Роль стратегического планирования в управлении организацией

Оглавление
Введение 3
1. Стратегический менеджмент, как вектор развития компании 5
1.1. Сущность стратегического менеджмента 5
1.2. Совершенствование технологий стратегического менеджмента 7
1.3. Влияние стратегического менеджмента на организацию 14
2. Роль стратегического планирования в управлении ООО «Афон» 20
2.1. Краткая характеристика ООО «Афон» 20
2.2. Анализ финансового состояния ООО «Афон» 25
2.3. Анализ стратегии ООО «Афон» 30
Заключение 42
Список использованной литературы 43
Приложения 45

В результате составляющие стратегической цели организации разбиваются по направлениям до целей сотрудников соответствующих служб. При этом для каждой цели определяется критерий ее достижения и требуемый уровень показателя.Рассмотрим предлагаемые стратегические направления развития на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный период. Стратегия развития на краткосрочный период (1 год)Итак, данные проведенного анализа финансовой устойчивости и анализ динамики выручки и затрат за 2012- 2013г позволяет сделать вывод о том, что:финансовое состояние ухудшается, и через некоторый промежуток времени при отсутствии эффективных мер предприятие будет находиться в предкризисном состоянии, наблюдается увеличение численности персонала и опережающий рост затрат по отношению к выручке,существенное снижение рентабельности,для финансового оздоровления предприятия, улучшения его экономического состояния необходимо предпринять меры во избежание дальнейшего ухудшения ситуации, неплатежеспособности и банкротства. Причины неблагополучного состояния предприятия изображены на схемах ниже, поэтому в краткосрочный период предприятию следует выбрать стратегию оздоровления. Причины неэффективного управления предприятием приведены на рисунке 7.Рис 7. Причины неэффективного управления предприятиемМеры по повышению эффективности управления предприятием рассмотрим на следующей схеме(рис.8).Повышение эффективностиуправления оборотным капиталомМинимизация текущей финансовой потребностиСбалансированность политики формирования дебиторской задолженности и финансирования оборотного капиталаЭффективное использование оборотного капиталаИспользование коммерческого кредитаУвеличение оборачиваемости оборотного капиталаПереход на умеренную политику финансирования оборотного капиталаЗаключение договора овердрафтУскорение инкассации дебиторской задолженностиПовышение уровня заемного капитала по отношению к собственномуПредоставление скидок дебиторам за сокращение сроков возврата платежейРис.8. Меры по повышению эффективности управления предприятиемОсновными видами внутренних механизмов финансового оздоровления предприятия являются: оперативный, тактический и стратегический. Поскольку в 2013г и в настоящее время ООО «Афон» является финансово-устойчивым предприятием, то для него приемлем стратегический вид финансового оздоровления, направленный на поддержание и улучшение деятельности. Стратегический механизм финансового оздоровления - это система мероприятий, обеспечивающих поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде и его экономическое развитие в перспективе. Выбор параметров оптимальности для составления классификации стратегий предприятия определяется целью и задачами ее составления, характеристикой анализируемого объекта, а также конкретной ситуацией. Для исполнения данной стратегии важно информационное обеспечение деятельности. Изучение информационных потоков, связанных с формированием и функционированием учетно-аналитической системы торговых организаций, считаем целесообразным начать с рассмотрения общих факторов, которые обусловливают в первую очередь построение организационной структуры учетной работы предприятия. Среди ключевых факторов, обусловливающих особенности построения системы управленческого учета и анализа в организациях, можно назвать следующие:- построение схемы организационной структуры, моделирование коммуникационных связей между различными уровнями управления;- подбор специалистов соответствующей квалификации;- разработка внутренних стандартов, информационного обеспечения.Базируясь на результатах системного анализа учетной работы торговых организаций, мы пришли к выводу, что основные направления их управленческой деятельности можно сгруппировать в следующие направления :управление товарными запасами; управление продажами товаров; планирование, прогнозирование, анализ и контроль издержек обращения.Несмотря на то, что для всех предприятий причины ухудшения финансовых показателей индивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть негативные тенденции развития:1. Формирование эффективной маркетинговой политики;2. Анализ издержек обращения и их минимизация (Приложение 7);3. Анализ дебиторской задолженности и меры по ее снижению;5. Внутрифирменный аудит рабочих мест.В процессе оперативной деятельности оцениваются последствия каждого финансового решения.