Анализ маркетинговой деятельности методами стратегических матриц (решеток) в планировании

Введение
1. Общая характеристика объекта исследования и теоретико-методические основы анализа маркетинговой деятельности методами стратегических матриц
1.1.Общая организационно-экономическая характеристика ЗАО «Тандер»
1.2. Анализ рыночной среды и товарной политики ЗАО «Тандер»
1.3. Теоретико-методические основы анализа маркетинговой деятельности методами стратегических матриц
2. Анализ маркетинговой деятельности методами стратегических матриц ЗАО «Тандер»
2.1. Маркетинговые исследования методами стратегических матриц
2.2. Проектные мероприятия
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Содержание
Введение 3
Аналитическая часть 5
Проектная часть 17
Заключение 28
Список литературы 31

по возможности, далее расширять свою деятельность, чтобы за счет масштабов снизить себестоимость товаров;
осуществить диверсификацию между наиболее и наименее перспективными магазинами и сократить бесперспективные магазины;
расширять территорию своей деятельности, выбирая наиболее выгодные с точки зрения перспектив роста регионы Российской Федерации - провести адекватные изменения в ценовой политике для поддержания спроса на товары на необходимом уровне;
- оптимизировать расходы;
-создать необходимую логистическую и распределительную систему. Угрозы (Т) 3.ST-стратегия 4.WT-стратегия - снижение общей покупательной способности населения Российской Федерации;
- усиление конкуренции в отрасли - невозможность возобновить договоры аренды недвижимого имущества или приобрести права на недвижимое имущество;
- рост административных и коммерческих расходов;
-рост цен на закупаемые товары;
-снижение цен на товары может привести к снижению рентабельности. - снижение покупательной способности населения может привести к росту спроса на товары компании;
-оптимизация коммерческих и административных расходов;
-проводить тщательный анализ возможности снижения цен с учетом сохранения рентабельности компании -рассмотреть возможность использования франчайзинговой схемы;
-проведение конкурса среди поставщиков с целью поиска наиболее выгодного поставщика;
-развивать систему обучения персонала.
Сильные стороны компании:
- активная маркетинговая политика;
- формирование мультиформатного бизнеса;
- широкое присутствие в регионах;
- выбор в качестве целевой аудитории наиболее широкого круга потребителей с доходами среднего и ниже среднего уровня;
- узнаваемый брэнд;
- создание эффективной системы логистики;
- активное использование Private Label.
Слабые стороны компании:
- в компании не используются франчайзинговые схемы расширения деятельности;
- высокая зависимость компании от ситуации на региональных продовольственных рынках;
- зависимость от стоимости земельных участков в регионах;
- высокая зависимость от возможности найма квалифицированного персонала;
- у компании не во всех планируемых регионах присутствия есть доступ к необходимому логистическому обеспечению и распределительной сети;
- высокий уровень зависимости компании от меняющихся предпочтений, потребностей и вкусов потребителей;
- высокий уровень административных и управленческих расходов.
Угрозы для компании:
- снижение общей покупательной способности населения Российской Федерации;
- усиление конкуренции в отрасли;
- невозможность возобновить договоры аренды недвижимого имущества или приобрести права на недвижимое имущество;
- рост административных и коммерческих расходов;
-рост цен на закупаемые товары;
-снижение цен на товары может привести к снижению рентабельности.
Возможности компании:
- по возможности, далее расширять свою деятельность, чтобы за счет масштабов снизить себестоимость товаров;
- осуществить диверсификацию между наиболее и наименее перспективными магазинами и сократить бесперспективные магазины;
- расширять территорию своей деятельности, выбирая наиболее выгодные с точки зрения перспектив роста регионы Российской Федерации;
- провести адекватные изменения в ценовой политике для поддержания спроса на товары на необходимом уровне;
- оптимизировать расходы.
2.2. Проектные мероприятия
На основании анализа сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз возможны следующие варианты стратегии управления:
1)стратегия, основанная на сильных сторонах развития предприятия и направленная на реализацию его возможностей, включает в себя:
- по возможности, далее расширять свою деятельность, чтобы за счет масштабов снизить себестоимость товаров;
- осуществить диверсификацию между наиболее и наименее перспективными магазинами и сократить бесперспективные магазины;
- расширять территорию своей деятельности, выбирая наиболее выгодные с точки зрения перспектив роста регионы Российской Федерации;
2) стратегия, основанная на возможностях предприятия по преодолению слабых сторон его деятельности, включает:
- провести адекватные изменения в ценовой политике для поддержания спроса на товары на необходимом уровне;
- оптимизировать расходы;
-создать необходимую логистическую и распределительную систему;
3) стратегия, основанная на преимуществах предприятия и направленная на нейтрализацию угроз:
- снижение покупательной способности населения может привести к росту спроса на товары компании;
-оптимизация коммерческих и административных расходов;
-проводить тщательный анализ возможности снижения цен с учетом сохранения рентабельности компании;
4)стратегия, основанная на преодолении слабых сторон, и нейтрализации угроз деятельности предприятия включает:
- провести адекватные изменения в ценовой политике для поддержания спроса на товары на необходимом уровне;
- оптимизировать расходы;
-создать необходимую логистическую и распределительную систему.
