Психология поведения ЛПР в условиях неопределенности и риска

Содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы психологии поведение ЛПР разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска 5
1.1. Понятие неопределенности и риска. Классификация рисков 5
1.2. Роль менеджера в процессе подготовки управленческих решений 7
Глава 2. Исследование психологических особенностей менеджеров при разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска в ООО «Лизинговая компания УРАЛСИБ» 11
2.1 Краткая характеристика ООО «Лизинговая компания УРАЛСИБ» и описание проблемной ситуации 11
2.2. Применение методов разработки и принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности в проблемной ситуации 17
Глава 3. Проблемы в применении методов разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска и пути их устранения 20
3.1. Типичные проблемы в применении методов разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска 20
3.2 Рекомендации по совершенствованию методов разработки и принятия решений в условиях неопределенности и риска 22
Заключение 28
Библиографический список 30
Приложение 1 33
Приложение 2 34
Приложение 3 35

А) Да 24 Б) Нет 4 В) Затрудняюсь ответить. 2
Прежде всего, следует отметить относительно молотую возрастную структуры персонала предприятия. Не смотря на то, что предприятие является достаточно старым, в последние годы оно активно стало работать на рынке и выплачивать высокую заработную плату. Это привело на предприятие большое количество молодых специалистов. Так 33% опрошенных находятся в возрасте от 18 до 25 дет. Ещё по 16% и 16% в возрасте до 40 и 50 лет соответственно. Можно сделать вывод что на предприятии достаточно перспективная с точки зрения структура кадров.
К недостаткам предприятия можно отнести то, что 56,4% сотрудников являются женщинами. Для машиностроительного предприятия это является негативным показателем, постольку специфика работы предполагает использование тяжелого физического труда. Таким образом, это является сдерживающим фактором роста производительности на предприятии.
На предприятии достаточно большое количество семейного персонала – 70%. Это может свидетельствовать о желании стабильности в коллективе. В тоже время 30% холостых сотрудников открывают перспективы для широкого использования трудовой мобильности на предприятии.
Анализ вопроса 4 выявляет относительно невысокий уровень квалификации персонала. Так 70% опрошенных имеют только среднее образование. Высшее образование наблюдается у 10% руководителей и у 13% специалистов имеется средне специальное образование. В принципе такая структура образования типична для машиностроительного предприятия с сборочной технологией крупногабаритной техники. Но руководство должно серьёзно задуматься о повышении квалификации своих специалистов.
В ходе исследования было опрошено около 50 % подчиненных различного уровня, 23% руководителей (преимущественно начального и среднего звена) и 16% специалистов. Также было выделено 10% начальников отделов.
Такая структура опрошенных (вопрос 6) достаточно чутко создаст картину психологической подготовки персонала и менеджеров.
С точки зрения темы курсовой работы особый интерес представляют вопросы посвящённые психологическим особенностям персонала предприятия. Так ответ на вопрос 7 «Уверены ли вы в себе?» выявил 43% сотрудников уверенно чувствующих себя на предприятии. В основном это луди среднего возраста со сложившейся карьерой. Но высокое количество молодух работников предприятия приводит к тому что 50% респондентов не уверенны в себе и в своей работе на предприятии. В отношении данной категории нужно проводите целенаправленные мероприятия психологического характера направленное на нормализацию психологического состояния работника на предприятии.
Данные выводу подтверждаются и ответов на вопрос 8 «К какому типу людей Вы относитесь?» (Рис 2.2.) поскольку у 70% опрошенных на предприятии преобладают пессимистические настроения. Работники чувствуют неуверенность в завтрашнем дне, работая на предприятии, несмотря на положительную динамику с прибылью фирмы в челом. Руководство ООО «ЛК УралСиб» должна продумать систему общефирменных корпоративных мероприятий направленных на нормализацию ситуации.
На мой взгляд ситуация может быть исправлена, поскольку при ответе на вопрос 9 «Какой, по-вашему, Вы человек?» большинство опрошенных – 50% - считают себя людьми самоуверенными и пробивными (33%). Это открывает возможности для психологического использования потенциала сотрудников.