Итак, стратегия финансового оздоровления позволит предприятию в течение года улучшить финансовое состояние, финансовую устойчивость, платежеспособность и накопить потенциал для дальнейшего развития.Стратегия развития на краткосрочный период (3 года)В период дальнейшего развития предприятию следует избрать стратегию активного роста и дифференцированного развития. В результате, составляющие стратегической цели организации разбиваются по направлениям до целей сотрудников соответствующих служб. При этом для каждой цели определяется критерий ее достижения и требуемый уровень показателя. Стратегическая цель ООО «Афон» - увеличение своего присутствия на рынке реализации продуктов питания при существующем уровне рентабельности. Критерий ее достижения: увеличение присутствия на рынке, к примеру, на 10 - 15% в год в течение 3 лет. Зона ответственности за достижение каждой конкретной цели закрепляется за одним из менеджеров компании. Стратегия активного роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия активного роста является наиболее часто выбираемой. Ее применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, в отраслях с быстрорастущим рынком, но могут применять и компании, использующие некоторое конкурентное преимущество (например, ценовое) для интенсивного вытеснения конкурентов со стабильного или стагнирующего рынка и увеличения за их счет собственного присутствия на рынке.Планируемую динамику развития объемов продаж на 3 года приведем на рис.9.Рис.9. Планируемый объем продаж ООО «Афон», тыс. руб.Рентабельность планируется поддерживать на неснижаемом уровне, как показано на рис. 10. Рис. 10. Динамика уровня рентабельности,%Кроме того, для дальнейшего успешного развития ООО «Афон» предлагается стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации означает поиск отличий от других компаний. Успехом в проведении стратегии дифференциации должна стать уникальность, которую оценят покупатели. Если покупатели за эти уникальные особенности готовы платить большую цену и издержки по ее производству компанией контролируются, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности. Основным моментов этой стратегии является понимание того, что ценится покупателем, требуемый набор качеств товаров, соответствующая цена и качество обслуживания. Стратегия дифференциации, успешно проводимая предприятием, уменьшает конкуренцию в отрасли. Далее рассмотрим предлагаемые направления в рамках предлагаемой стратегии, на которых должна сосредоточиться компания[19, с.27].При выборе данной стратегии крайне важна маркетинговая политика. Однако, лишь немногие компании на данный момент позволяют себе иметь специальное маркетинговое подразделение или специалистов-маркетологов. Да и те немногие предприятия, имеющие в своем штате таких специалистов, в основном ориентируют их на рекламу товаров, работ и услуг, в то время как на растущем рынке все более необходимым становится проведение таких маркетинговых мероприятий, как анализ рынка, разработка новых продуктов, конкурентное позиционирование и т.д.Поскольку большинство российских предприятий по экономическим причинам не могут иметь в штате специалистов по маркетингу, то для них характерно наделение маркетинговыми функциями сотрудников других подразделений. Структурные подразделения ООО «Афон», которые занимаются анализом продаж, выполняют часть из вышеперечисленных задач, но не всегда считают их приоритетными задачами. Стремясь привлечь и удержать покупателей, предприятия торговли изобретают все новые ходы. При этом лидирующие позиции занимает наиболее привлекательный для клиентов вариант - предоставление скидок в различных вариациях. Приемы поощрения находят свое выражение в различных системах скидок, бонусов и премий. Итак, скидки, различные бонусы и премии являются базовыми инструментами торговой организации ООО «Афон» в борьбе за рынки сбыта. Предлагается включить в маркетинговую политику организации новые методы стимулирования продаж. Рассмотрим их по порядку.Итак, различные новые методы стимулирования «Афон» позволят удержать старых и привлечь новых покупателей, решить проблему с залежами неликвидного товара, повысить товарооборот, построить положительный имидж бизнеса. Грамотное сочетание этих методов и их применение в зависимости от конкретной ситуации предотвратят и решат многие возникающие проблемы.Итак, для улучшения результатов деятельности торгового предприятия, повышения конкурентоспособности необходимо;- внедрение современных методов торговли,- разработка фирменного стиля и товарного знака; -использование системы накопительных скидок, бонусных систем;-проведение маркетинговых исследований для изучения потребительских предпочтений; -совершенствование организации работы с поставщиками. Все это позволит успешно торговать, выйти на новый цикл своего развития, привлечь новых покупателей и удержать старых.