Вход

Повышение эффективности управления персоналом торгового предприятия ( на примере ООО

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 88912
Дата создания 2015
Страниц 87
Источников 44
Мы сможем обработать ваш заказ 24 января в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
7 220руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТОРГОВЛЕ 6
1.1 Персонал торгового предприятия и его современная характеристика 6
1.2 Организационная структура управления персоналом 13
1.3 Показатели и обеспечение эффективного управления персоналом в торговле 19
II. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ГИПЕРГЛОБУС» 30
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия 30
2.2 Анализ персонала торгового предприятия 35
2.3 Оценка эффективности деятельности персонала по категориям работников 44
III.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ГИПЕРГЛОБУС» 51
3.1 Нормативно-правовые требования к условиям труда и оплате, и их соблюдение в ООО «Гиперглобус» 51
3.2 Пути улучшения деятельности по обучению и развитию персонала на предприятии 57
3.3 Рекомендации по повышению эффективности управлению персоналом предприятия 70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 80
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 83
ПРИЛОЖЕНИЕ 87

Фрагмент работы для ознакомления

Наблюдения руководителя, «Таинственный покупатель» Результаты Изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. Влияние на результаты бизнеса (например, увеличение объемов продаж) Внутренняя сертификация Четыре уровня определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга). Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрироваться на том, что тренер считает наиболее важным.
2) Методика Джека Филипса основана на расчете экономической эффективности как «возврат на инвестиции в человеческий капитал» по формуле:
ROI = ((доход от обучения – затраты)/затраты) x 100 %
Например, оценивается качество подбора по методике ROI. Качество подбора = (количество оставшихся в течение первого года сотрудников/число нанятых в течение первого года сотрудников) х 100 %. ROI HR = ((доход от прибывших в компанию сотрудников – все затраты на рекрутмент)/все затраты на рекрутмент) x 100 %.
Расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:
оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;
получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;
сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.
Менеджерам по персоналу:
оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;
представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;
получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ.
3) Методика бипараметрической оценки основана на бипараметрической оценке, рассчитывается результативность и эффективность обучения. Предлагается ввести показатели результативности и эффективности и как их оптимальное сочетание — понятие производительности обучения.
4) Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. При оценке отдельных направлений можно применять комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых удачно применяются методы комплексной оценки, например, при выяснении вклада тех или иных подразделений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив под отдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании. Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению персонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, можно проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии.
Необходимыми параметрами корпоративного обучения на предприятии должны стать:
 профессиональная направленность;
 формирование необходимых знаний, умений и навыков мышления в сфере конкретной профессиональной и личностной деятельности;
 формирование знаний, умений и навыков, позволяющих устойчиво работать в конкретных производственных коллективах;
 формирование знаний, умений и навыков, обеспечивающих постановку конкретных личностных целей, а также построение планов и программ их достижения;
 формирование позитивного эмоционального отношения работника к организации, ведущего к внутренней мотивации его профессиональной и социальной деятельности в интересах организации.
Успех программы обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% - от мотивации обучающихся сотрудников («правило Паретто»). Для стимулирования обучения в ООО «Гиперглобус» необходимо продумать определенные методы, которые могут быть основаны на таких принципах, как:
стремление сотрудника остаться на занимаемой должности;
стремление к карьерному росту;
повышение заработной платы либо дополнительных бонусов;
интерес к получению знаний и навыков,
стремление к неформальным взаимоотношениям с другими участниками программы;
решение насущных проблем организации в профессиональной деятельности.
Если сотрудник будет осведомлен о преимуществах внутрифирменного обучения, процесс получения знаний будет более эффективным и будет восприниматься оптимистично и амбициозно. При внутрифирменном обучении в организации необходимо учитывать базовые принципы андрагогики:
актуальность и конкретность получения знаний без отвлеченных и абстрактных тем;
обучающихся сотрудников необходимо активно привлекать в процесс обучения;
повторение пройденного материала превращает знания в навыки;
обучающимся необходимо предоставлять обратную связь по поводу прогресса обучения, что позволит скорректировать поведение для достижения высоких результатов.
