корпоративное обучение в стратегии развития кадрового потенциала организации

Введение 6
Глава 1. Теоретические основы организации корпоративного обучения и его роль в реализации стратегии организационного развития 9
1.1. Обучение персонала в системе стратегического развития организации 9
1.2. Основные этапы организации корпоративного обучения 16
1.3.Технологии и методы корпоративного обучения 19
Выводы по первой главе 24
Глава 2. Оценка эффективности и определение путей совершенствования корпоративного обучения в организации ООО "Адидас" 27
2.1 Общая характеристика организации ООО "Адидас" 27
2.2 Анализ системы управления персоналом и кадрового состава организации ООО "Адидас" 38
2.3 Особенности корпоративного обучения в организации ООО "Адидас" 51
2.4 Оценка эффективности и пути совершенствования корпоративного обучения с позиций реализации кадровой стратегии организации ООО "Адидас" 59
Выводы по второй главе 62
Заключение 64
Список использованной литературы 67
Приложения……………………………………………………………………… 72

Что касается личных качеств, то стоит отметить развитие таких черт, как активность, инициативность, коммуникабельность, целеустремленность, устойчивость к стрессам, исполнительность, тактичность и доброжелательность, ответственность, конструктивный подход, самостоятельность в принятии решений, творческий подход (креативность).Следовательно, необходимо организовывать соответствующие тренинги для персонала ООО «АДИДАС», активно участвовать в выставках и рабочих семинарах, организуемых специализированными предприятиями –кадровыми агентствами и бизнес-тренерами, не менее 2 раз в год. По результатам каждого пройденного внешнего обучения сотрудник заполняет отчет, в котором:оценивает эффективность прослушанного курса;указывает в какие внутренние нормативные акты может потребоваться внесение изменений;указывает какие процедуры и технологии могут быть скорректированы с учетом полученного им на тренинге опыта.Отчет направляется на рассмотрение руководителю ООО «АДИДАС». Часто сотруднику, прошедшему внешнее обучение, поручается провести внутреннее обучение для передачи своего опыта или знаний для некоторых других сотрудников подразделения.Предлагается следующий план обучения сотрудников ООО «АДИДАС» на 2014 год (табл. 13):Таблица 17План обучения сотрудников ООО «АДИДАС»ТемаСроки проведенияУчастники123Ознакомление сотрудников с изменениями нормативной базы по конкретному виду деятельностиежемесячновсеОзнакомление сотрудников с новыми регламентами и процедурамиежемесячновсеОзнакомление сотрудников с новыми информационными технологиями и программными средствамиежеквартальновсеОзнакомление сотрудников с новыми услугами и технологиямиежеквартальновсеОбсуждение вопросов коммуникаций между подразделениямиежеквартальновсеВедение сложных переговоров с клиентами (юридические лица, физические лица, партнеры, банки)ежеквартальноотдел клиентского обслуживанияРуководство сотрудниками 2 раза в годруководительУправление сервисом и обслуживанием ежеквартальноотдел клиентского обслуживанияПо результатам внутреннего обучения сотрудник, ответственный за его проведение, при необходимости проверяет в виде устного опроса знания обучаемых им сотрудников по предмету обучения и заполняет оценочный лист.В конце года среди всех сотрудников проводится опрос, какой бизнес-курс по их мнению лучший, т.е. чьи занятия были наиболее полезными в их деятельности. Выбранный таким образом сотрудник награждается как один из лучших сотрудников года по номинации «Лучший внутренний тренер". Получение данной награды ценится сотрудниками и является знаком морального поощрения.Все сотрудники независимо от уровня занимаемой должности несут полную ответственность за соответствие своей квалификации требованиям и, соответственно, за свое самообучение и повышение квалификации.Руководитель ООО «АДИДАС» отвечает за организацию процедур по выявлению потребностей в обучении, подготовку ежеквартальных планов. Координирует их выполнение и непосредственное проведение занятий по внутреннему обучению. Распределяет бюджет затрат на повышение квалификации сотрудников. Осуществляет все внешние связи с обучающими организациями.Руководство также обеспечивает все необходимые ресурсы и создает условия для непрерывного и систематического развития и повышения квалификации своих сотрудников.На основе анализа в предыдущем параграфе было выявлено, что причиной основных проблем предприятия является отсутствие определения необходимости обучения персонала и обучение большого количества работников вне предприятия с отрывом от производства.При организации обучения не учитываются планы расширения производства, модернизации и установки нового оборудования, а для осуществления данных мероприятий привлекается большое количество новых работников, которых необходимо обучать. А обучение с отрывом от производства вызывает простои и сокращение объемов выпускаемой продукции.Выводы по второй главеВ структуре персонала компании ООО «Адидас» по категориям работников в 2011-2013 г.г. преобладали специалисты, небольшой удельный вес занимали служащие.Кадровый состав компании является недостаточно стабильным, поскольку повышается текучесть кадров с 1,1% в 2011 г. до 2,4% в 2013 г.Наиболее важными для работников ООО «Адидас» трудовыми ценностями являются уровень заработной платы, надежность, стабильность места работы, а также отношения с товарищами по работе. В структуре затрат на персонал компании большую часть занимают расходы на оплату труда - 86%, 11% приходится на выплаты социального характера, прочие расходы занимают 3%.Проведенный в процессе исследования анализ системы обучения и развития персонала ООО «Адидас» показал, что на предприятии разработаны миссия, видение и ценности предприятия, состав сотрудников достаточно квалифицирован, разработаны и действуют высокие стандарты управления персоналом.Обучение персонала ООО «Адидас» проводится в следующих формах: а) вводный инструктаж; б) дополнительный инструктаж; в) целевой инструктаж. Вводный инструктаж в организации проводится специальным должностным лицом при приеме на работу.На основе анализа, проведенного во 2 главе, было выявлено, что причиной основных проблем предприятия является отсутствие определения необходимости обучения персонала и обучение большого количества работников вне предприятия с отрывом от производства. При организации обучения не учитываются планы расширения производства, модернизации Адидасого и установки нового оборудования, а для осуществления данных мероприятий привлекается большое количество новых работников, которых необходимо обучать. А обучение с отрывом от производства вызывает простои и сокращение объемов выпускаемой продукции.