Разработка стратегии развития предприятия (на примере …).

Содержание
Введение 4
1. Характеристика предприятия 5
2. Анализ внешней среды 10
2.1. Pest-анализ 10
2.2. Факторы прямого воздействия 12
3. Анализ внутренней среды организации 14
3.1. Организация управления 14
Генеральный директор 15
3.2. Анализ ассортимента и сбытовая политика организации 18
3.3. Производственная деятельность организации 24
3.6. Оценка финансового состояния 26
4. Swot-анализ 31
5. Разработка стратегических альтернатив 33
6. Выбор и реализация стратегии развития предприятия 43
Заключение 45
Список литературы 47
Приложения 49

Таблица 14 - Оценка противоречивости мнения экспертов
SX Эксперт 1 – Эксперт 2 Эксперт 2 – Эксперт 3 Эксперт 1 – Эксперт 3 S1 S2 S3 S4 S5 Мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу мнения экспертов 1 и 3 не противоречат друг другу
Риск стратегической альтернативы рассчитывается по следующей формуле:
27,78
Теперь оценим долю каждого риска в общем риске.
Таблица 15 - Доля каждого риска
Группа рисков Риски Балльная оценка, Wpi ∙ Vi Риск Рыночные риски (P1) Низкий спрос на продукцию 2,78 10,0% Рост цен 17,36 62,5% Производственные риски (P2) Несоответствие квалификации персонала требованиям производства 0,69 2,5% Поломка оборудования или повреждение при доставке 6,25 22,5% Финансовые риски (P3) Снижение доходов населения 0,69 2,5% 27,78 100,0%
Из таблицы видно, что самыми весомыми рисками являются рост цен и поломка оборудования или повреждение при доставке.
Рассмотрим вторую стратегию – «стратегия развития продукта».
В данной стратегии мы предполагаем решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагаем реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.
Рассчитаем примерную стоимость по реализации данной стратегии:
Таблица 16 - Себестоимость проекта, тыс. руб.
Создание новой концепции производства продукции 2363 Разработка новой рекламы, ее продвижение 2094 Закупка материалов 6245 Итого: 10702
Планируемая выручка – 19500 тыс. руб.
Прибыль составит:
19500-10702 = 8798 тыс. руб.
Проанализируем риски стратегии:
Таблица 17 - Перечень рисков, присущих выбранной альтернативе
Группа рисков Риски SX Негативные последствия Рыночные риски (P1) Рост цен S1 Потеря клиентов Коммерческие риски (P2) Сокращение производства S2 Снижение объема продаж Высокий уровень цен S3 Изменение структуры потребления продукции S4 Финансовые риски (P3) Повышение кредитных ставок по кредитам S5 Уменьшениедохода Маркетинговые риски (P4) Неэффективность рекламы S6 Потеря клиентов и затрат на рекламу
Каждому эксперту представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок:
0 – несуществующий риск;
25 – рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;
50 – о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;
75 – рисковая ситуация вероятнее всего наступит;
100 – рисковая ситуация наступит наверняка.
Таблица 18 - Оценка рисков экспертами
Группа рисков Риски Вес (Wpi) главный инженер главный технолог начальник производственного отдела Итоговая оценка (Vi) Рыночные риски (P1) Рост цен 0,33 50 25 25 33,33 Коммерческие риски (P2) Сокращение производства 0,08 0 25 0 8,33 Высокий уровень цен 0,17 25 25 0 16,67 Изменение структуры потребления продукции 0,08 0 0 25 8,33 Финансовые риски (P3) Повышение кредитных ставок по кредитам 0,17 25 0 25 16,67 Маркетинговые риски (P4) Неэффективность рекламы 0,17 0 25 25 16,67 Итого 1,00 100,00
Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость: max │аi – bi │≤ 50, где
а и b – векторы оценок каждого из двух экспертов;
i – вид оцениваемого риска.
Таблица 19 - Анализ противоречивости мнения экспертов
SX Эксперт 1 – Эксперт 2 Эксперт 2 – Эксперт 3 Эксперт 1 – Эксперт 3 S1 S2 S3 S4 S5 S6 Мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу мнения экспертов 1 и 3 не противоречат друг другу
Риск стратегической альтернативы рассчитывается по следующей формуле:
20,83
Теперь оценим долю каждого риска в общем риске.
Таблица 20 - Оценка доли рисков
Группа рисков Риски Балльная оценка, Wpi ∙ Vi Риск Рыночные риски (P1) Рост цен 11,11 53,33% Коммерческие риски (P2) Сокращение производства 0,69 3,33% Высокий уровень цен 2,78 13,33% Изменение структуры потребления продукции 0,69 3,33% Финансовые риски (P3) Повышение кредитных ставок по кредитам 2,78 13,33% Маркетинговые риски (P4) Неэффективность рекламы 2,78 13,33% Итого 20,83 100,00%
Из таблицы видно, что самым весомым риском является рост цен.