Следует иметь в виду, что существует значительный разрыв в восприятия и информации тренером и обучающимися, между приобретенными знаниями, умениями, навыками. Для оценки знаний могут использоваться тесты, зачеты, упражнения. Участники тренинга ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу: интерес к теме обучения; сформированное представление о технологии работы в организации. Для оценки полученных знаний может использоваться опрос. Для обратной связи по результатам обучения можно применять анкеты.
Руководитель оценивает качество проведенного обучения относительно приобретенных навыков, которые были перенесены в повседневную деятельность. Для оценки необходимо проводить аттестацию работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности и пр.
В целом, эффективная система обучения и развития персонала та, которая достигла поставленных целей и результаты которой можно измерить в соответствующих единицах. Для того чтобы быть эффективным, обучение обязательно должно иметь правильные долгосрочные цели и быть сопряженным с основными бизнес-процессами ООО «Гиперглобус».
Показателем правильно поставленной цели обучения персонала является связь каждого учебного модуля с конечной целью деятельности предприятия и с измеримым результатом деятельности персонала. При этом если сотрудник после прохождения обучения получил знания только для себя (повысил свою ценность на рынке труда), но не привнес ничего в компанию, то можно считать, что обучение подобрано сотрудником, отвечающим за обучение, некачественно - развитие сотрудника не повлияло на его результативность.
При оценке целесообразности, эффективности обучения ООО «Гиперглобус» необходимо применять последовательное приближение к решению данного вопроса, то есть отказаться от мысли разработки универсального инструмента измерения эффективности обучения в организации, а «подбирать методику измерения эффективности», учитывая специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк. Определение сравнительной эффективности обучающих мероприятий может также помочь определять эффективность обучения, которое проводилось по идентичным программам в разных структурных подразделениях организации, что бывает необходимым и полезным при выстраивании корпоративной стандартизированной системы обучения.
Современный руководитель на предприятии торговли должен быть всесторонне развитым и высококвалифицированным специалистом. Для такого профессионала необходимо знать определенный круг вопросов по выполняемой работе, а также основы экономики и психологии, иностранный язык, юриспруденцию, основы работы на персональном компьютере. Поэтому требования, предъявляемые к подготовке руководителей и специалистов, которые состоят в резерве кадров на выдвижение весьма жесткие.
Обеспечение устойчивого профессионального развития персонала является ключевым направлением кадровой политики и одной из наиболее важных задач управления человеческим потенциалом организации. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Одним из мотивационных факторов для персонала является включение работника в кадровый резерв предприятия.
3.3 Рекомендации по повышению эффективности управлению персоналом предприятия
В компании «Гиперглобус» для повышения эффективности управления персоналом используется материальное стимулирование, это - один из наиболее дорогих в финансовом плане методов стимулирования. Полное отсутствие социально - психологических стимулов, а также слабое развитие организационно - управленческих методов говорит о том, что в компании еще не до конца используются методы стимулирования труда, а, следовательно, сотрудник выполняет работу не на сто процентов 100% эффективно. Обещанные корпоративные бонусы, как ранее было отмечено, касаются зачастую только избранных сотрудников, лояльных к компании и руководству.
Важным фактором, воздействующим на стабильность коллектива и стимулирующим повышение результативности труда, также является компенсационный пакет, предлагаемый компанией «Гиперглобус» своим сотрудникам. Предоставляемые льготы и реализуемые социальные программы являются важными факторами привлечения и удержания сотрудников в организации, повышения их удовлетворенности от работы в компании. В то же время, как показывают наблюдения, набор льгот и услуг, включаемых в компенсационные пакеты разных сотрудников, значительно варьируется: в некоторых отделах он полностью отсутствует, в других присутствует практически весь перечисленный выше перечень. Кроме того, усиление конкуренции на рынке труда потребует от руководства компании «Гиперглобус» повышения эффективности работы с персоналом, а значит, усиления внимания к таким социальным программам, как программы непрерывного обучения и повышения квалификации персонала, программы материального стимулирования работников.
Разработка эффективной системы стимулирования персонала организации – процесс довольно сложный, ведь в результате ее формирования должен быть выработан комплекс мероприятий, повышающих заинтересованность персонала в скорейшем достижении наилучшего для предприятия результата. Эффективность политики руководства в сфере оплаты труда определяется и тем, насколько точно будут установлены оценочные показатели, характеризующие вклад отделов и конкретных сотрудников в общие результаты деятельности бизнеса.