Основной конкурентной стратегией предприятия является стратегия фокусирования на продаже товаров за счет обеспечения низкой цены товаров.
Поэтому стратегия 2 - провести адекватные изменения в ценовой политике для поддержания спроса на товары на необходимом уровне; оптимизировать расходы; создать необходимую логистическую и распределительную систему – является основной.
Первая стратегия ограничена возможностями рынка сбыта, поэтому она будет вспомогательной, ее проведение будет зависеть от текущих финансовых возможностей компании.
Третья стратегия является вспомогательной - оптимизация коммерческих и административных расходов; проводить тщательный анализ возможности снижения цен с учетом сохранения рентабельности компании. Четвертая стратегия – является неприемлемой для компании, так как развитие франчайзинговой сети основано на конкурентном преимуществе по высокому качеству товаров, что невозможно совместить с конкурентным преимуществом низкие издержки.
Ключевыми для компании являются стратегия основной деятельности, маркетинговая стратегия и финансовая стратегия.
Стратегия основной деятельности - развитие мультиформатности.
То есть основная цель компании – развитие мультиформатности.
В настоящее время Группа активно развивает два формата: традиционный – «магазин у дома» - и новый формат - «гипермаркет» - на уже освоенных территориях.
Группа открывает гипермаркеты в основном в городах с населением 50 000 – 500 000 жителей, при этом торговый объект располагается внутри населенного пункта (городской черты).
В зависимости от расположения (размер населенного пункта, района в крупном населенном пункте) предусматривается существование трех суб-форматов гипермаркета:
- «малый» будет иметь общую площадь от 2500 до 4700 кв. метров, торговая площадь гипермаркета будет варьироваться от 1800 до 3000 кв. метров;
- «средний» будет иметь общую площадь от 10200 до 11700 кв. метров, торговая площадь гипермаркета будет варьироваться от 4200 до 7000 кв. метров (в том числе площадь, предназначенная для сдачи в аренду);
- «большой» будет иметь общую площадь до 21000 кв. метров, торговая площадь гипермаркета до 12500 кв. метров; (в том числе площадь, предназначенная для сдачи в аренду).
Стратегическое направление развития нового для Группы формата гипермаркета позволит провести более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и среднего чека, так и быстрых темпов роста бизнеса.
Ценовая политика Группы позволяет ей конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории, в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.
Маркетинговая стратегия - узнаваемость бренда и лояльность целевой аудитории. [1, c. 112]
Менеджмент Группы предпринимает меры по адаптации традиционного формата к изменяющимся предпочтениям потребителей. В регионах с наибольшим платежеспособным спросом ведется работа с традиционным для «магазина у дома» ассортиментом в сторону расширения доли более дорогой продукции (например, готовой кулинарии и мясных полуфабрикатов).
В рамках комплекса мероприятий повышения лояльности бренду «Магнит» планируется проводить анализ предпочтений потребителей и выстраивать маркетинговую политику с учетом особенностей различных форматов.
В качестве дополнительного фактора популярности бренда менеджмент Группы рассматривает повышение уровня обслуживания в магазинах сети за счет соответствующей работы с набираемым персоналом.
Финансовая стратегия - минимизация издержек и улучшение рентабельности.
Основным средством успешного развития в данном направлении является дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему, что даст Группе возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками, и будет способствовать его превращению в лидера отрасли по контролю над издержками.
В планы менеджмента сети входит активное внедрение товаров под собственной торговой маркой, позволяющее увеличить показатели рентабельности бизнеса.
Статус крупнейшей сети в РФ по числу магазинов и количеству покупателей позволяет Группе эффективно работать с поставщиками, получая максимально выгодные условия закупок. [14, c. 104]
Таким образом, реализация стратегии мультиформатности с использованием узнаваемости бренда компании и в результате снижения издержек позволит компании увеличить долю рынка.
Заключение
Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любом области деятельности. Выделяют общую и функциональную стратегию.
Общая стратегия характеризует общие направления деятельности предприятия. При разработке функциональной стратегии определяют, как данная область деятельность позволяет достичь целей организации.
Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного приема — стратегической сегментации и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном им выборе стратегических решений дает матрица «МакКинзи», в ней вместо показателя роста объема использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка — будущий конкурентный статус фирмы (КСФ). Другим распространенным методом анализа стратегических альтернатив является применение «SWOT – анализа».
