Мотивация труда в работе менеджера.

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала
1.1. Содержание понятия мотивации
1.2. Основные направления применения стимулирования и мотивации для управления персоналом в организации
Глава 2. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации менеджеров
2.1. Рекомендации по разработке материального стимулирования менеджеров
2.2. Рекомендации по разработке нематериального стимулирования менеджеров
Заключение
Список использованных источников и литературы

В виду вышесказанного интегральный показатель результатов труда работника рассчитывается по формуле:
ИПРТР =
где xi - критерий оценки; ai – значимость показателя i; - сумма всех членов ряда, начиная с первого (i=1 внизу), заканчивая n показателем (запись «n» над символом суммирования).
Завершающим этапом является разработка шкалы перевода ИПРТР в соответствующий денежный эквивалент, выплачиваемый затем в качестве премии. Предполагается использование различных шкал для различных категорий персонала.
Например, как определить производительность канцелярского работника, если он прямо не приносит доход организации, а менеджера по персоналу? В качестве критерия оцениваемого показателя (i) возьмем количество утерянных документов. Допустим, процент утерянных документов - 10. Тогда рассматриваемый критерий i будет равен 0,1 (i=0,1). Далее устанавливаем значимость данного критерия. Какой урон организации несет потерянное предложение о сотрудничестве. Упущенную выгоду, а это деньги. Следовательно, ai=1. Подставив полученные данные в формулу получим ИПРТР – 0,1. Но это только один показатель. При объективном исследовании берется множество различных показателей работы менеджера. Теперь сравниваем полученный результат с составленной нами шкалой и определяем размер премии.
Разработка всех элементов предлагаемой системы требует участий квалифицированных специалистов, а также самих работников, применения методов экспертных оценок. В процессе установления состава оцениваемых показателей и значений их удельной важности следует учитывать специфику трудовой деятельности той или иной категории работников.
Однако грамотно составленная и успешно внедренная, такая система позволит значительно повысить уровень мотивации труда, создать на рабочих местах атмосферу здоровой конкуренции и, как следствие, повысить эффективность функционирования предприятия в целом.
При этом руководству не следует забывать о применении таких инструментов материального стимулирования, как бонусы – разовые выплаты из прибыли предприятия, обычно годовые, полугодовые, новогодние, за заслуги, за выслугу лет, за отсутствие прогулов и так далее; участие работников в прибылях, участие работников в акционерном капитале посредством продажи акций по льготным ценам или безвозмездного получения.
С другой стороны, руководству не следует перегружать систему премирования, выбрав лишь самые эффективные в данной ситуации методы.
2.2. Рекомендации по разработке нематериального стимулирования менеджеров
Текущий экономический кризис повысил интерес работодателей к нематериальным инструментам мотивирования. Действительно, жесткие экономические рамки не позволяют сегодня многим компаниям делать ставку на материальный интерес в вопросе удержания ценных менеджеров. И хотя конъюнктура рынка труда сложилась в пользу работодателей, обиженные снижением доходов наемные менеджери с энтузиазмом сканируют HR-сайты и рассылают резюме в кадровые агентства.
Необходимость использования средств нематериальной мотивации не вызывала сомнений и в лучшие для бизнеса времена. Вопрос был лишь в том, как организовать регулярную процедуру формирования нематериальных стимулов, позволяющую в полной мере использовать потенциал корпоративных HR-специалистов.
Граждане старшего поколения, работавшие в советские времена в крупных государственных структурах, хорошо помнят утомительную процедуру заполнения личных творческих планов. А ведь люди, придумавшие это наказание советских госслужащих, преследовали благородную цель. Важность личного целеполагания сейчас не только активно обсуждается в методическом аспекте, но является предметом многочисленных и популярных тренингов. Новое – это хорошо забытое старое. Организованная неформально, процедура подготовки индивидуальных планов развития, может стать мощным инструментом формирования нематериальных стимулов менеджеров компании .
