Разработка стратегии развития организации (на примере ОАО «МИРАЖ» (г. Набережные Челны)).

Введение 3
1. Общая характеристика предприятия 5
2. Определение миссии и целей предприятия 11
3. Анализ внешней среды предприятия 13
4. Анализ сильных и слабых сторон предприятия 22
5. Стратегические планы предприятия 24
6. Рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия 25
7. Проект стратегического развития предприятия 27
Заключение 34
Список литературы 37

Таблица 4
Финансовые цели «МИРАЖ»
Формулировка цели Критерий достижения 2015 г. 2016 г. 2017 г. 1. Прибыль, тыс. руб. 3000 4000 9130 2. Рентабельность общая 8,3% 10% 15% 3. Рентабельность продаж 7,7% 9% 13% 4. Расчетная рентабельность 6,3% 7,6% 11,4% 5. Фондорентабельность, руб. 1 2 3 6. Выработка на 1 работающего, тыс. руб. 534 580 690 7. Среднегодовая заработная плата 1 работающего, тыс. руб. 215 220 231
7. Проект стратегического развития предприятия
Маркетинговая стратегия
Ядром маркетинговой стратегии, предлагаемой в данной работе, является переход с работы в «одну смену» на две смены. Основной услугой провозглашается кинопоказ. Бар и кухня – сопутствующие услуги. Соответственно, основные ресурсы (финансовые, человеческие, креативные) должны быть направлены на обслуживание, поддержание и продвижение именно этой услуги.
Целевой сегмент – это средний класс, та его часть, которая предпочитает кинопросмотр в качестве способа времяпрепровождения, с одной стороны, а с другой – люди посещающие клуб время от времени или не посещающие совсем, но любящие фильмы, музыку, общение. На этот сегмент клубу следует ориентироваться и не допускать снижение «уровня гостя» в будущем.
Помимо челнинской аудитории «МИРАЖ» в качестве целевого сегмента будет рассматривать заинтересованных этим видом развлечения людей из других районов, а также из регионов (стратегия второго уровня). Долгосрочная стратегия «МИРАЖ» - это создание сетевого проекта, который сможет работать как на основе франчайзинга, так и на основе образования клубов.
На данном этапе, а также в будущей перспективе отличительными конкурентными преимуществами клуба, на которые следует ориентироваться и к которым следует стремиться, будут:
высокое качество оборудования – поскольку качество оборудования, качество видео и звука является ключевым критерием выбора клуба, нужно стремится к тому, чтобы качество нашего оборудования никогда не снижалось, т.е. содержать его в нормативных условиях, своевременно проводить профилактику и замену изношенного оборудования новым;
создание приятной атмосферы, позитивного дизайна – поскольку мы говорим о развлекательном месте, то все в нем должно работать на позитив, интерьер должен быть максимально комфортным, дизайн помещений нужно периодически обновлять, чтобы не вызывать ощущения обыденности, но в то же время изменения не должны быть резкими, кардинальными, чтобы не шокировать и не травмировать постоянных гостей, которые привязаны к уже имеющейся атмосфере;
профессионализм звукорежиссеров и бэк-вокала – поскольку это тоже немаловажный фактор привлечения гостя, стоит уделить подготовке этих работников особое внимание. На данный момент хорошо подготовленных специалистов в данных областях не так много, поэтому стоит рассмотреть возможность самостоятельной подготовки или повышения квалификации кадров. Это может потребовать немалых средств и несет в себе определенные риски (ухода подготовленных кадров), поэтому здесь нужно быть особо осторожными;
танцпол – имеет смысл сделать это отличительной чертой для сетевого проекта. На данный момент в других клубах города танцпол отсутствует (нет места), поэтому это может стать мощным конкурентным преимуществом. При создании сетевого проекта следует изыскать возможность, чтобы танцпол был во всех клубах сети, и это стало бы ее отличительной чертой;
соотношение «цена-качество» - следует удерживать его на высоком уровне в пользу качества, т.е. обеспечивать более высокий уровень качества, чем характерный для выбранного уровня цен;
меню – хотя мы и позиционируем теперь кафе-бар как сопроводительные услуги, следует все же обеспечивать разнообразие кухни и напитков, поскольку это тоже важные составляющие конкурентного преимущества.