Третья стратегия - стратегия прямой интеграции: выражается в росте компании за счет приобретения структур, находящихся между компанией и конечным потребителем.
Создадим рекламную компанию для продвижения товаров.
Рассчитаем примерную стоимость по реализации данной стратегии:
Таблица 21 - Себестоимость реализации проекта, тыс. руб.
Аренда рекламных площадей 1392 Разработка рекламных компаний 2858 Съемки рекламных роликов 3755 Наем персонала 3129 Итого: 11134
Планируется получение чистой прибыли от проекта в размере 9317 тыс. руб.
Проведем анализ рисков стратегии:
Таблица 22 - Перечень рисков, присущих выбранной альтернативе
Группа рисков Риски SX Негативные последствия Рыночные риски (P1) Низкий спрос на продукцию S1 Потеря клиентов Коммерческие риски (P2) Неустойчивость спроса S2 Уменьшение эффективности продаж Неэффективность рекламной компании S3 Финансовые риски (P3) Снижение доходов населения S4 Нестабильность установленных цен на товары Изменение цены за аренду S5
Таблица 23 - Оценка рисков экспертами
Группа рисков Риски Вес (Wpi) главный инженер главный технолог начальник производственного отдела Итоговая оценка (Vi) Рыночные риски (P1) Низкий спрос на продукцию 0,33 25 25 50 33,33 Коммерческие риски (P2) Неустойчивость спроса 0,08 0 25 0 8,33 Неэффективность рекламной компании 0,17 25 0 25 16,67 Финансо-вые риски (P3) Снижение доходов населения 0,17 25 25 0 16,67 Изменение цены за аренду 0,25 25 25 25 25,00 Итого 1,00 100,00
Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость: max │аi – bi │≤ 50, где
а и b – векторы оценок каждого из двух экспертов;
i – вид оцениваемого риска.
Таблица 24 - Анализ противоречивости мнения экспертов
SX Эксперт 1 – Эксперт 2 Эксперт 2 – Эксперт 3 Эксперт 1 – Эксперт 3 S1 S2 S3 S4 S5 Мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу мнения экспертов 1 и 3 не противоречат друг другу
Риск стратегической альтернативы рассчитывается по следующей формуле:
23,63
Теперь оценим долю каждого риска в общем риске.
Таблица 25 - Оценка доли рисков
Группа рисков Риски Балльная оценка, Wpi ∙ Vi Риск Рыночные риски (P1) Низкий спрос на продукцию 11,11 47,06% Коммерческие риски (P2) Неустойчивость спроса 0,69 2,94% Неэффективность рекламной компании 2,78 11,76% Финансовые риски (P3) Снижение доходов населения 2,78 11,76% Изменение цены за аренду 6,25 26,47% Итого 23,61 100,00%
Из таблицы видно, что самыми весомыми рисками являются низкий спрос на продукцию и изменение цены за аренду.
6. Выбор и реализация стратегии развития предприятия
Сравним уровень рисков, размер затрат и получаемой прибыли, чтобы выбрать лучшую стратегическую альтернативу:
Таблица 26 - Сравнение стратегический альтернатив
Стратегические альтернативы Риск Затраты, тыс. руб. Чистая прибыль, тыс. руб. Сроки реализации Стратегия конгломеративной диверсификации 27,78 12570 16354 5 лет Стратегия развития продукта 20,83 10702 8798 5 лет Стратегии прямой интеграции 23,61 11134 9317 5 лет
Можно сделать вывод, что ЖБИ-1 наиболее выгодна стратегия конгломеративной диверсификации. Рассмотрим основные этапы реализации стратегии конгломеративной диверсификации. Проект назовем «Развитие перерабатывающих мощностей свинцового лома».