Примером меры по стимулирования менеджеров является разработка и внедрение процедуры формирования индивидуальных планов развития ведущих менеджеров компании. Процедура состоит из следующих этапов:
Анализ деятельности менеджера за прошлый период.
Формирование целей на ближайшие полгода.
Обсуждение руководителя с менеджером результатов прошлого периода и сформированных целей.
Определение личных целей менеджера, факторов, мешающих выполнению поставленных задач.
Формирование планов реализации личных целей.
Контроль достижения поставленных перед менеджером целей и выполнения данных компанией обещаний.
Коррекция плана, формирование плана на следующий период.
Первый этап процедуры выполнялся непосредственным руководителем менеджера. В процессе анализа деятельности важно было зафиксировать как достижения менеджера, так и его неудачи. И то и другое послужило исходным материалом для следующих этапов.
Вообще говоря, задача формирования личных целей должна решаться в другом контуре управления компанией. В хорошо выстроенной системе управления личные показатели менеджеров и их плановые значения определены и согласованы с общими целями. Однако, в ходе реализации описываемой процедуры, на основе анализа деятельности за прошлый период могут быть определены дополнительные задачи, специфические показатели и индивидуальные планы по ним.
После того как индивидуальные цели были сформированы, они обсуждались с менеджером. Определялись действия, необходимые для достижения установленных целей, временной регламент и требуемые дополнительные ресурсы. В этот момент самое время задать каждому менеджеру главные вопросы, ради ответа на которые и затевалась процедура. Что требуется от администрации компании для того, чтобы поставленные цели были достигнуты? Чем может помочь руководство, как должны поддержать смежные подразделения, коллеги? Что мешало в прошлом решить все поставленные задачи? И далее, логичен переход к более общим вопросам. Каким видит человек свое будущее в компании? Каковы его личные цели, планы, интересы? Получить искренние ответы на такие вопросы не просто. Для достижения успеха интервьюер должен обладать профессиональными навыками общения, искусством провоцирования откровений и весомым авторитетом.
Верный способ избежать опасностей при формировании системы мотивации – формирование корпоративной культуры.
Корпоративная культура – понятие емкое, и каждый вкладывает в него свой смысл. Кто-то подразумевает под этим дружный коллектив, присутствие неформальных отношений в компании, а кто-то видит это как проведение большого количества развлекательных мероприятий. Но в данном случае нужно мыслить шире и объемнее.
Корпоративная культура состоит из идей и взглядов, которые разделяются всеми членами организации. Она включает в себя множество компонентов, но особое место занимают имидж и репутация компании. Поэтому специалисты службы управления персоналом должны стремиться к тому, чтобы каждый менеджер ощущал себя частью компании.
Система неэкономического стимулирования персонала должна базироваться на результатах исследований, проведенных на данном предприятии, с целью выявления наиболее актуальных потребностей.
Полагаясь на все вышеперечисленное, можно сделать вывод о необходимости внести изменения в кадровую политику предприятия для укрепления сознательной дисциплины труда, создания такого морального климата в коллективе, чтобы добросовестное отношение к труду и соблюдение трудовой дисциплины стало потребностью каждого менеджера. Для этого обязательно разработать и корректировать по необходимости специальную систему работы с кадрами. Она должна включать систему постоянного обучения, продвижения персонала, его материального и морального стимулирования, создание системы корпоративного сознания, заключающейся в сознании каждого менеджера себя как части единого коллектива, имеющего общие цели, задачи, ресурсы и результат.