Среди основных тенденций управления персоналом, которые необходимо учитывать в ООО «Гиперглобус», выявлены:
постоянный поиск адекватных систем мотивации сотрудников, акцент на самовыражение и творчество работников;
система постоянного профессионального внутрифирменного обучения;
комплексное, постоянное и всестороннее воздействие на персонал, с программой действий, направленной на повышение приверженности (лояльности) сотрудника компании;
широкое вовлечение сотрудников всех уровней в управление компанией, использование групповых (коллективных) форм обсуждения организационных проблем и задач;
целостная забота компаний о своих сотрудниках (медицинское обслуживание, социальные льготы и т.д.);
широкое использование механизмов планирования карьеры (в том числе долгосрочного) и ротации.
регулярные процедуры оценки персонала (аттестации).
рост капиталовложений в человеческие ресурсы предприятия.
повышение стоимости высококвалифицированной рабочей силы.
Система управления персоналом, основанная на разработке и совершенствовании системы мотивации сотрудников ООО «Гиперглобус» позволяет нам сформировать методический и инструментальный комплекс, направленный на повышение эффективности работы персонала и, следовательно, на повышение эффективности производственной деятельности организации в целом.Разработка система материального стимулирования - одна из наиболее важных проблем в организациях малого бизнеса. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой быть экономически оправданной.
Для совершенствования системы стимулирования труда сотрудников ООО «Гиперглобус», можно порекомендовать использовать следующие доплаты к должностным окладам:
- премию за выслугу лет.
Премия за выслугу лет зависит от стажа работника. Мы будем определять ее величину, пользуясь таблицей 5.
Таблица 5.
Размер премии за выслугу лет в % к окладу
№ п/п Стаж, годы Премия, % 1 От 3 до 5 10 2 От 5 до 10 20 3 Свыше 10 30
Из таблицы 5 видно, что доплата к основной заработной плате зависит от стажа работника. Чем больше стаж работника, тем больше и надбавка к заработной плате. (Пример: з/п специалиста 40000 руб. стаж работы 3 года, из таблицы видно, что величина премии будет 10% - значит 4000 руб. В целом сотрудник должен будет получить 44000 руб.).
Рисунок 6 - Размер заработной платы за выслугу лет
- доплата за работу в праздничные дни. Работу сотрудникам в праздничные дни хотелось бы, чтоб оценили материально. Например, при оценке работы сотрудника на 50% от фонда заработной платы специалист при работе по графику 2/2, за новогодние каникулы, проработав 6 праздничных дней, мог бы получить к основному окладу плюс 5200 рублей (средняя зарплата кассира 38000, рабочий день-10,5 часов, стоимость одного часа 170 рублей. Таким образом, кассир мог бы получить 43200 рублей).
- доплата за сверхурочное рабочее время. В условиях современного рынка, с ориентацией на клиента, естественно что предприятие будет стараться максимально удовлетворить потребности и соответствовать запросам. Персонал может работать без выходных в период ажиотажного спроса, к примеру, в период новогодних праздников. Привлекать дополнительный персонал на такой краткосрочный период получается не всегда, да и то, персонал сам зачастую готов перерабатывать, чем заниматься наставничеством новичков, которые не владеют технологиями обслуживания клиентов. Поэтому приходится работать сверхурочно.
На наш взгляд, такая работа должна оцениваться руководством. Необходимо создать отдельный табель сверхурочных работ. На наш взгляд, за сверхурочные часы оплачивать в 30% размере от должностного оклада
Однако доплата – далеко не единственный способ мотивации. В настоящее время руководство многих российских компаний воспринимают стимулирование и мотивацию только как повышение заработной платы работнику. Так же в компании воспринимают мотивацию около 80 % работников. На данный момент в умах людей сложилось мнение, что мотивация может быть только материальной. Но это неправильное понимание очень важной проблемы.
Повышать заработную плату работнику это, не единственный тип материального стимулирования, и, такая мотивация не всегда действует. Например, если повысить заработную плату грузчику, то не обязательно человек начнет работать лучше. Вполне вероятно, что, работник не изменит свое отношение к работе, и не станет работать усерднее. Допустим, если сделать зарплату работника не почасовой, а сдельной, гибкой, уменьшить основную часть, а увеличить работнику его процент от выручки, и в итоге новая заработная плата станет выше предыдущей. Даже при таком же объеме работы, как раньше, то такой шаг станет отличным стимулом для сотрудника.