Итак, различные методы стимулирования продаж «Афон» позволяют удержать старых и привлечь новых покупателей, решить проблему с залежами неликвидного товара, повысить товарооборот, построить положительный имидж бизнеса. Грамотное сочетание этих методов и их применение в зависимости от конкретной ситуации предотвратят и решат многие возникающие проблемы. В связи с возможными переменами на рынке, изменениями макроэкономической ситуации отечественных предприятий возникает необходимость принимать решения в условиях неопределенности.Чтобы максимизировать продажи, необходимо формировать имидж компании. При составлении планов руководители ООО «Афон» необходимо помнить о необходимости формирования положительного имиджа фирмы как способа повышения лояльности покупателей и привлечения новых клиентов (Приложение 8). Применение тех или иных стратегий является процессом оптимизации технологических приемов управления торговым бизнесом. Таким образом, ООО «Афон» в значительной следует в рамках стратегии дифференциации и активного роста применять новые способы привлечения покупателей. Стратегия развития на краткосрочный период (5 лет)В жесткой конкурентной борьбе результаты каких-либо действий предприятий будут зависеть как от собственной деятельности, так и от мероприятий конкурента и реакции внешней по отношению к бизнесу среды. Очевидно, что в целях защиты своих интересов и развития эффективности торговой деятельности в условиях неопределенности компаниям необходимо вести поиск оптимальных для них конкурентных стратегий. Применение тех или иных стратегий зависит от сложившейся рыночной конъюнктуры и возможностей предприятия, однако наибольший эффект достигается при их сочетании. Одной из главных проблем поиска оптимальной стратегии развития является раскрытие неопределенности по содержанию изменений внешней среды.На пятилетний период для ООО «Афон» предлагается выбрать стратегию диверсификации бизнеса. Диверсифика́ция — это расширение ассортимента и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективностипроизводства, получения экономической выгоды. ООО «Афон» предлагается расширить границы торгового бизнеса путем открытия ресторана. Открывая ресторан, необходимо знать, что данный вид бизнеса - один сложных, поскольку объединяет сразу четыре направления: производство, продажу, сервис и развлечения. Для достижения наилучшего результата в ресторанном бизнесе нужно уметь сочетать все эти составляющие. Вопросы, встающие перед современными предпринимателями при открытии любого бизнеса крайне разнообразны. Рассмотрим их подробнее. Для начала следует проанализировать окупаемость предприятия. Для этого нужно составить приблизительную смету расходов. Создание ресторана и впоследствии ресторанного комплекса дает им возможность расширить инвестиционный портфель.В регионе потенциального расположения отсутствуют заведения, отвечающие критериям высококачественной кухни и персонализированного сервиса. При этом существует спрос на данный вид услуг, который удовлетворяется посещением ресторанов. Статистические данные, которые обычно используются при подсчете многих ключевых параметров, например, спрос на товары и услуги, посещаемость, востребованностьуслуг в целом и по сезонам года, иногда становятся непрогнозируемыми.Однако, ввиду недостаточно стабильной макроэкономической ситуации, возможности кризисов и спадов спроса и предложения, остается предполагать, что основные изменения тенденции рынков, рисков компании по изменению спроса ввиду изменения макроэкономичесих показателей в стране, платежеспособности населения и т.д. окажутся несущественными.В оценках прогнозов спроса всегда существует вероятность ошибки, что приводит к колебаниям прогнозов выручки, финансовых результатов, которые могут корректироваться по ходу открытия, начала функционированиябизнеса вплоть до смены направления деятельности вплоть до остановки деятельности.Годовой бюджет предприятия приведен в Приложении 9.При создании ресторана очень важно сформировать оптимальный штат, корректно рассчитав объем работ. В Приложении 10 приведено штатное расписание ресторана. Итак, расширение границ торгового бизнеса и приобретение нового смежного направления деятельности позволит ООО «Афон»:- эффективно вкладывать прибыль, полученную в торговом бизнесе,- использовать опыт, полученный при продаже продуктов питания, использовать имеющийся потенциал поставщика продуктов питания и т.д.Итак, стратегия диверсификации позволит предприятию не только использовать накопленный потенциал, но и использовать имеющиеся конкурентные преимущества в другой сфере деятельности – сфере общественного питания. Кроме того, диверсификации бизнеса позволит предприятию ООО «Афон» снизить возможные операционные риски, присущие рынку продуктов питания ввиду наличия крупных, глобальных игроков на данном рынке. Все это даст предприятию возможности многостороннего динамичного развития.