Такая система должна включать в себя следующие аспекты: систему поиска и привлечения новых кадров, обеспечивающих покрытие возникающих вакансий. Она должна быть экономичной и стабильной, т.е. обеспечивать постоянный приток новых людей, в необходимом количестве и не отвлекать основное внимание менеджеров отдела кадров; систему обучения и переобучения, позволяющую менеджеру продвигаться по работе, повышать квалификацию и, соответственно, увеличивать свою заработную плату; систему материального стимулирования труда в зависимости от трудового вклада каждого менеджера. Если принять за основу систему оплаты труда, существующую на предприятии в настоящий момент как отправную точку, то для усиления материального стимулирования, при появлении такой возможности, можно создать коллективный (бригадный) премиальный фонд, который будет распределяться руководством по коэффициентам трудового участия каждого члена коллектива в зависимости от полученных результатов. Важно, что данный фонд должен быть рассчитан не по фактической численности, а по штатной, т.е. стимулировать персонал совмещать профессии и работать с увеличенной нагрузкой при наличии свободных вакансий; усилить систему морального стимулирования. Цель - приобретение корпоративного сознания, повышение эффективности управления и согласованности действий разных подразделений. Для этого необходимо: привлекать рядовых менеджеров для участия в каких - либо конкурсах (осуществление нового проекта по озеленению), при обсуждении производственных проблем и поощрять активность выносить свои предложения, периодически (не реже раза в квартал) проводить собрания подразделения, где обсуждать текущие проблемы, оценивать результаты работы, объяснять общие стратегические цели и тактические задачи, оценивать результаты. Руководству предприятия не нужно отделять себя от работников, напротив, стараться относиться с пониманием к их предложениям, проблемам, объяснять причины и необходимость тех или иных мероприятий, вносить общую стратегическую направленность в работу. В дальнейшем, имеет смысл выделить отдельную штатную единицу для проведения общественной работы (поздравления с юбилеем, свадьбой, рождением детей, организацией праздничный вечеров и поздравлений, проведение анкетирований, помощь в решении некоторых бытовых вопросов, организации льготного питания, стола заказов и др.).
Можно порекомендовать предприятиям кроме использования морального стимулирования широко применять и материальное стимулирование менеджеров, если финансовое состояние предприятия позволяет это делать.
Заключение
Проделанная работа по изучению теоретических и методологических подходов к проблеме мотивации и стимулирования менеджеров, позволяет сделать следующие выводы:
Необходимо разграничивать понятия мотивация и стимулирование, так как стимулирование является одним из методов по созданию эффективной системы мотивации персонала. Мотивация связана с внутренним состоянием человека, а стимулирование – это внешние воздействие на человека для изменения его трудового поведения.
Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования должна отвечать таким принципам, как: комплексность; системность; регламентация; специализация; стабильность; целенаправленное творчество.
Придерживаясь этих принципов руководство практически любого предприятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих менеджеров.
При организации стимулирования персонала необходимы системный подход, сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов.
При решении вопросов стимулирования необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда менеджеров. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности у, работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества.
Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек активно включен в социум, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.
Оценка социальной и экономической эффективности работы организации позволяет сделать вывод о продуманной, научно обоснованной работе кадровой службы по совершенствованию системы стимулирования персонала.
Список использованных источников и литературы
«Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) [Электронный ресурс]. – Информационно-правовая система Консультант плюс. Режим доступа:
«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 23.12.2010). [Электронный ресурс]. – Информационно-правовая система Консультант плюс. Режим доступа: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=108403.
Постановление Правительства РФ от 28.07.2008 N 568 (ред. от 23.12.2010) «О федеральной целевой программе «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2009 - 2013 годы». [Электронный ресурс]. – Информационно-правовая система Консультант плюс. Режим доступа: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=109278
Александрова, В. Оценка персонала: роскошь или необходимость? / В. Александрова // Журнал управление компанией. – 2008. – № 2. – С. 26.
Бабынина, Л. Системы и цели вознаграждения / Л. Бабынина // Кадровик. – 2007. – № 10: Кадровый менеджмент. – С. 56-63.
Борисова, Е. Персонал как главная движущая сила... кризиса / Е. Борисова // Служба кадров и персонал. – 2009. – № 6. – С. 14-17.