Нужно отметить, что рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала в организации неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом в ООО «Гиперглобус». Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
- развитие системы управления конфликтами,
- формирование и развитие организационной культуры.
Умело построенная социальная политика предприятия как составная часть политики управления персоналом служит хорошим фактором мотивации сотрудников, развития принципов здоровой корпоративной культуры и приверженности персонала. Для торговых предприятий, особенно важно и наименее затратное развивать в сотрудниках организационную приверженность.
Организационная приверженность работников своей организации стоит наряду с такими показателями, как:
- компетентность персонала - соответствие квалификации работников требованиям выполняемой ими работы;
- соответствие организационного поведения персонала философии компании и сложившейся практике управления;
- эффективность затрат на персонал.
Под организационной приверженностью понимается эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.
В организационной приверженности можно выделить три компонента: идентификация, вовлеченность и лояльность. Можно выделить ряд факторов, разрушающих организационную приверженность (Приложение 1).
Важнейшими преимуществами, которые получают организации, где руководителю удается успешно решать задачу роста уровня организационной приверженности персонала, являются следующие:
1. Эффективность работы. Повышается производительность и улучшается качество, если работники заинтересованы в том, чтобы организация работала эффективно. По мере роста уровня приверженности работников своей организации также уменьшаются издержки на единицу продукции и цена качества.
2. Сотрудничество. Люди привержены общей цели, когда осознают, что для общего блага необходимы совместная работа и сотрудничество.
3. Низкий уровень конфликтов. Дух сотрудничества и общие цели помогают работникам в решении конфликтов. Конфликтов будет меньше в командах, которые имеют общее видение, когда члены команды вместе двигаются к намеченной цели.
Политика стимулирования труда персонала в компаниях, добившихся высокого уровня конкурентоспособности, включает широкий набор средств, призванных повысить вовлеченность работников в дела организации, - от участия в прибылях и в доходах до использования различных систем поощрения работников за проявление инициативы и творчества, в том числе, социальный пакет. Таким образом, умело построенная социальная политика предприятия как составная часть политики управления персоналом служит хорошим фактором мотивации сотрудников, развития принципов здоровой корпоративной культуры и приверженности персонала.
Условия жесткой конкуренции обуславливают необходимость повышения потенциала персонала организации. Умело построенная социальная политика предприятия как составная часть политики управления персоналом служит хорошим фактором мотивации сотрудников, развития принципов здоровой корпоративной культуры и приверженности персонала. Одним из эффективных методов анализа удовлетворенности работников трудом и серьезным рычагом решения возникающих проблем является система стратегических мероприятий по дальнейшему совершенствованию мотивационной стратегии и социальному развитию в целом. Одним из актуальных методов повышения потенциала персонала является его развитие с использованием карьерного роста, реализуемое через карьерную политику компании и регламенты управления карьерой. Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации. Карьера не всегда поддается управлению. Карьерный рост не исключает и наличие такого фактора как случай, то есть успешная или несостоявшаяся карьера часто имеет случайный характер. Тем не менее, управление карьерой является важнейшей частью развития человеческих ресурсов в организации.
Планирование карьеры – это составление самим человеком личного плана продвижения, который позволит достичь требуемого карьерного роста. Управление карьерой – это создание администрацией условий для продвижения работников в организации соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника.
Управление карьерой в организации преследует три основные цели:
гарантия удовлетворения потребностей организации в требуемом количестве подготовленных рабочих, служащих, специалистов и руководителей на всех уровнях иерархии;
обеспечение перспективных работников возможностью обучаться и получать практический опыт, позволяющий работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь;
реализация потенциала работников через карьерный рост в организации.
В компании «Гиперглобус» введены параметры карьерного роста, однако при назначении на должность чаще находят сотрудников со стороны либо используется протекция при назначении на должность. Между тем, совершенствование системы управления деловой карьерой позволяет приращивать потенциал каждого работника и организации в целом. Совершенствуя, развивая и рационально используя карьерное пространство, удается совершенствовать организационную структуру. Концептуальное содержание кадровой политики организации определяет пути и средства решения кадровых проблем и призвано отражать закономерности развития реальных кадровых процессов. Кадровая политика отчасти субъективна, так как во многом зависит от личных особенностей должностного лица, принимающего окончательные кадровые решения, от его умения разбираться в людях. В этой связи чрезвычайно важно, чтобы кадровая политика отвечала объективным требованиям и закономерностям и меньше подвергалась воздействию волевого фактора.