Маркетинг-микс (4 Р)
Товар (product). Мероприятия в отношении производственных товаров как правило сводятся к управлению жизненным циклом товара, созданию товарной (ассортиментной) политики, использованием в маркетинговых целях упаковки товаров. В случае же с услугами все обстоит несколько иначе.
Услуга не является материальным товаром, и, следовательно, потребитель не может увидеть, почувствовать или попробовать услугу перед тем, как ее купить, что весьма осложняет задачу для ее продавца, который должен продать качество ее выполнения потребителю. Нематериальность услуги приводит к тому, что у потребителя в руках нет ничего конкретного. Чтобы ее оценить, он должен верить на слово представляющему эту услугу лицу о том, что услуга была выполнена настолько качественно, насколько позволяет та сумма, которую потребитель уплатил за ее предоставление. Если потребитель неясно представляет себе, как «работает» на практике данная услуга и какие расходы понес бы он в том случае, если бы сам себе попытался ее оказать, то часто он будет эту услугу недооценивать. Поэтому имидж торговой марки услуги, ее репутация и имя в особенности важны при продаже услуги и при введении новых видов услуг. Ухоженный внешний вид сотрудника, предоставляющего услугу, и надетая на нем униформа также являются важными материальными проявлениями имиджа услуги.
Отсюда можно сделать выводы о необходимых мероприятиях в отношении «товара»:
создавать положительный образ клуба в СМИ, стремиться минимизировать количество негативных отзывов со стороны гостей;
следить за внешним видом сотрудников, состоянием униформы, создавать и закреплять единый «корпоративный» стиль одежды;
работать с персоналом, ориентировать их на вежливое и доброжелательное общение с людьми;
содержать в чистоте и порядке всю контактную зону: гардероб, залы, бар, туалеты и пр.
Цена (price). Цена услуги – один из элементов комплекса маркетинга, позволяющий активно влиять на предпочтения потребителей, построение имиджа торговой марки и спрос. Цена прямо и непосредственно влияет на прибыль, получаемую от деятельности организации на рынке.
Разработка внутрифирменных ценовых программ связана с оценкой основных переменных. Эти переменные делятся на пять категорий: внутрифирменные цели и стратегии, затраты, спрос, конкуренция и юридические ограничения.
В нашем случае цены определяются с одной стороны средним уровнем цен по клубам, ориентированным на тот же сегмент, а с другой стороны – затратами и ожидаемой нормой прибыли.
В то же время, используя дифференциацию цен (систему скидок), можно стимулировать клиентов для посещения клуба, например, в те дни, в которые наплыв гостей ниже (воскресенье, будни) или в определенные часы:
1) организация акций «счастливые часы» - назначается время, которое требуется заполнить, и объявляются скидки на бар (до 25%) и на фильмы (вплоть до бесплатного показа);
2) проведение сезонных акций – скидка на вход по определенным дням (в зависимости от времени года) до 50%;
3) дисконтная карта – для постоянных гостей.
При проведении данных мероприятий главное помнить о следующих опасностях:
длительное проведение акции снижает эффект, так как скидка перестает восприниматься таковой, а воспринимается как обычное дело;
скидки могут привлечь «нежелательного» клиента и даже снизить общий уровень гостя, поэтому следует уделить особое внимание фильтру гостей («фейс-контролю»), который предотвратит снижение уровня клуба.
Продвижение (promotion). Продвижение – это совокупность мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. В качестве ключевого рычага продвижения, а также в целях реализации стратегии увеличения доли постоянных гостей предлагается разработка и внедрение клубной системы.
