит из шести основных этапов:
1. Сбор и распространение справочного материала.
2. Выработка или подтверждение миссии, ценностей, видения и стратегии.
3. Формирование необходимых перспектив ССП.
4. Разработка целей и показателей для каждой составляющей ССП.
5. Установление причинно-следственных связей и оценивание адекватности выбранных целей и показателей.
6. Разработка норм по каждому показателю.
Необходимо также учитывать разработку стратегической карты ССП. Стратегическая карта представляет собой целостную схему построения целей и показателей по всем перспективам.
Западные и отечественные исследователи и практики выделяют следующие основные этапы проектирования и постановки карты ССП для любого предприятия:
· обеспечение поддержки и участия топ - менеджмента компании, создание стратегии при участии линейного руководства;
· формирование команды проекта по внедрению ССП;
· выбор направления для реализации пилотного проекта (в крупной компании), под пилотным проектом, на наш взгляд, подразумевается выделение бизнес-процесса и его совершенствование при помощи внедрения ССП;
·уточнение стратегии компании и функциональной стратегии;
·настройка систем планирования и учета под задачи постановки ССП;
·структуризация долгосрочных и краткосрочных целей;
·четкое определение того, что будет измеряться и какими методами (по мере построения карты будут появляться зоны, которым раньше не уделялось необходимого внимания, показатели не измерялись и т.д.);
·настройка балансов и выявление причинно-следственных связей;
·настройка IT-презентации и поддерживающих систем;
·создание обучающей организации, настройка механизма управления изменениями.
Показатели результативности в ССП это KPI .Для каждой выработанной цели вырабатываются ключевые показатели результативности (КПР, Key Performance Indicator — KPI). С помощью подбора ключевых показателей результативности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов.
Система KPI позволяет сначала получить общее представление о стратегии развития предприятия, финансовом состоянии предприятия, а далее проанализировать каждый показатель и детально разобраться во всех бизнес-процессах.
В таблице 25 приведены ориентировочные показатели ССП для ООО «Индиго-ИТ» в разрезе стандартных перспектив и включают наиболее употребляемые показатели, которые на практике необходимо расширить и детализировать.
Таблица 25
Показатели ССП
ССП цель показатель 1.финансы Рост прибыли Прибыль, процент роста Рост рентабельности процент 2.клиенты Рост прибыльности по клиентам Выручка и прибыль на 1 клиента % роста Рост удовлетворенности клиентов Оценка показателей качества товара, оценка уровня партнерских отношений 3.бизнес-процессы Рост потребления продукции Объем продукции на клиента, рост объема продаж продукции
Структура продаж продукта и ее изменение
Показатели осведомленности клиентов о компании Увеличение клиентской базы Рост новых клиентов в %
Доля рынка, изменение Рост числа постоянных клиентов Процент удержания клиентов Рост привлекательности предложений Оценка новых продуктов Рост качества сервиса Оценка качества сервиса 4.обучение и развитие Участие персонала в создании и совершенствовании Прирост количества предложений Обучение и развитие Количество часов обучения на сотрудника
В таблице 26 покажем фрагмент интегрированной модели анализа эффективности для бизнес-процесса «Продажи».
Данный процесс является одним из основных для компании, занимающейся продажей собственной продукции. Владельцем процесса является коммерческий директор. Основными показателями оценки эффективности бизнес-процесса являются:
-объем продаж как в целом, так и по клиентам;
-структура продаж;
-показатели изменения клиентской базы;
-оценки удовлетворенности клиентов.
Таблица 26
Фрагмент интегрированной модели анализа эффективности для бизнес-процесса «Продажи»
Владелец процесса показатель цель Бизнес-процесс ССП коммерческий директор Объем продаж на клиента, рост объема продаж
Структура продаж и ее изменение
Показатели осведомленности клиентов о компании Рост потребления продукции Продажи Составляющая внутренних бизнес-процессов Рост новых клиентов в %
Доля рынка, изменение Увеличение клиентской базы Процент удержания клиентов Рост числа постоянных клиентов Оценка новых продуктов Рост привлекательности предложений
В отличие от традиционных методов стратегического управления, сбалансированная система показателей использует не только финансовые, но и нефинансовые показатели деятельности организации, отражая четыре важнейших аспекта: финансы; клиенты; бизнес-процессы; обучение и развитие.