Основы мудрой карьерной политики можно проиллюстрировать на примере японских компаний. В основе японского управления карьерными процессами лежат рефлексивные, а не административные методы. Главной задачей японских руководителей всех уровней является оказание помощи подчиненным в использовании ресурсов и создании гармонии взаимоотношений. Рационализм управления по-японски подразумевает предоставление работнику возможностей для гармоничного самовыражения, созидательной реализации способностей.
В системе подготовки резерва кадров в ООО «Гиперглобус» должны выделяться несколько этапов. Каждый этап работы должен находиться в состоянии постоянного совершенствования на основе опыта работы и учета достижений психологии, социологии и новых кадровых технологий. Например, при определении кандидатур для включения в кадровый резерв в Обществе можно апробировать опыт использования Assessment –технологий, которые дают возможность выбрать наиболее способных и подходящих по совокупности индивидуальных качеств кандидатов. Такой отбор предполагается, в первую очередь, проводить среди молодых специалистов с участием психологов. Формирование и развитие новой модели управления должен сопровождаться изменением ролевого участия работников в трудовом процессе. Если в традиционной модели управления работники нуждались в жестком контроле, старались уменьшить собственную роль, то в последние годы во многих передовых организациях работники постоянно обучаются, они вовлечены в процесс преобразований, стараются расширить сферу собственной ответственности.
Современная структура управления карьерой ООО «гиперглобус» должна включать шесть основных параметров:
1) Пространство перемещений - возможности «поставок» должностей и их занятия. Это зависит от организационных структур, штатных расписаний и форм самой карьеры.
2) Причины или основания для перемещений - возможности заполнения вакансий, которые появляются при освобождении должностей.
3) Профили перемещений - на больших предприятиях со стабильной иерархией, таких как «Гиперглобус» достаточно многочисленными гомогенными должностями карьера может строиться по уровням иерархической позиции одного и того же профиля деятельности.
4) Частота перемещений и скорость продвижения - определяются временем пребывания сотрудников на должностях и зависит, прежде всего, от барьеров, которые существуют между уровнями иерархии, а также от функциональных разграничений между смежными областями работ.
5) Уровень карьерной активности предприятия - означает сумму мероприятий, которые проводит предприятие для активизации всех основных характеристик карьеры как одной из систем развития сотрудников. Зависит от правового регулирования, размеров предприятия и динамики его развития.
6) Успех планированию карьеры - обеспечивает принцип результативности работы; доступные, открытые механизмы занятия вакантных должностей; знания «портфеля» ресурсов личности.
На данный момент система кадрового резерва в компании формальна и неразвита. Между тем, кадровый резерв - это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами, достойно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимое обучение и предназначенных для замещения определенных должностей в организации.
Кадровый резерв может быть как внешний, так и внутренний. Внутренний резерв (оперативный и перспективный) составляют сотрудники организации. Оперативный резерв состоит из сотрудников, которые уже замешают вышестоящих руководителей и готовы без дополнительного обучения занять вышестоящие должности. Перспективный резерв - сотрудники, имеющие высокий потенциал карьерного продвижения, но нуждающиеся в дополнительном обучении. Внешний резерв может формироваться по желанию руководства, т.е. в организацию на вакантные позиции будут сознательно привлекать кандидатов со стороны. Кроме того, внешний резерв может формироваться вынужденно, если в организации по каким-либо причинам высокая текучесть перспективных кадров.
В качестве рекомендаций по снижению уровня текучести кадров в ООО «Гиперглобус» могут быть предложены меры по повышению уровня мотивации сотрудников организации:
a) система мероприятий, направленных на: планирование предстоящих увольнений; определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, далее проводятся итоговые собеседования; на основе результатов проводятся мероприятия по управлению текучестью персонала);
b) совершенствование деловой оценки персонала, проведение текущей периодической оценки, как основы для принятия решений о реализации деловой карьеры и служебно-профессионального роста, включая резерв на выдвижение, а также выявлять молодых сотрудников с лидерским потенциалом;
c) развитие делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом, составление профессиограмм.