Боярский, А. Что в имени тебе моем? / А. Боярский // Карьера. –2009. – № 1/2. – С. 38-39.
Васильева, Н. Нематериальная мотивация сотрудников / Н. Васильева // Корпоративная культура: ценности профессионалов. – М. – 2008. – № 3. – С.17-21.
Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. Москва: Гардарики, 2001, 528 с.
Генкин, Е.В. Сочетание стимулов и антистимулов как система работы с персоналом организации / Е.В. Генкин // Актуальные проблемы управления – 2001: мат. межд. науч.–практ. конф. – М., 2001. – Вып. 5. – С. 20-23.
Ильясов, С.М. О мотивации персонала коммерческого банка / С.М. Ильясов // Банковское дело. – 2010. – № 4. – С. 68-71.
Карпов, А.Л. Кризис конкурентного пространства предприятия / А.Л. Карпов // Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет экономики и права). –2010. – N 1 (69). – С. 92-96.
Кириллова, О. Мотивационный механизм корпоративной культуры / Ольга Кириллова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – № 62009. – № 6. – С. 13-17.
Лемин, Фан Мотивация персонала в управленческой деятельности Китая / Ф. Лемин // Социология власти. – 2009. – № 1. – С. 225-231.
Ловчева, М. Организационное стимулирование работников / М. Ловчева // КадровикКадровый менеджмент. – 2009. – № 102009. – № 10. – С. 13-21.
Малешин, В. Воспитание лояльности / В. Малешин // Кадровик Кадровый менеджмент. – 2009. – № 42009. – № 4. – С. 10-16.
Поварич, И.П. Основные понятия и структура компенсационной политики организации / И.П. Поварич, С.А. Бабин // Вестник Томского государственного университета. – 2010. – № 334 (май). – С. 119-124.
Попов, В.П. Вариативная мотивация персонала / В.П. Попов, И.В. Крайнюченко // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2009. – № 7. – С. 16-17.
Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для вузов / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-[ДАНА], 2009. – 312 с.
Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
Шпак, Н.Ф. Седьмой фактор мотивации / Н.Ф. Шпак // Менеджмент сегодня. – 2009. – № 6. – С. 368-377.
Ловчева, М. Организационное стимулирование работников / М. Ловчева // КадровикКадровый менеджмент. – 2009. – № 102009. – № 10. – С. 13-21.
Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. Москва: Гардарики, 2001, 528 с.
Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для вузов / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-[ДАНА], 2009. – 312 с.
Боярский, А. Что в имени тебе моем? / А. Боярский // Карьера. –2009. – № 1/2. – С. 38-39.
Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
Лемин, Фан Мотивация персонала в управленческой деятельности Китая / Ф. Лемин // Социология власти. – 2009. – № 1. – С. 225-231.
Шпак, Н.Ф. Седьмой фактор мотивации / Н.Ф. Шпак // Менеджмент сегодня. – 2009. – № 6. – С. 368-377.
Лемин, Фан Мотивация персонала в управленческой деятельности Китая / Ф. Лемин // Социология власти. – 2009. – № 1. – С. 225-231.
Боярский, А. Что в имени тебе моем? / А. Боярский // Карьера. –2009. – № 1/2. – С. 38-39.
Васильева, Н. Нематериальная мотивация сотрудников / Н. Васильева // Корпоративная культура: ценности профессионалов. – М. – 2008. – № 3. – С.17-21.
Ильясов, С.М. О мотивации персонала коммерческого банка / С.М. Ильясов // Банковское дело. – 2010. – № 4. – С. 68-71.
Борисова, Е. Персонал как главная движущая сила... кризиса / Е. Борисова // Служба кадров и персонал. – 2009. – № 6. – С. 14-17.
Васильева, Н. Нематериальная мотивация сотрудников / Н. Васильева // Корпоративная культура: ценности профессионалов. – М. – 2008. – № 3. – С.17-21.