ССП является инструментом контроллинга и осуществляет контроль достижения стратегических целей.
Для ООО «Индиго-ИТ» важно постоянно совершенствовать бизнес-процессы, что в итоге положительно скажется на росте финансового результата.
3.2 Оценка эффективности
Можно провести расчет предварительной эффективности предложений по контролю дебиторской задолженности.
Поступление дебиторской задолженности на общую сумму 2007,6 тыс.руб. ожидается в течение 3-х месяцев по данным компании. Погашение без применения отсрочки в сумме 2007,6 тыс. руб. сократит сумму задолженности дебиторов на величину, определяемую выражением:
S = Rp / 100 , (17)
где S – величина уменьшения долга, от поступлений средств без отсрочки;
R – сумма поступивших средств;
p – величина скидки за оплату без отсрочки платежа, предоставляется 10% скидка на товар.
S=2007,6*10/100= 200,76 тыс. руб.
Предприятие при этом получит дополнительную прибыль, определяемую по формуле:
Pдоп=(R-S)* kCV /100, при T
Tотч, (18)
где kCV - рентабельность переменных расходов=4852/2160 =2,24%
Согласно условиям период погашения дебиторской задолженности по данному виду расчётов не меньше числа дней в отчётном периоде (T =190 дней, а Tотч = 189,45) дней, что соответствует установленному ограничению. Дополнительная прибыль от суммы поступлений без отсрочки составит:
Pдоп =(2007,6 -200,76)*2,24/100=40,47 тыс. руб.
Рассчитаем предполагаемый коэффициент отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность. При планировании общей суммы оборотных активов учтем среднегодовую динамику-9,43%. Сумма дебиторской задолженности снизится на погашенную сумму.
Таблица 27
Коэффициенты отвлечения оборотных активов в ООО «Индиго-ИТ»
показатель 2011г. 2012г. 2013г. план 1.Дебиторская задолженность, тыс.руб. 2081 1200 3144 2943,24 2. Общая сумма оборотных активов, тыс.руб. 11635 9815 13203 14448,043 3. Коэффициент отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность, (п.1/п.2), % 17,89 12,23 23,81 20,37 При условиях досрочного погашения отвлечение средств в дебиторскую задолженность снизится на 3,44%.
Выводы
Для улучшения финансовой результативности предложены меры, нацеленные на рост качества деятельности и улучшение финансового состояния предприятия.
Предложение о внедрении ССП касается улучшения качества работы предприятия. Для ООО «Индиго-ИТ» важно постоянно совершенствовать бизнес-процессы, что в итоге положительно скажется на росте выручки и прибыли.
Для улучшения работы с дебиторами предлагается проводить ранжирование дебиторов по степени риска, исходя из этого устанавливать размер предоплаты и возможный лимит отгрузки товара. Также необходимо перезаключить договора с покупателями, в которых указать шкалу штрафных санкций и сумму скидки за досрочную оплату. Предлагаемые меры приведут с сокращению срока возврата долга и повышению платежной дисциплины покупателей, а соответственно и снизят риск получения убытка в виде безнадежной задолженности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Одним из главных условий успешного функционирования предприятия является четкий контроль за обязательствами и своевременное предупреждение признаков несостоятельности, а также умение минимизировать последствия недобросовестной конкуренции и потрясений на финансовых рынках.
ООО «Индиго-ИТ» в 2013 году показало снижение выручки в 2,05%, что ниже снижения себестоимости, это положительная тенденция даже при снижении выручки. Чистая прибыль предприятия выросла на 629% из-за снижения управленческих расходов и себестоимости. Ее рост также оказал положительное влияние на показатель рентабельности продаж.
В структуре оборотных активов нет благоприятных тенденций, рост дебиторской задолженности на 7,8% и снижение денежных средств на 16,2%. На предприятии наблюдается недостаток оборотных средств размере 8722 тыс. руб. в 2013 году.