Выводы. В современных условиях недостаточно проводить на системной основе оценку деятельности персонала организации. Важно также трансформировать критерии и методы этой оценки. Сегодня важно, чтобы каждый сотрудник обладал возможностью периодически и на системной основе повышать свою собственную квалификацию. Оценка сотрудников проводится с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала в ООО «Гиперглобус», на наш взгляд, будет положительно сказываться на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
Для этого необходимо создать соответствующие условия – систему обучения персонала, включающую в себя обучение на курсах и в рамках ответствующих программ повышения квалификации, практиковать ротацию кадров, наставничество, другие формы обучения персонала на своем рабочем месте. В то же время необходимо иметь еще одно условие: необходимо, чтобы сами работники были обучаемыми, готовыми работать в команде, гибкими и адаптивными. Данные критерии целесообразно применять не только в процессе периодической оценки персонала, но и в процессе отбора кандидатов, а также в рамках реализации программ наставничества по адаптации молодых специалистов, а также программ тренингов по развитию навыков групповой работы. Также их целесообразно применять в процедурах периодической аттестации кадров.
Задача управления карьерой ООО «Гиперглобус» предоставляет возможность удовлетворения потребностей организации в профессиональных кадрах на всех уровнях иерархии; возможность для сотрудников повышать свой уровень и реализовывать потенциал внутри компании; способствует реализации потенциала работников через карьерный рост в организации. Системный подход к развитию персонала предполагает построение оптимальной для организации системы развития персонала, позволяющей достигнуть поставленных целей, определенных результатов и минимизировать затраты, а также рассматривать обучение персонала как фактор мотивации. Правильно организованная в компании система обучения способствует не только повышению уровня знаний и мотивации персонала, но и развитию карьерных амбиций сотрудников внутри компании, без потери квалифицированных и трудоспособных кадров.
Таким образом, экономика становится обеспечивающим условием для развития трудового потенциала сотрудников и повышения эффективности их использования в процессе деятельности, что, следовательно, способствует росту производительности труда и доходов организации.
Заключение
На сегодняшний становится очевидным: деятельность торгового предприятия эффективна настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации общеорганизационных целей. Поэтому система управления персоналом должна быть направлена на достижение высокой производительности труда каждого сотрудника, создание таких стимулов, мотиваторов и условий, которые обеспечат достижение эффективности предприятия в долгосрочной перспективе. Этот процесс охватывает широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.
Персонал является основным ресурсом предприятия, состоящий из отдельных сотрудников, объединенных между собой определенным образом и целенаправленно функционирующих с целью достижения основной цели организации. В то же время трудовые ресурсы нанимаются для осуществления всех действий, направленных на выполнение работ, выпуск продукции и оказание услуг, применяя для этого финансовые, информационные и материальные ресурсы. В целом призвание технических средств - повышение производственных возможностей людей. С другой стороны, каждый сотрудник управляет чем-то или кем-то и, в свой черед, кто-то управляет им. Следовательно, вопрос управления персоналом касается всех подсистем организации, а сам процесс управления влияет на каждого сотрудника..
В современном управлении все больший акцент делается на не исполнительность работников, а на их инициативность. Специалисты отмечают, что формирование и развитие новой модели управления сопровождается изменением ролевого участия работников в трудовом процессе. Если в традиционной модели управления работники нуждались в жестком контроле, старались уменьшить собственную роль, то в последние годы во многих передовых организациях работники постоянно обучаются, они вовлечены в процесс преобразований, стараются расширить сферу собственной ответственности. Анализ показывает, что проблема инвестиций в человеческий ресурс, или человеческий капитал, становится одной из ведущих в контексте совершенствования управления деятельностью организации.
Проведенный анализ позволил установить, что в целом в управлении персоналом ООО «Гиперглобус» применяются традиционные методы мотивации персонала, но не учитываются личностные достижения сотрудников, что негативно отражается на мотивационном профиле сотрудников. У сотрудников, которые работаю в компании дольше, наблюдается большая приверженность к компании, значимым фактором мотивации является содержание работы. Молодые сотрудники ООО «Гиперглобус» более сдержанны при выражении лояльности к компании, для них важным фактором мотивации являются финансовые показатели дохода. В целом в компании благоприятный социально- психологический климат и организационная культура развита на достаточно высоком уровне. Тем не менее, обнаружились следующие факторы, на которые руководству необходимо обратить внимание. Развитие организационной приверженности в ООО «Гиперглобус» предполагает эмоционально положительное отношение сотрудника к организации, готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении сотрудника от организации, что зачастую становится причиной текучести кадров.