Объектом исследования в данной работе является ЗАО «Тандер». ЗАО «Магнит» было зарегистрировано как юридическое лицо 12.11.2003 года в городе Краснодар. С января 2006 года ЗАО «Тандер» осуществляет функции холдинговой компании Группы. На протяжении последних завершенных финансовых лет сеть магазинов «Магнит» оставалась крупнейшей в РФ по количеству магазинов среди других российских розничных сетей формата "магазин у дома" (Пятерочка, Дикси, Копейка).
В целом компания не имеет слабых позиций. Ее основными сильными позициями являются структура затрат, дистрибуция как система реализации продукции, Остальные позиции находятся у компании на среднем уровне.
Основной конкурентной стратегией предприятия является стратегия фокусирования на продаже товаров за счет обеспечения низкой цены товаров. Поэтому стратегия 2 - провести адекватные изменения в ценовой политике для поддержания спроса на товары на необходимом уровне; оптимизировать расходы; создать необходимую логистическую и распределительную систему – является основной. Первая стратегия ограничена возможностями рынка сбыта, поэтому она будет вспомогательной, ее проведение будет зависеть от текущих финансовых возможностей компании. Третья стратегия является вспомогательной - оптимизация коммерческих и административных расходов; проводить тщательный анализ возможности снижения цен с учетом сохранения рентабельности компании. Четвертая стратегия – является неприемлемой для компании, так как развитие франчайзинговой сети основано на конкурентном преимуществе по высокому качеству товаров, что невозможно совместить с конкурентным преимуществом низкие издержки.
Компания выбирает наступательную стратегию роста. В результате применения аналитического подхода мы получили несколько стратегических альтернатив. Компании рекомендуется стратегия роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции за счет низких цен на продукцию компании. Этот тип стратегии требует для компании расширения мультиформатности и расширения присутствия в регионах. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. Для компании стратегия диверсификация была успешной, поэтому следует рассмотреть ее возможность ее развития.
Ключевыми для компании являются стратегия основной деятельности, маркетинговая стратегия и финансовая стратегия. Стратегия основной деятельности заключается в развитии мультиформатности, маркетинговая стратегия предполагает повышение узнаваемости бренда и лояльности целевой аудитории. Финансовая стратегия компании основана на минимизации издержек и повышения рентабельности. Реализация стратегии мультиформатности с использованием узнаваемости бренда компании и в результате снижения издержек позволит компании увеличить долю рынка.
Список литературы
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента /Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. -175 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. -М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 2012. -384 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению и спец. "менеджмент". -М.: Изд-во МГУ, 2013. -252 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, 2005. – 571 с.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Учебник. Минск: БТЭУ, 2006. – 421 с.
Казанцов А. К., Подлесных В. И., Серова Л. С. Практический менеджмент. М.: ИНФРА-М., 2012. – 634 с.
Кохно П. А., Микоюков В. А., Комаров С. Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2011. – 521 с.
Кузнецов Ю. В. Подлесных В. И. Основы менеджмента. М.: Изд-во «ОЛБИС», 2011. – 567 с.
Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб: ОЛБИС. 2011. – 238 с.
Менеджмент: Учеб. пособие для ВУЗов/ Под ред. Кузнецова Ю. В., Подлесных В. И. – СПб.: Издательский дом «Бизнесс-пресса», 2013. – 671 с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хеддоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. М.: Дело, 2012. – 698 с.
Основы менеджмента. Учебное пособие. /Под ред. Радугина А. М.: Центр, 2012. – 328 с.
Попов А. В. Теория организации менеджмента. М.: Изд-во МГУ, 2013. – 532 с.
Портер М. Конкуренция – Вильямс, 2013. - 326 с.
Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – Вильямс, 2012. –526 с.
Управление организацией. /Под ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З.П., Салиматина Н. А. – М.: Инфра-М, 2012. – 561 с.
Уткин Э.А. Управление фирмой. -М.: Акалис, 2013. -516 с.
Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013 . -447 с.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. -М., ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", 2011. -208 с.
Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие /Под ред. Градова А.П. -СПб, Специальная литература, 2013. – 572 с.
http://www.magnit-info.ru/ – официальный сайт группы компаний «Магнит».
1
Собрание акционеров
Генеральный директор
Отдел маркетинга
Отдел информационного обеспечения
Отдел кадров
Отдел МТО
Коммерческий отдел
Складское хозяйство
Торговый персонал
Производственный персонал
Технический обслуживающий персонал
Собрание учредителей ЗАО «Тандер»
Генеральный директор ЗАО «Тандер»
Начальники отделов и структурных подразделений ЗАО «Тандер»
Рядовые сотрудники ЗАО «Тандер»
Дойные коровы Звезды
Хромые утки Знаки вопроса
Низкий
Высокий
Большая
Малая
Доля на рынке
Рост рынка
Соперничество между конкурентами
Способность поставщиков торговаться
Способность покупателей торговаться
Угроза появления новых конкурентов
Угроза появления товаров и услуг заменителей
ЗАО «Тандер»