Предприятие не обладает достаточной платежеспособностью и финансовой устойчивостью, что говорит о необходимости пересмотра деятельности для его благоприятного развития. Баланс предприятия недостаточно ликвиден.
Как было выявлено, в балансе 2013 года не соблюдаются необходимые условия ликвидности по неравенству А2>=П2, по факту на предприятии дебиторская задолженность меньше краткосрочных займов, что является причиной несоблюдения условия ликвидности. При этом у предприятия есть возможность рассчитаться по займам за счет нераспределенной прибыли (нераспределенная прибыль равна 6120 тыс. руб. при сумме займа 5555 тыс.руб.). Предприятию необходимо погасить займ за счет нераспределенной прибыли, при этом будет соблюдено проблемное неравенство и баланс будет ликвиден.
Выплата кредиторской задолженности ускорит ее оборачиваемость, которая на момент анализа имеет неблагоприятную тенденцию роста. Сроки погашения кредиторской и дебиторской задолженности выросли, для погашения кредиторской можно использовать часть дебиторской задолженности, если принять меры по сокращению сроков оплат.
Для улучшения финансовой результативности предложены меры, нацеленные на рост качества деятельности и улучшение финансового состояния предприятия.
Предложение о внедрении ССП касается улучшения качества работы предприятия. Для ООО «Индиго-ИТ» важно постоянно совершенствовать бизнес-процессы, что в итоге положительно скажется на росте выручки и прибыли.
Для улучшения работы с дебиторами предлагается проводить ранжирование дебиторов по степени риска, исходя из этого устанавливать размер предоплаты и возможный лимит отгрузки товара. Также необходимо перезаключить договора с покупателями, в которых указать шкалу штрафных санкций и сумму скидки за досрочную оплату. Предлагаемые меры приведут с сокращению срока возврата долга и повышению платежной дисциплины покупателей, а соответственно и снизят риск получения убытка в виде безнадежной задолженности.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
Бочаров В.В. Комплексный финансовый анализ/ В.В.Бочаров.- Питер. 2013. – 432с
Гаврилова А.Н. Финансовый менеджмент/А.Н. Гаврилова, А.А. Попов, М.: КНОРУС, 2013. – 376 с.
Григорьева Т.И. Финансовый анализ для менеджеров / Т.И. Григорьева.- М.: Бизнес Энлайнмент,2008. -344 с.
Добросердова И.И. Финансы предприятия/ И.И. Добросердова, И.Н.Симонова.- СПб.:Питер,2010.-122с.
Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: учебное пособие / О. Н. Лихачева, С. А. Щуров. – Москва: Вузовский учебник, 2008. – 286 c
Зенкина И. В. Основы формирования системы показателей экономического субъекта в русле современных концепций стратегического управления/ И. В. Зенкина // Экономический анализ: теория и практика. – 2009 – №27(156) – С.34 – 39
Казак А. Ю., Финансовая политика хозяйственных субъектов: проблемы разработки и внедрения/А.Ю.Казак.- Екатеринбург, Изд-во АМБ, 2013 – 412с.
Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности/ В.В.Ковалев . -М. : Финансы и статистика, 2013. - 512 с.
Кузнецов С.Ю. Антикризисное управление/ С.Ю.Кузнецов.- М.: Финансы и статистика ,2010-186 с.
Ноздрева Р.Б. Антикризисное управление/ Р.Б.Ноздрева.-М.:Проспект,2010.-120 с.
Основы антикризисного управления предприятием/ под.ред.Н.Кожевникова.-М.:Академия,2010.-496 с.
Патласов О.Ю. Антикризисное управление. Финансовое моделирование и диагностика банкротства/ О.Ю. Патласов, О.В.Сергиенко.- М.: Книжный мир,2009.-512 с.
Попов Р.А.Антикризисное управление/ Р.А.Попов.- М.: Высшая школа,2008.-480 с.