Потребуется следующее оборудование:
Таблица 27 - Оборудование для выплавки свинца
Наименование Цена, тыс. руб. Станок вскрытия на линии слива кислоты 16,0 Желоб слива кислоты 24,0 Станок резки корпусов 46,0 Барабан полигональный линии разборки корпусов 48,0 Трансформатор 216,0 Тигель 40,0 Щиты управления пирометрии (2 шт.) 224,0 Сушилка 3-х секционная 148,0 Сушилка 1 секционная 134,0 Дробилка для свинцовых отходов 76,0 Дробилка для эбонита 82,0 Дробилка для полипропилена 46,0 Рукавный фильтр 200,0 Оборудование для химлаборатории 35,0 Оборудование приемных пунктов, весы, дозиметры 18,0 Итого 1353,0
Схема производственных потоков имеет следующую структуру:
отходы органики в отвал
свинец
в чушках
свинец не соответствующий ГОСТу
окись свинца (просыпь) полипропилен (лом корпусов)
свинец соответствующий ГОСТУ
Денежные средства
Рисунок 12 - Схема производственных потоков
Основные этапы проекта будут следующие:
Таблица 28 - Этапы реализации проекта
Наименование этапа Длитель-ность, мес. Дата начала Дата оконча-ния Стои-мость, тыс. руб. Постепенное увеличение объемов производства до 1440т. свинца в год 3 01.01.15 01.04.15 1353,0
Экологическое обоснование размещения нового производства 1 01.01.15 01.02.15 244,0
Лицензирование, обучение персонала для лаборатории 1 01.01.15 01 01.15 25,0 Монтаж оборудования 3 01.01.15 01.04.15 28,0 Пуско-наладочные работы 1 05.02.15 05.03.15 16,0 Закуп сырья 01.01.15 2500,0 Выпуск и увеличение объема выпуска на новом производстве до планового уровня 4 01.01.15 01.05.15 Полный объем производства 01.05.15 ИТОГО: ... 4166,0
Таким образом, ООО «Завод ЖБИ-1» наиболее подходит стратегия конгломеративной диверсификации.
Заключение
Таким образом, ООО «Завод ЖБИ-1» - это строительно-производственная организация, основной продукцией которой являются железобетонные изделия. Структура ООО «Завод ЖБИ-1» является линейной. Подразделения отличаются автономностью и самостоятельностью, так как их деятельность регулируется только со стороны линейного руководства. Организация экономической и учетной деятельности осуществляется заместителем генерального директора по экономике. ООО «Завод ЖБИ-1» работает эффективно, так как в течение всего анализируемого периода наблюдаются прибыли, убытки отсутствуют. Кроме того, об эффективной деятельности ООО «Завод ЖБИ-1» свидетельствует значительный рост рентабельности от продаж, которая возросла за анализируемый период почти в 10 раз.
Из факторов внешней среды, наиболее негативно влияющих на деятельность ООО «Завод ЖБИ-1», можно выделать экономические факторы (инфляция 9%; высокая налоговая нагрузка: 20% – налог на прибыль; 30% - страховые выплаты во внебюджетные фонды); социальные факторы (снижение реальных доходов населения) и технологические факторы (отставание НТП).
Конкуренты ООО «Завод ЖБИ-1» достаточно сильные. Из пяти проанализированных предприятий ООО «Завод ЖБИ-1» по конкурентным преимуществах находится лишь на третьем месте, что говорит о среднем уровне конкурентоспособности.
Позитивными моментами в деятельности ООО «Завод ЖБИ-1» являются следующие: рынок рабочей силы является благоприятным; систематически обновляется оборудование; текучесть кадров не высока; удобное месторасположение с удобными подъездными путями.
Негативные моменты в деятельности ООО «Завод ЖБИ-1» следующие: редкое участие в выставках продукции; работники имеют не достаточно высокую квалификацию; реклама дается редко; производственные мощности используются не полностью; гибкость производства не высока; сбыт продукции налажен плохо.
Внешняя среда ООО «Завод ЖБИ-1» характеризуется высоким уровнем риска. Но наличие сильных сторон все же несколько выше, чем слабых. Будущие возможности и угрозы приблизительно уравновешены, что говорит о среднем уровне стабильности внешней среды для ООО «Завод ЖБИ-1». Следовательно, уровень конкурентоспособности ООО «Завод ЖБИ-1» в сравнении с аналогичными предприятиями можно оценить как средний.
Таким образом, ООО «Завод ЖБИ-1» наиболее подходит стратегия конгломеративной диверсификации.
Список литературы
Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.1994г. № 51-ФЗ (в ред. от 01.03.2013г.); (часть вторая) от 26.11.2001г. № 146-ФЗ (в ред. от 14.06.2013г.) // Правовая система Гарант.
Веснин, В.Р. Менеджмент. Учебное пособие в схемах / В.Р. Веснин. – М.: Инфра-М, 2012. – 413 с.
Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология / Е.П. Голубков. – М.: Банки и биржи, 2012. – 521 с.
Голубков, Е.П. Изучение и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе / Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. – № 2. – С. 27-43.
Заказнов, А.В. Реализация стратегии – путь к успеху / А.В. Заказнов // Стратегический менеджмент. - 2014. - № 1. – С. 7-14.
Котлер, Ф. Маркетинг и менеджмент / Ф. Котлер. – М.: Инфра-М, 2011. – 582 с.