При этом работники отдела кадров должны опираться на психологов, по стольку, при ответе на вопрос 10 «Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?» 70% не совсем уверены в знании своих сильных и слабых профессиональных сторон. Только 6,7% хорошо знают себя, что может свидетельствовать о их готовности к управленческой работе. 16,6% ответили что не знают своих сильных и слабых сторон. Данный контингент, скорее всего, не способен выполнять функции руководителей.
Рис. 2.5. Какие из перечисленных деловых качеств Вы можете к себе отнести.
При ответе на вопрос 11 «Какие из перечисленных деловых качеств Вы можете к себе отнести» 43,3% считают себя очень пунктуальными. Это несомненно хорошо, но не является основной черной руководителя. Только 30% находят в себе деловые качества, а 23% способны планировать своё работу и работу подчиненных.
У сотрудников предприятия практически отсутствуют психологические проблемы. По крайней мере 70% опрошенных ответили именно так. Но ,на мой взгляд, эти ответу скорее всего не достоверны и неискренни, поскольку у нас в стране психологические проблемы ассоциируются с психиатрическими, и опрошенные конечно не считают себя «чокнутыми». Только 13% признают наличие психологических затруднений относительно редко или часто (6,7%) (Вопрос 12 – рис. 2.6)
Рис 2.6. Вас беспокоит Ваше психическое состояние?
Рис 2.7. Как вы ведете себя в критической ситуации?
Ограниченность сотрудников, способных заниматься руководящей и организаторской работой подтверждают ответы на вопрос 13 «Как вы ведете себя в критической ситуации?». В критической ситуации 56,4% теряете самообладание, а 36% опрошенных испытывают внутреннее возмущение. Только 6,7% сохраняете полное спокойствие. Именно на последнюю группу необходимо ориентироваться при продвижении и продвижении руководителей, поскольку это является одной из определяющих психологических свойств руководителя.
Немаловажным в деятельности руководителя является умение адекватно реагировать на критику (Вопрос 14, рис. 2.8). С сожалением следует отметить что 73% не переносят любые высказывания в свей адрес. 23% считают, что критика помогает само совершенству, что является важным свойством любого человека. 3,4% не интересует мнение других. Это мнение является атрибутом уверенного в себе, авторитарного руководителя, деятельность которого впрочем даёт высокую производительность труда подчинённых.
Рис 2.8. Как вы реагируете на критику?
Рис 2.9. Каким человеком считают Вас коллеги?
В ходе опроса (Вопрос 15, рис. 2.9) выяснялось, что в коллективе преимущественно работают дружелюбные люди (43,3) которые спокойны по натуре (30%). Самоуверенных сотрудников насчитывается до 23,3%.
Психологические качества среди опрошенных типичны для любого человека (вопрос 16, рис 2.10). Для 66,6% опрошенных основным раздражителем является длительная очередь в приёмной, а для 23.3% толпа в общественном транспорте.
Рис 2.10. Что из перечисленного скорее выведет Вас из равновесия.
Умение отстаивать свои права также является важным качеством в работе руководителя (Вопрос 17, рис. 2.11). В случаи конфликтной ситуации 43,3% опрошенных постарались бы выяснить ситуацию и разрешить её. В тоже время 33% немедленно подняли бы скандал, а 23 % не обратили бы внимание. Последний тип поведения характерен для неуверенных в себе людей, или либеральных руководителей.
Рис 2.11. Как бы вы поступили, если бы с Вами поступили не справедливо
Рис. 2.12. Какие критерии должны присутствовать в поведении руководителя?
Ответы на вопрос 18 «Какие критерии должны присутствовать в поведении руководителя?» (Рис. 2.12) позволили определить, что на ООО «ЛК УралСиб» доминирует авторитарная культура, поскольку 50% опрошенных считают основной черной руководителя строгость, в то время как вежливость важна для 30% опрошенных сотрудников, в основном специалистов и руководителей.
Важным вопросом с точки зрения целей исследования является вопрос 19 (Рис 2.13) Гибкость интеллекта и силу воли является важным показателем грамотного руководителя для 70 % опрошенных. Инициативность и трезвый расчет важна для 16,6% респондентов. Таким образом, респонденты понимают специфику управленческого труда, и готовы развивать в себе эти качества.