Васильева, Н. Нематериальная мотивация сотрудников / Н. Васильева // Корпоративная культура: ценности профессионалов. – М. – 2008. – № 3. – С.17-21.
Шпак, Н.Ф. Седьмой фактор мотивации / Н.Ф. Шпак // Менеджмент сегодня. – 2009. – № 6. – С. 368-377.
Там же.
Борисова, Е. Персонал как главная движущая сила... кризиса / Е. Борисова // Служба кадров и персонал. – 2009. – № 6. – С. 14-17.
Там же.
Поварич, И.П. Основные понятия и структура компенсационной политики организации / И.П. Поварич, С.А. Бабин // Вестник Томского государственного университета. – 2010. – № 334 (май). – С. 119-124.
Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для вузов / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-[ДАНА], 2009. – 312 с.
Попов, В.П. Вариативная мотивация персонала / В.П. Попов, И.В. Крайнюченко // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2009. – № 7. – С. 16-17.
Боярский, А. Что в имени тебе моем? / А. Боярский // Карьера. –2009. – № 1/2. – С. 38-39.
Бабынина, Л. Системы и цели вознаграждения / Л. Бабынина // Кадровик. – 2007. – № 10: Кадровый менеджмент. – С. 56-63.
Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
Лемин, Фан Мотивация персонала в управленческой деятельности Китая / Ф. Лемин // Социология власти. – 2009. – № 1. – С. 225-231.
Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
Шпак, Н.Ф. Седьмой фактор мотивации / Н.Ф. Шпак // Менеджмент сегодня. – 2009. – № 6. – С. 368-377.
Шпак, Н.Ф. Седьмой фактор мотивации / Н.Ф. Шпак // Менеджмент сегодня. – 2009. – № 6. – С. 368-377.
Александрова, В. Оценка персонала: роскошь или необходимость? / В. Александрова // Журнал управление компанией. – 2008. – № 2. – С. 26.
Ильясов, С.М. О мотивации персонала коммерческого банка / С.М. Ильясов // Банковское дело. – 2010. – № 4. – С. 68-71.
Малешин, В. Воспитание лояльности / В. Малешин // Кадровик Кадровый менеджмент. – 2009. – № 42009. – № 4. – С. 10-16.
Попов, В.П. Вариативная мотивация персонала / В.П. Попов, И.В. Крайнюченко // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2009. – № 7. – С. 16-17.
Карпов, А.Л. Кризис конкурентного пространства предприятия / А.Л. Карпов // Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет экономики и права). –2010. – N 1 (69). – С. 92-96.
Васильева, Н. Нематериальная мотивация сотрудников / Н. Васильева // Корпоративная культура: ценности профессионалов. – М. – 2008. – № 3. – С.17-21.
Малешин, В. Воспитание лояльности / В. Малешин // Кадровик Кадровый менеджмент. – 2009. – № 42009. – № 4. – С. 10-16.
Васильева, Н. Нематериальная мотивация сотрудников / Н. Васильева // Корпоративная культура: ценности профессионалов. – М. – 2008. – № 3. – С.17-21.
Генкин, Е.В. Сочетание стимулов и антистимулов как система работы с персоналом организации / Е.В. Генкин // Актуальные проблемы управления – 2001: мат. межд. науч.–практ. конф. – М., 2001. – Вып. 5. – С. 20-23.
Кириллова, О. Мотивационный механизм корпоративной культуры / Ольга Кириллова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – № 62009. – № 6. – С. 13-17.
Карпов, А.Л. Кризис конкурентного пространства предприятия / А.Л. Карпов // Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет экономики и права). –2010. – N 1 (69). – С. 92-96.
Попов, В.П. Вариативная мотивация персонала / В.П. Попов, И.В. Крайнюченко // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2009. – № 7. – С. 16-17.
Там же.
Попов, В.П. Вариативная мотивация персонала / В.П. Попов, И.В. Крайнюченко // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2009. – № 7. – С. 16-17.
5