Рамперсад К., Хьюберт Универсальная система показателей деятельности. как достигать результатов, сохраняя целостность. Пер с англ/ К.Рамперсад, Хьюберт.--М.: Альпина Бизнес Букс,2006.-352 с.
Слиньков В.Н.Стратегическое планирование на основе ССП/ В.Н.Слиньков.-М.:ДНТ,2008.-384 с.
Тютюкина, Е. Б. Финансы организаций (предприятий): учебник / Е. Б. Тютюкина. – Москва: Дашков и К°, 2011. – 539 с
Филатова Т.В. Финансовый менеджмент/ Т.В.Филатова.- М.:Инфра-М.,2010.-236 с.
Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред.Е. С. Стояновой. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во «Перспектива», 2013. -656 с.
Финансовый менеджмент: Практикум: Учеб. пособие для ВУЗов/Л.А. Бурмистрова, Е.Ю. Ветрова, О.А. Жеволюкова; /Под ред.Н. Ф. Самсонова. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2013. — 269 с.
Финансовый бизнес - план. Под ред. Попова В.М. - М.// Финансы и статистика, 2013. – 480 с.
Финансовый менеджмент/ Под ред. проф. Г.Б. Поляка. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2013. – 408 с
Чараева М.В. Финансовый менеджмент/ М.В.Чараева.-М.:Феникс,2010.-318 с
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Бухгалтерский баланс

ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Отчет о прибылях и убытках
Показатели код 2011 г., тыс.руб. 2012 г., тыс.руб. 2013 г., тыс.руб. Выручка 2110 26643 28184 27605 Себестоимость 2120 13009 18410 15969 Валовая прибыль 2100 13634 9774 11636 Коммерческие расходы 2210 0 0 0 Управленческие расходы 2220 9520 10041 6709 Доходы от участия в других организациях 2310 - - - Проценты к получению 2320 - - - Проценты к уплате 2330 - - - Прочие доходы 2340 2 4 331 Прочие расходы 2350 102 116 123 Прибыль до налогообложения 2300 320 379 5135 Чистая прибыль 2400 268 665 4852
Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности . -М. : Финансы и статистика, 2013. – С.23
Григорьева Т.И. Финансовый анализ для менеджеров / Т.И. Григорьева.- М.: Бизнес Энлайнмент,2008. –С.34
Добросердова И.И. Финансы предприятия/ И.И. Добросердова, И.Н.Симонова.- СПб.:Питер,2010.-С.21
Филатова Т.В. Финансовый менеджмент/ Т.В.Филатова.- М.:Инфра-М.,2010.-С.85
Основы антикризисного управления предприятием/ под.ред.Н.Кожевникова.-М.:Академия,2010.-С.296
Чараева М.В. Финансовый менеджмент/ М.В.Чараева.-М.:Феникс,2010.-С.97
Тютюкина, Е. Б. Финансы организаций (предприятий): учебник / Е. Б. Тютюкина. – Москва: Дашков и К°, 2011. –С.86
Бочаров В.В. Комплексный финансовый анализ. Питер. 2013. – С.106
Гаврилова А.Н. Финансовый менеджмент/А.Н. Гаврилова, А.А. Попов, М.: КНОРУС, 2013. –С.114
Казак А. Ю., Финансовая политика хозяйственных субъектов: проблемы разработки и внедрения/ Екатеринбург, Изд-во АМБ, 2013 –С.127
Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред.Е. С. Стояновой. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во «Перспектива», 2013. –С.284
Зенкина И. В. Основы формирования системы показателей экономического субъекта в русле современных концепций стратегического управления/ И. В. Зенкина // Экономический анализ: теория и практика. – 2009 – №27(156) – С.34
Рамперсад К., Хьюберт Универсальная система показателей деятельности. как достигать результатов, сохраняя целостность. Пер с англ-М.: Альпина Бизнес Букс,2006.-С.81
Слиньков В.Н.Стратегическое планирование на основе ССП.-М.:ДНТ,2008.-С.106
66
Абсолютная устойчивость
Определение типа финансовой ситуации по значениям вычисляемых показателей
Вычисляемые показатели:
излишек(+) или недостаток(-) собственных оборотных средств;
излишек(+) или недостаток(-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов;
излишек(+) или недостаток(-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат
Исходные данные:
внеоборотные активы; запасы;
реальный собственный капитал;
долгосрочные пассивы; краткосрочные кредиты и займы
Нормальная устойчивость
Неустойчивое состояние
Кризисное состояние
Генеральный директор
Коммерческий директор
Главный инженер
Финансовый директор
Отдел продаж
Отдел внедрения
Финансовый отдел
Отдел обслуживания клиентов
Юридический отдел
Отдел технической поддержки
Центр обучения

Список литературы [ всего 22]

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1) Бочаров В.В. Комплексный финансовый анализ/ В.В.Бочаров.- Питер. 2013. – 432с
2) Гаврилова А.Н. Финансовый менеджмент/А.Н. Гаврилова, А.А. Попов, М.: КНОРУС, 2013. – 376 с.