Рис. 2.13. Что Вы отнесете к интеллектуально-психологическим возможностям
Рис 2.14. Что из перечисленного поможет повысить авторитет руководителя?
Но и здесь сказывается влияние административной культуры 33% респондентов в качестве способов поднятия авторитета руководителя называют строгость (Рис. 2.14).
Анализ остальных вопросов позволяет сделать обобщённый вывод о том, что среди респондентов наблюдается только от 5 до 20% сотрудников, которые обладают необходимыми психологическими качествами для занятия руководящих должностей. В тоже время среди руководителей – респондентов есть такие, психологические качества который необходимо модернизировать или улучшить.
Рис 2.15. Что из перечисленного поможет руководитель уровень психической самоорганизации?
Анализируя следующий вопрос «Что из перечисленного поможет руководитель уровень психической самоорганизации?» мы приходим к заключению, что для 33% это сила воли, для 50% - настойчивость. Эти два психологических качества стоят «особняком» по отношению к психологической устойчивости – 7%, и решительности – 10%. На основе этого можно предложить при подготовки руководителя ориентироваться именно на эти качества.
Третья часть исследования, проделанных в анкете, направлена на получение информации о решениях, принимаемых в организации и порядка их принятия. Изучение вопросов с 21 по 30 позволило получить следующие результаты.
При ответе на вопрос 21 «Какие решения вы принимаете по характеру взаимосвязей различают» (Рис. 2.16) удалось установить что 17 % принимают единичные решения, что свидетельствует о их высоком управленческом положении. Программные решения в основном заложены в систему управления. Поэтому их принимают 83 % опрошенных.
Рис. 2.16. Какие решения вы принимаете по характеру взаимосвязей различают
По временному горизонту реализации решений в организации они подразделяются на текущие решения (93%) и перспективные решения (7%) (Рис. 2.17).
Рис. 2.17. Какие решения вы по временному горизонту реализации
Поскольку перспективные решения связаны с установлением долгосрочных планов и как следствие с принятием стратегических решений, то число опрошенных респондентов, которые связаны с данными решениями относительно мало.
Вопрос 23. «Какие решения вы принимаете по степени формализации» позволил определить степень формализации управления (Рис. 2.18).
Рис. 2.18. Какие решения вы принимаете по степени формализации
Ответы респондентов позволили установить, что стандартные решения для систематически повторяющихся задач принимают 90 % опрошенных. Данные решения в основном распространены на низшим и среднем уровнях управления. Поскольку большинство опрошенных являются руководителями именно данного уровня, поэтому и доля ответов столь высока. Неформализованные решения, требующие разработки специальной методики для конкретного случая (10%) в основном принимаются на высшем уровне.
По виду информации решения принимается (Рис. 2.19) следующей направленности.
Рис. 2.19. Какие решения вы принимаете по виду информации
Количественные решения в основном принимают 67% опрошенных. Этим решения связаны с организацией закупок, продажами, финансовыми документами. Качественные решения, принимаемые на основе описательной информации (33%) в основном реализуются в маркетинговых подразделениях, что связано с высоким творческим потенциалам работы менеджеров.
По уровню управления решения следующую структуру (Рис. 2.20.):
Рис. 2.20. Какие решения вы принимаете по уровню управления
общеорганизационные решения – 23%
решения отдельных подразделений, относящихся к организации – 77%.
Данная структура типична, для предприятий торговли, где общеорганизационные решения принимаются не только на высшем, но и частично не среднем уровне управления. В тоже время большинство менеджеров принимают решения отдельных подразделений.
При ответе на вопрос 26 «Как вышестоящее руководство принимает решения в вашем подразделении» (Рис. 2.21) респонденты ответили, что:
Руководитель формирует варианты противодействия, осуществляет их анализ, оценку, выбор и принимает решение – 83%.
Руководитель формирует комитет, который предлагает варианты, выбирает лучший, рекомендует его руководителю – 10%.
Руководитель формирует комитет, который подготавливает решение и принимает его – 7%.