Ладанов, И.Ю. Практический менеджмент / И.Ю. Ладанов. - М.: Ника, 2012. – 416 с.
Ламбен, Ж.Ж. Стратегический маркетинг / Ж.Ж. Ламбен. – СПб.: Наука, 2012. – 379 с.
Лашина, М.В. Маркетинговые активы: классификация и влияние на конкурентоспособность / М.В. Лашина // Российское предпринимательство. - 2014. - № 9 Вып. 2 (167). - С. 38-42.
Мельничук, Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием / Д.Б. Мельничук // Менеджмент. - 2013. - № 5. – С. 3-7.
Тебекин, А.В. Менеджмент организации: Учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. – М.: Кнорус, 2012. – 570 с.
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М.: Банки и биржи, 2012. – 618 с.
Тренев, Н.Н. Стратегическое управление. Учебное пособие для вузов / Н.Н. Тренев. – М.: Приор, 2013. – 374 с.
Уткин, Э.А. Курс менеджмента: учебник для вузов. Финансовая академия при правительстве РФ / Э.А. Уткин. – М.: Зерцало, 2011. – 372 с.
Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2013. – 448 с.
Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Дело, 2010. – 448 с.
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – 380 с.
Приложения
26
Продажа покупателям
Контроль качества
Разделка сырья
Заготовка сырья
Плавка
IV Квадрант стратегий
Центрированная диверсификация
Конгломеративная диверсификация
Совместное предприятие в новой области
III Квадрант стратегий
Сокращение стратегий
Диверсификация
Сокращение
Ликвидация
II Квадрант стратегий
Пересмотр стратегий концентрации
Горизонтальная интеграция или слияние
Сокращение
Ликвидация
I Квадрант стратегий
Концентрация стратегий
Вертикальная интеграция
Центрированная диверсификация
Сильная конкурентная позиция
Слабая конкурентная позиция
Медленный рост рынка
Быстрый рост рынка
Отдел техники безопасности
Генеральный директор
Цех 2
Цех 1
Главный инженер
Секретарь-референт
Главный экономист
Коммерческий директор
Экономичес-кий отдел
ОТМ
ОГЭ
Начальник производства
АСУ
Лаборатория
ОТК
ОМТС
Отдел марке-тинга и сбыта
Бухгалтерия
Ремонтно-ме-ханический цех
Энерго цех
БСЦ 1
БСЦ 2
Бетонно-смесительный цех
Формовочный цех
Крановая группа
Транспортный цех
Заместитель генерального директора по экономике
Экономический
отдел
Бухгалтерия
Экономист по финансовой работе
Экономист
по труду
Главный бухгалтер
Сектор учёта товарных операций
Сектор учёта расчётных операций
Использование глагольных оборотов Увеличить выручку Определить средней размер выручки
Конкретность содержания Сократить время реакции Повысить степень удовлетворенности
на запросы клиентов
Ориентация на результат Интенсифицировать Построить систему управления
обслуживание клиентов работой с ключевыми клиентами
Формулировка целей
Стратегические
цели
Сбалансированность
в перспективах
Ориентация на результат:
- отличать цели от стратегических мероприятий
Соответствие:
- относится ли цель к этому уровню?
Не больше 20 целей:
- стратегически релевантны
Долгосрочная структура
Факторы
Агрегированное действие
Результаты
Управление чело-веческими ресурсами
Идентичность Группа
Управление кооперацией
Менеджмент изменений
Сотрудники
Менеджмент участий
Потенциалы
Системы контроллинга
Улучшить доступ к рынку
Оптими-зация процессов
Кооперация
Процессы
Рынок
Финансы
Бюро комплектации
Транспортно-диспетчерское бюро
Группа разра-ботки новых услуг и продукции
Группа контроля сбыта
Бюро исследо-вания рынка
Группа маркетинга
Начальник ОМТС
Начальник сектора сбытовых функций
Коммерческий директор
ООО «ЖБИ-1»
ПРОДУКТ
- разработка продукта с требуемыми параметрами
- обеспечение требуе-мого объёма производства при минимуме себестоимости
- создание имиджа фирмы
ЦЕНА
получение обычной нормы прибыли
ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТА
Цели в области:
- рекламы
- тестирования рынка
- организации пробных продаж
- стимулирования продаж
- персональной продажи
ДОВЕДЕНИЕ ПРОДУКТА ДО ПОТРЕБИТЕЛЯ
Цели в области:
- выбора каналов товародвижения
- складирования и отгрузки товаров
- транспортировки
- послепродажного обслуживания
Рекламное агентство
Производственный отдел
Бухгалтерия
Рекламная служба
Коммерческий директор
Директор по маркетингу
Генеральный директор
2012г. 2013г. 2014г.
2012г. 2013г. 2014г.