Клубная система представляет собой, прежде всего, систему скидок постоянным гостям по специальным клубным картам. Клубные карты планируются нескольких градаций:
Карта почетного гостя:
- до 10000 руб. – 0% скидка;
- от 10000 до 50000 руб. – 5% скидка;
- от 50000 до 70000 руб. – 7% скидка;
2) Клубная карта – свыше 70000 руб. – 10-15% скидка.
Кроме того, клубная система предполагает проведение специальных акций «только для членов» клуба: закрытые вечеринки, дни с бесплатным входом для друзей, бесплатный десерт или шампанское, призы в конце сезона и пр.
Место (place, т.е. распределение). Когда речь идет о производстве, то система распределения, т.е. посредники, доводящие продукцию до конечного пользователя, играют большую роль.
В случае с услугами производство и потребление происходит одновременно, поэтому каналы распределения не принимают никакого участия в продвижении товара. Однако в случае создания сетевого проекта в качестве каналов распределения могут рассматриваться дочерние клубы и клубы-франчайзи.
Франчайзинг - форма длительного коммерческого сотрудничества фирм, в рамках которого фирма-франчайзер передает права на продажу своих услуг фирме-франчайзи, которая получает также права на использование торговой марки фирмы-франчайзера, ее фирменного дизайна, ноу-хау, деловой репутации, маркетинговых технологий.
Отношения в системе франчайзинга будут строиться следующим образом (рис. 2).
Рис. 2. Примерная схема взаимодействия в системе франчайзинга
Таким образом, каждая из сторон получает свою выгоду. Выгода «МИРАЖ»:
- дополнительная прибыль;
- укрепление торговой марки;
- расширение рынка.
Выгода для клуба-франчайзи:
- экономия на «раскрутке» имени;
- получение ноу-хау, опыта работы успешной организации;
- более высокие шансы на выживание на рынке.
В соответствии с договором франчайзинга, клуб, предоставляющий франшизу, будет обязан предоставить технологические карты и акты проработок к действующему меню, слайды меню, дать рекомендации по ценообразованию, согласование по дизайн-проекту, консультации по технологическому проекту. Кроме того, он должен будет дать рекомендации по звуку, световому оборудованию, мебели, аксессуаров, используемым в «МИРАЖ», рекомендовать поставщиков инвентаря и основных средств производства. Затраты по приобретению оборудования несет клуб-покупатель, а также самостоятельно осуществляет выбор поставщика.
Для соблюдения единого стиля, франчайзер имеет право требовать соблюдения рекомендаций по фирменному стилю, стандартам обслуживания, внешнему виду и дизайну мебели, посуды, аксессуаров, униформы работников зала. Он предоставляет образцы униформы персонала, оказывает помощь в выборе поставщиков.
Кроме этого клуб-франчайзер должен будет при необходимости обучить персонал нового заведения, предоставить технико-экономические обоснования проекта, рекомендации по вопросам оптимального функционирования заведения. За две недели до открытия заведения, франчайзер предоставляет с выездом на место специалистов для работы в течение первого месяца функционирования этого предприятия.
Второй вариант развития сети заключается в открытии дочерних клубов. С одной стороны этот вариант более затратный, так как придется поначалу финансировать новый клуб полностью за счет прибыли основного клуба. Однако в случае создания дочернего заведения, учредители «МИРАЖ» будут иметь большую степень контроля за новым клубом (в частности, за соблюдением стандарта работы, формата заведения), а также получать прибыль от его работы полностью, а не определенный процент. Правда, в случае неудачи, они также понесут полную ответственность за убытки.

Заключение
Большинство компаний видят основную цель маркетинговых концепций скорее в удовлетворении потребностей потребителей, нежели в увеличении производства товаров и услуг. Современные бизнес-планы в большей степени ориентированы на клиентов и конкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке планов участвуют все функциональные подразделения компании. Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев и только, потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка.
Основную ответственность за приведение в действие процесса стратегического планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру стратегических планов подразделений и бизнес-единиц.
Компания должна сопоставлять показатели потенциальных покупателей её продукции, определять основных конкурентов, взять на заметку новые достижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое финансовое положение и состояние каналов распределения выпускаемой продукции. Обобщая сказанное, компания должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, социальные, культурные), а также моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получения прибыли.