Рис. 2.21. Как вышестоящее руководство принимает решения в вашем подразделении
Несмотря на высокий творческий потенциал, большинство руководителей всех уровней делегируют полномочия по принятия решений в недостаточной степени. В основном работники участвуют в принятии решения в качестве обеспечивающего звена и готовят для руководителей необходимую для принятия решений информацию.
Важное значение в изучении менеджера как лица принимающего решение принадлежит вопросу 27 (Рис. 2.22).
Рис. 2.22. Тип памяти необходим менеджеру
По мнению респондентов 80% долговременная память ЛПР носящая ассоциативный характер является необходимым условием работы менеджера. В тоже время кратковременная память имеющая ограниченный объем важна для 20% опрошенных.
При принятии решений в организации менеджеры выделяют следующие функциональные зоны (Рис. 2.23).
Рис. 2.23. Какие основные факторы, определяющие содержание работы менеджера учитываются им при принятии решений
Как следует из ответов респондентов, в основном все факторы, определяющие содержание работы менеджера учитываются им при принятии решений нашли отражение в ответах в равной степени. Выбор того, или иного фактора в основном определялся специализацией менеджера и его уровнем управления.
В целом не основе проведённого опроса можно сделать следующие выводы. С точки зрения темы курсовой работы особый интерес представляют вопросы посвящённые психологическим особенностям персонала предприятия. Так ответ на вопрос 7 «Уверены ли вы в себе?» выявил 43% сотрудников уверенно чувствующих себя на предприятии.
Данные выводу подтверждаются и ответов на вопрос 8 «К какому типу людей Вы относитесь?» (Рис 2.2.) поскольку у 70% опрошенных на предприятии преобладают пессимистические настроения. Работники чувствуют неуверенность в завтрашнем дне, работая на предприятии, несмотря на положительную динамику с прибылью фирмы в целом.
На мой взгляд ситуация может быть исправлена, поскольку при ответе на вопрос 9 «Какой, по-вашему, Вы человек?» большинство опрошенных – 50% - считают себя людьми самоуверенными и пробивными (33%). Это открывает возможности для психологического использования потенциала сотрудников.
При ответе на вопрос 11 «Какие из перечисленных деловых качеств Вы можете к себе отнести» 43,3% считают себя очень пунктуальными. Это несомненно хорошо, но не является основной черной руководителя. Только 30% находят в себе деловые качества, а 23% способны планировать своё работу и работу подчиненных.
Третья часть исследования, проделанных в анкете направлена на получение информации о решениях, принимаемых в организации и порядка их принятия. Изучение вопросов с 21 по 30 позволило получить следующие результаты.
Программные решения в основном заложены в систему управления. Поэтому их принимают 83 % опрошенных.
По временному горизонту реализации решений в организации они подразделяются на текущие решения (93%) и перспективные решения (7%) (Рис. 2.17) . Неформализованные решения, требующие разработки специальной методики для конкретного случая (10%) в основном принимаются на высшем уровне. Количественные решения в основном принимают 67% опрошенных. Этим решения связаны с организацией закупок, продажами, финансовыми документами. Качественные решения, принимаемые на основе описательной информации (33%) в основном реализуются в маркетинговых подразделениях, что связано с высоким творческим потенциалам работы менеджеров. Несмотря на высокий творческий потенциал, большинство руководителей всех уровней делегируют полномочия по принятия решений в недостаточной степени. В основном работники участвуют в принятии решения в качестве обеспечивающего звена и готовят для руководителей необходимую для принятия решений информацию.
Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. – М.: Эксмо, 2010. – С. 178.
Ермасова Н.Б. Риск-менеджмент организации. М.: изд-во «Дашков и К», 2012 .—С. 178
Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2010. – С. 177
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,2009. – С. 147
Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 2011. – С. 98.
Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения. М.: Дело и Сервис, 2014. – С. 84.
Радугин А. А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А. А. Радугина. - М.: Центр, 2009. - 432.: ил.
Евстафьев И.Н. Тотальный риск-менеджмент. Новейший метод принятия беспроигрышных управленческих решений. М.: изд-во «Эксмо», 2012.—С. 79.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА -М, 2009 – С. 78
Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. – СПб.: Сентябрь, 2012. – С. 78.