3) Григорьева Т.И. Финансовый анализ для менеджеров / Т.И. Григорьева.- М.: Бизнес Энлайнмент,2008. -344 с.
4) Добросердова И.И. Финансы предприятия/ И.И. Добросердова, И.Н.Симонова.- СПб.:Питер,2010.-122с.
5) Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: учебное пособие / О. Н. Лихачева, С. А. Щуров. – Москва: Вузовский учебник, 2008. – 286 c
6) Зенкина И. В. Основы формирования системы показателей экономического субъекта в русле современных концепций стратегического управления/ И. В. Зенкина // Экономический анализ: теория и практика. – 2009 – №27(156) – С.34 – 39
7) Казак А. Ю., Финансовая политика хозяйственных субъектов: проблемы разработки и внедрения/А.Ю.Казак.- Екатеринбург, Изд-во АМБ, 2013 – 412с.
8) Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности/ В.В.Ковалев . -М. : Финансы и статистика, 2013. - 512 с.
9) Кузнецов С.Ю. Антикризисное управление/ С.Ю.Кузнецов.- М.: Финансы и статистика ,2010-186 с.
10) Ноздрева Р.Б. Антикризисное управление/ Р.Б.Ноздрева.-М.:Проспект,2010.-120 с.
11) Основы антикризисного управления предприятием/ под.ред.Н.Кожевникова.-М.:Академия,2010.-496 с.
12) Патласов О.Ю. Антикризисное управление. Финансовое моделирование и диагностика банкротства/ О.Ю. Патласов, О.В.Сергиенко.- М.: Книжный мир,2009.-512 с.
13) Попов Р.А.Антикризисное управление/ Р.А.Попов.- М.: Высшая школа,2008.-480 с.
14) Рамперсад К., Хьюберт Универсальная система показателей деятельности. как достигать результатов, сохраняя целостность. Пер с англ/ К.Рамперсад, Хьюберт.--М.: Альпина Бизнес Букс,2006.-352 с.
15) Слиньков В.Н.Стратегическое планирование на основе ССП/ В.Н.Слиньков.-М.:ДНТ,2008.-384 с.
16) Тютюкина, Е. Б. Финансы организаций (предприятий): учебник / Е. Б. Тютюкина. – Москва: Дашков и К°, 2011. – 539 с
17) Филатова Т.В. Финансовый менеджмент/ Т.В.Филатова.- М.:Инфра-М.,2010.-236 с.
18) Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред.Е. С. Стояновой. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во «Перспектива», 2013. -656 с.
19) Финансовый менеджмент: Практикум: Учеб. пособие для ВУЗов/Л.А. Бурмистрова, Е.Ю. Ветрова, О.А. Жеволюкова; /Под ред.Н. Ф. Самсонова. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2013. — 269 с.
20) Финансовый бизнес - план. Под ред. Попова В.М. - М.// Финансы и статистика, 2013. – 480 с.
21) Финансовый менеджмент/ Под ред. проф. Г.Б. Поляка. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2013. – 408 с
22) Чараева М.В. Финансовый менеджмент/ М.В.Чараева.-М.:Феникс,2010.-318 с

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022