Высокоэффективные компании стремятся соответствовать или превзойти ожидания заинтересованных групп, координируют рабочие процессы, эффективно используют внутренние и внешние источники ресурсов; организационная культура таких компаний ориентирована на успех.
С учетом уровня прибыли и по результатам технико-экономических показателей ОАО «МИРАЖ» является самодостаточным для обеспечения расширенного производства. Рентабельность предприятия возросла, так как увеличилась прибыль предприятия, возросли издержки производства, а соответственно и себестоимость продукции.
Численность работников уменьшается.
Миссией ОАО «МИРАЖ» является удовлетворение потребностей предприятии и населения в продукции и услугах общественного питания.
Основной целью является получение прибыли и реализация всей продукции, за счет социальных и экономических интересов членов трудового коллектива.
Администрация предприятия старается создать нормальные условия на рабочих местах, обеспечивает работников предприятия работой и заработной платой. От всего этого будет зависеть успех предприятия в целом.
К краткосрочным стратегическим планам необходимо отнести наем высококвалифицированных специалистов в области маркетинга и управления предприятием общественного питания и повышение квалификации имеющихся на предприятии кадров
К среднесрочным стратегическим планам можно отнести расширение производственной линии и периодическое изменение ассортимента продукции вследствие изменяющихся потребностей и вкусов покупателей.
К долгосрочным стратегическим планам необходимо отнести, снижение энергоемкости применяемых технологий, чтобы уменьшить влияние роста цен на энергоресурсы.
Анализ внешней среды ОАО «МИРАЖ» показал, что в целом факторы макроокружения оказывают положительное влияние на ОАО «МИРАЖ». Наибольшую угрозу несут такие факторы, как: рост темпов инфляции, изменение политической обстановки, сокращение доходов потребителей, рост цен на энергоресурсы.
Факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное влияние, т.е. представляют сильнейшую угрозу, такие как сбои в поставках сырья, появление новых конкурентов и конкурентных преимуществ. К факторам благоприятного воздействия можно отнести: надежность поставщиков, уход фирм- конкурентов.
На предприятии существует система отбора кадров, постоянное повышение квалификации работников, обучение.
В завершении работы, определив миссию и цели организации, проанализировав внешнюю среду предприятия, определены цели и стратегии ОАО «МИРАЖ» на будущее. Стратегическими задачами является расширение производства, увеличение прибыли. Сделаны выводы, даны практические рекомендации по улучшению работы на ОАО «МИРАЖ». Предложены практические методы организации работы на ОАО «МИРАЖ», при реализации которых продукция предприятия прочно бы завоевала доверие покупателей.

Список литературы
Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 534 с.
Ващекин М.О. О системе маркетинговой информации // Маркетинг России. - 2006. - №1. - С. 27-36.
Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 2007. – 344 с.
Дихтль Е. Хершген Х. Практический маркетинг. – М.: Высшая школа, 2007. – 566 с.
Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. – М.: Международные отношения, 2007. – 420 с.
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 674 с.
Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 532 с.
Маркетинг / Под ред. Романова А.Н. – М.: Экономика, 2006. – 478 с.
Нагапетьянц Н.А. Прикладной маркетинг. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 521 с.
Ноздрева Р.Б. Маркетинг: как побеждать на рынке. – М.: Банки и биржи, 2007. – 378 с.
Основы предпринимательской деятельности / Под ред. Власовой. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 639 с.
Попов Ю.А. Планирование в маркетинге. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №2. - С. 15-22.
Сестр Г. Стратегическое значение информации // Проблемы и теории и практики управления. - 2008. - №1. - С. 101-105.
Хойер В. Система маркетинга на российском предприятии // Практический маркетинг. - 2007. - №3. - С. 2-8.
3
Региональный кинотеатр
ООО «МИРАЖ»
Соблюдение стандартов, вознаграждение, контроль
Торговая марка, набор услуг
Договор франшизы