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений/ Ред. Шадриков В.Д. - М.: Юристъ, 2012. – С. 77.
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - 2-е изд., испр. - Железнодорожный, Моск. обл.: Крылья, 2012. – С. 75.
Гончаров Д.С. Комплексный подход к управлению рисками для российских компаний. М.: изд-во «Вершина»,2012 ~ С. 78.
Гермогентова М.Н., Кокурин Д.И., Серегин Е.В. Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски: Учеб. пособие. -М.: Фин.академия при Правительстве РФ, 2013. — С. 78.
Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2011. – С. 176.
Бирман Л. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2011. – С.98
Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. – М.: Кудиц-Образ, 2012. – С. 78.
Гончаров Д.С. Комплексный подход к управлению рисками для российских компаний. М.: изд-во «Вершина»,2012 ~ С. 47
Батрик Р.Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. - . - СПб.: Питер, 2010. – С. 158.
Иода Е.В., Иода Ю.В., Мешкова JI.J1., Болотина Е.Н. Управление предпринимательскими рисками. 2-е изд., испр. и перераб. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2014. - с. 212.
Евстафьев И.Н. Тотальный риск-менеджмент. Новейший метод принятия беспроигрышных управленческих решений. М.: изд-во «Эксмо», 2012.-- с.208.
Ермасова Н.Б. Риск-менеджмент организации. М.: изд-во «Дашков и К», 2012 .-- с. 380.
Куликова Е. Управление рисками. Инновационный аспект. М.: изд-во «Бератор», 2012 – С. 177.
Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения. М.: Дело и Сервис, 2014. – С. 178.
Иванов А.Н., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. - М.: МАЭП: Калита, 2012. – С. 71.
2
Факторы риска микросреды
Средства массовой
информации
Общественные организации
Контролирующие органы
Международные
Правовые
Культурные
Политические
Экономические
Факторы риска макросреды
Метод самострахование
Методы нейтрализации рисков
Метод уклонения от рисков
Метод распределения рисков между участниками проекта
Метод локализации источников риска
Мониторинг социально – экономической и нормативно правовой среды
Занять лидирующее положение в сегменте специальных лизинговых программ
Развитие специальных лизинговых программ
Сформировать устойчивый положительный имидж
Внедрение современных информационных технологий в практику компании
Отбор и найм дополнительного персонала
Разработка элементов стратегии развития
Обучение персонала
Использование инструментов маркетинга
Разработка клиентской базы данных
Использование современных интернет-технологий в процессе продаж
Факторы, определяющие уровень риска
1.Непредвиденные изменения в процессе производства (выход из строя техники, ее моральное старение)
2.Разрботка, внедрение новых технологий, способ организации труда
3.Стихийные возникновения локального характера
4.Непредвиденые изменения во внутрихозяйственных отношениях
5.Недостаток бизнес информации в организации
6.Отсутствие механизма мотивации
7.Отсутствие службы маркетинга
8.Финансовые проблемы внутри организации
1.Нестабильность, противоречивость законодательства
2.Непредвиденные действия государственных органов
3.Нестабильность экономической (финансовой, налоговой, внешнеэкономической) политики
4.Непредвиденные изменения конъюнктуры внутреннего и внешнего рынков
5.Непредвиденные действия конкурентов
6.Непредвиденные изменения во
в изменения
во взаимо-отношениях с хозяйственными партнерами
1.Низкое качество, рабочих кадров и специалистов
2.Малокомпетен-тная работа управленческих и иных служб
3.Несобюдние договоров со стороны руководства организации.
4.Отсутствие у персонала способности к риску
5.Ошибки при принятии решений
6.Ошибки при реализации рисковых решений
7.Смерть, болезнь ведущих сотрудников
Внутренние
Объективные
Субъективные
Внешние
Прямого действия
Косвенного действия
1.Нестабильность политических условий
2.Нестбильность социальных условий
3.Непредвиденные изменения экономической обстановки в регионе
4.Непредвиденные изменения в международной обстановке
5.Стихийные силы природы и климат
6.Непредвиденные изменения экономической обстановки в стране