Компания придерживается социальной направленности, однако показатели к стимулированию носят общий характер, не отражают специфические особенности и не учитывают влияние труда различных категорий персонала на функционирование и развитие компании. Ряд социальных мероприятий, которые направлены на удовлетворение базовых потребностей работников, не влияют на их желание эффективней трудиться. Также выявлена текучесть кадров, связанная с несовершенной системой премирования персонала; отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников; формальность процедуры обучения персонала; слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников.
В качестве системы развития карьерного потенциала сотрудников, рекомендовано внедрение комплексной системы обучения и развития персонала. Методами внутрифирменного обучения персонала могут быть самообучение; в процессе работы; очное или аудиторное; дистанционное обучение; асинхронизированное электронное; смешанное. В качестве оценки методики эффективности обучения представлены: методика Дональда Кирпатрика, методика Джека Филипса, методика бипараметрической оценки и оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI.
В работе подчеркивается, что показателем правильно поставленной цели обучения персонала является связь каждого учебного модуля с конечной целью деятельности предприятия и с измеримым результатом деятельности персонала. При этом если сотрудник после прохождения обучения получил знания только для себя (повысил свою ценность на рынке труда), но не привнес ничего в компанию, то можно считать, что обучение подобрано сотрудником, отвечающим за обучение, некачественно - развитие сотрудника не повлияло на его результативность. Рассмотрены конкретные меры и принципы, которые позволят обеспечить эффективность учебных мероприятий в ООО «Гиперглобус».
Одним из мотивационных факторов для персонала является включение работника в кадровый резерв предприятия, которая недостаточно развита в компании, поскольку нередко присутствует протекционизм, а не объективность при назначении должность. Для этого необходима специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профес

Список литературы [ всего 44]

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» (ТК РФ) от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (действующая редакция от 31.12.2014) Консультант Плюс, 1992-2015 http://www.consultant.ru/popular/tkrf/
2. Федеральный закон от 17.07.1999 N 181-ФЗ (ред. от 09.05.2005, с изм. от 26.12.2005) «Об основах охраны труда в Российской Федерации» (17 июля 1999 г.) Консультант Плюс, 1992-2015. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_53312/ (дата обращения: 12.02.2015).
3. Федеральный закон от 24.07.1998 N 125-ФЗ (ред. от 01.12.2014) «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» // Консультант Плюс, 1992-2015. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_164928/ (дата обращения: 12.02.2015).
4. Федеральный закон от 17.07.1999 N 181-ФЗ (ред. от 09.05.2005, с изм. от 26.12.2005) «Об основах охраны труда в Российской Федерации» (17 июля 1999 г.) Консультант Плюс, 1992-2015. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_53312/ (дата обращения: 12.02.2015).
5. Федеральный закон от 28.12.2013 N 426-ФЗ (ред. от 23.06.2014) «О специальной оценке условий труда» (28 декабря 2013 г.) [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_164535/ (дата обращения: 12.02.2015).
6. Абдуллин И.А., Туюшева А.И., Матухин Е.Л. Внутрифирменное обучение персонала бережливому производству как ресурс развития промышленного предприятия // Вестник Казанского технологического университета. –2013. – № 5. – С. 269–273.
7. Андреева Н.А. К мотивации труда через стимулирующую функцию заработной платы // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2010. Т. 17. № 4. С. 85-87.
8. Барановская Т.П., Вострокнутов А.Е., Макаревич О.А. Совершенствование и оценка организационной структуры многоотраслевой корпорации с помощью инструментальных средств // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. - 2011. - № 74. - С. 359-367.
9. Березенков, В.В. Коммерческая деятельность/ В.В. Березенков, В.И. Гайдук, П.В. Михайлушкин// - М.: Атри, 2010. - 256 с.
10. Брайт Д., Джонс, Ф. Стресс. Теории, исследования, мифы. – СПб.:Прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. – С.20.
11. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумова А.И. - М.: Экономистъ, 2010. – С.64.
12. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31/article_1237 (дата обращения: 25.10.2014).
13. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2011. – С.26.
14. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. – 230с.
15. Зайцева А.Е. Особенности управления персоналом в сфере общественного питания // Современные научные исследования: теория, методология, практика. 2013. Т. 1. № 3 (3). С. 129-137.
16. Иваненко Л.В., КогдинА.А. Роль мотивации и стимулирования в управлении деловой карьерой персонала // Основы экномики, управления и права. – 2013. - №5. – С.73-76.
17. Иванов И.Н. Основные направления перестройки организационной структуры предприятия на маркетинговую концепцию управления // Успехи современного естествознания. - 2007. - № 11. - С. 73-75.
18. Иванова Е.М. Психология профессиональной деятельности. М.: ПЕР СЭ, 2006. – С.85.
19. Ивановская, Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления / Л.В. Ивановская. - М: ГАУ, 2013. – С.56-57.
20. Кадры, персонал. Управление персоналом // интернет журнал [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://chelt.ru/2003/803/demchenko-8-03.html.- статья в интернете (дата обращения: 18.12.2014).
21. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012.
22. Краплин Ю.С. Социальное развитие организации как метод мотивации персонала и повышения уровня его корпоративной приверженности // Инновационное и инвестиционное развитие предприятий в условиях конкуренции и ограниченности финансовых ресурсов: Сб. трудов. – М.: ООО «ПИК ГАРМОНИЯ», 2014. – С.32.
23. Летуновский В. Эффективность обучения «не учи ученого». [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.ctschool.ru/effektivnost-obucheniya-ne-uchi-uchenogo.html (дата обращения:20.12.2014).
24. Литвинцева, Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала / Н.А. Литвинцева. - М.: Инфра-М, 2012. – 425 с.
25. Лосоликова, А.Г. Управление организацией / А.Г. Лосоликова. - М.: 2011. –С.64.
26. Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. – С. 135-136.
27. Межотраслевые правила по охране труда в розничной торговле. ПОТ Р М 014-2000.
28. Менеджмент организации. / Под ред. З.П. Румянцевой – М.: Инфра, 2013. – С.64.
29. Моделирование организационной структуры промышленного предприятия / А. В. Шубин, Б. И. Герасимов, А. П. Романов ; под науч. ред. Б. И. Герасимова; М-во образования и науки Рос. федерации, Тамб. гос. техн. ун-т. - Тамбов : Изд-во ТГТУ, 2005. – С.66
30. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: «Фолиум», 2010. - 360с.
31. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина.- М.: Изд-во РАГС, 2001.- С. 200-217.
32. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. - М.: Экономика, 2000. - 230 с.
33. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1982. – С.33.
34. Саакян А. К., Файбушевич С. И. Современные проблемы в управлении карьерой в организации // Социология и право. – 2011. - № 3 (9). – С.24-26.
35. Санитарно-эпидемиологические требования к организациям торговли и обороту в них продовольственного сырья и пищевых продуктов с изменениями и дополнениями. СП 2.3.6.1066-01.
36. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. - М.: Изд-во стандартов, 2012. – С.330.
37. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. Гурков И.Б. – 2-е изд., перераб. – М.: «Дело» АНХ, 2008. – С.44.
38. Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина.-М.: Изд-во РАГС, 2003. – С.66.
39. Толстоброва Н.А. Разработка методики стимулирования труда на основе оценки пользы сотрудника. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://uecs.ru/teoriya-upravleniya/item/2701-2014-01-14-07-51-53?pop=1&tmpl=component&print=1 (дата обращения: 02.12.2014).
40. Устинова О.В., Хайруллина Н.Г. Формирование корпоративной идентичности персонала крупного торгового предприятия розничной торговли // Современные проблемы науки и образования. 2014. № 5. С. 728.
41. Фетисова М.М., Корешкова А.Б., Горшкова Е.С., Алябьева Т.А. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования // Успехи современного естествознания – 2013. – № 11. – С. 195–196.
42. Хавкин Е.Л. Развитие организационной структуры управления деятельностью корпорации // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. - 2011. - № 1. - С. 189-192.
43. Хромовских Н. Т. Мотивация труда и межличностных отношений. – Владивосток, 2010. – 312 с.
44. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – М.: Интел-Синтез, 2013. – С.43.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022