В условиях современной рыночной экономики деятельность компании осуществляется в постоянно меняющейся внешней конкурентной среде. Поэтому успешное функционирование компании связано с быстрыми и правильными решениями, которые осуществляют руководители всех уровней [21, с.65].Проблема эффективного менеджмента связана с множеством альтернативных решений. Выбор правильного решения определяет процесс принятия решения во времени, исходя из условий в рыночной среде, так и внутри компании. Таким образом, в расширенном смысле под понятием менеджмента, т.е. принятие управленческого решения, понимается, как весь процесс управления, так и его отдельных составляющих.ЗаключениеНа сегодня положение большинства российских предприятий сложное. Груз лежащих на них издержек столь велик, что добиться восстановления конкурентоспособности можно лишь путем радикального увеличения выручки и снижения издержек. Поэтому необходимость существования продуманного стратегического плана в системе управления сегодня сомнению уже не подвергается, однако, руководство организаций испытывает сложности, связанные с пониманием самой сущности стратегического планирования. Сегодня ожесточенная конкурентная борьба и постоянные изменения условий деятельности ставят компании перед необходимостью вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы не только адаптироваться к изменяющимся условиям, но и извлекать для себя выгоду. Стратегия организации, стратегия управления человеческими ресурсами и внутриорганизационное поведение, рассматриваемые в связке, позволят комплексно подойти к своей деятельности, избежать несогласованности между этими элементами, а значит, с большей вероятностью достичь успеха при их реализации. Проблема эффективного менеджмента связана с множеством альтернативных решений. Выбор правильного решения определяет процесс принятия решения во времени, исходя из условий в рыночной среде, так и внутри компании. Таким образом, в расширенном смысле под понятием менеджмента, т.е. принятие управленческого решения, понимается, как весь процесс управления, так и его отдельных составляющих.Можно сделать заключение, что стратегия управления ресурсами - набор основных способов, принципов, правил и целей работы с ресурсами, уточненный с учетом стратегии организации, факторов внешней и внутренней среды и направленный на формирование конкурентоспособного предприятия.Таким образом, задачи курсовой работы можно считать выполненными.Список использованной литературыАнсофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2009. – С.43Аньшин В.М. Инновационная стратегия фирмы: Учебное пособие. - М: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2011. - 67 с.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2010. – С. 360.Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - N 2.Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. – С.-Пб.: Специальная литература, 2002.– С.103Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М.: Дело, 2011. – С.284.Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб.пособие. - СПб, 2011. – С. 305.Костюкова Е.И. Управленческий учет в различных отраслях: теория и практика: Монография / Е.И. Костюкова, А.Н. Бобрышев, В.С. Яковенко и др. Ставрополь: СевКавГТУ, 2009. - С. 305.Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - N 3.Ламбен Ж. - Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер, 2001. –С. 264 .Мазманова Б.Г. Методические вопросы прогнозирование сбыта \\ Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - №12. – С. 52 – 61.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - Новосибирск: Сибирское соглашение, 2010. – С.282.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:Дело, 1992.– С.103Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. - СПб.: Изд-во "Питер", 2010. – С.45.Паршин Н.М., Подмолодина И.М., Паршин А.Н. Способы привлечениякапиталовложений в инвестиционные проекты. Современное состояние иперспективы развития экономики России: Сборник статей III Всероссийскойнаучно-практической конференции. – Пенза, 2005.Самочкин В.Н., Тимофеева О.А., Калюкин А.А. Оценкаинновационных возможностей предприятия и их использование приформировании долгосрочных планов развития. Менеджмент в России и зарубежом. - №6, 2002.Санталайнен Т. Управление по результатам. – М.: Прогресс, 1993.Томпсон А.А. мл., Стрикланд А.Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. - 9-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2010. 59 с.Томпсон А.А. мл., Стрикланд А.Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. - 9-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2010. 59 с.http://www.consultant.ru/online/base/ - справочно-правовая системаГольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. 2-е изд., доп. Таганрог. URL: http://www.aup.ru/books/m89/.Лапуста М.Г. Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха.URL: http://www.elitarium.ru/2007/05/24/konkurentnyjj_analiz_otrasli.html.Приложения