На основе изученной теории и комплексного анализа выбранного предприятия ООО «Адидас» был составлен проект повышения эффективности системы обучения, который позволит обеспечить предприятие высоко квалифицированным персоналом. В свою очередь обученный персонал будет способствовать выпуску продукции высокого качества, улучшится производительность труда, что приведёт к получению высокой прибыли.ЗаключениеОтечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, планов и возможностей обучения и развития, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией).Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.Обучение персонала - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п., целью которого является получение образования. Образование – это процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду.Любое обучение, которое проводится в организации, должно работать на нее, должны удовлетворяться производственные требования организации в специалистах определенного уровня, квалификации. Определяя необходимость и целесообразность проведения обучения, руководитель выясняет, какие из стоящих перед организацией задач могут быть решены с помощью обучения.Большинство современных методов обучения персонала, которые в настоящий моментактивно используются в России или только начинают использоваться, впервые появилисьна Западе, поэтому и для успешной реализации тех или иных методов российскиеспециалисты перенимают опыт западных коллег, адаптируя технологию под российскийрынок.В структуре персонала компании ООО «Адидас» по категориям работников в 2011-2013 г.г. преобладали специалисты, небольшой удельный вес занимали служащие.Кадровый состав компании является недостаточно стабильным, поскольку повышается текучесть кадров с 1,1% в 2011 г. до 2,4% в 2013 г.Наиболее важными для работников ООО «Адидас» трудовыми ценностями являются уровень заработной платы, надежность, стабильность места работы, а также отношения с товарищами по работе. В структуре затрат на персонал компании большую часть занимают расходы на оплату труда - 86%, 11% приходится на выплаты социального характера, прочие расходы занимают 3%.Проведенный в процессе исследования анализ системы обучения и развития персонала ООО «Адидас» показал, что на предприятии разработаны миссия, видение и ценности предприятия, состав сотрудников достаточно квалифицирован, разработаны и действуют высокие стандарты управления персоналом.Обучение персонала ООО «Адидас» проводится в следующих формах: а) вводный инструктаж; б) дополнительный инструктаж; в) целевой инструктаж. Вводный инструктаж в организации проводится специальным должностным лицом при приеме на работу.Наиболее используемыми методами развития персонала в организации являются: тренинги, семинары, лекции, дистанционное обучение, наставничество, видеокурсы, практические стажировки. Практика показывает, что постепенно число лекций уменьшается, а дистанционное обучение, наоборот, набирает обороты.На основе анализа, проведенного во 2 главе, было выявлено, что причиной основных проблем предприятия является отсутствие определения необходимости обучения персонала и обучение большого количества работников вне предприятия с отрывом от производства. При организации обучения не учитываются планы расширения производства, модернизации и установки нового оборудования, а для осуществления данных мероприятий привлекается большое количество новых работников, которых необходимо обучать. А обучение с отрывом от производства вызывает простои и сокращение объемов выпускаемой продукции.Для совершенствования системы управления, развития и обучения персонала ООО «Адидас» как объекта исследования на основе проведенного анализа рекомендовано повышение квалификации сотрудников, выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, проведении соответствующих тренингов, постоянного обучения персонала, участия в выставках и рабочих семинарах и др.На основе изученной теории и комплексного анализа выбранного предприятия ООО «Адидас» был составлен проект повышения эффективности системы обучения, который позволит обеспечить предприятие высоко квалифицированным персоналом. В свою очередь обученный персонал будет способствовать выпуску продукции высокого качества, улучшится производительность труда, что приведёт к получению высокой прибыли.Список использованной литературыЗаконодательно-нормативная базаГражданский кодекс РФ(в 2х частях) (в ред. от 05.02.2007 № 13 - ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 – ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - Ст. 3301; Российская газета. – 2007. – № 28.Научная и учебная литератураАлавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами: Учебник. Университет Синергия, 2012.Армстронг М, Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. Днепропетровск, Баланс Бизнес Букс, 2010.– 454 с.Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2009. – 528 с.Десслер Г. Управление персоналом (Human Resource Management) /пер. с англ.- М. Бином, 2009.Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2009. – 624 с.Зельдович Б.З., Сперанская Н.М., Фаенсон М.И. Практический менеджмент: Учебное пособие . - М.: Изд-во МГУП, 2012. -229 сЗущина Г.М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: учебное пособие для вузов / Г.М. Зущина, П.Л. Костин. – М.: РАГС, 2009. – 315 с.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2008. – 357 с.Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2009. – 363 с.Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2009. – 702 с.Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций / Под ред. Ю. Г. Одегова. М.: Экзамен, 2012Скляренко В.К. , Прудников В.М. Экономика предприятия: конспект лекций.– М.: ИНФРА-М, 2007.Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. – М.: Ультра, 2007. – 382 с. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2010. – 288 с.Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2009. – 272 с.Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736с.Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2009. – 302 с.Управление персоналом: Словарь – справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г.К. Копейкина. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 554 с.Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – М.: «Экзамен», 2009. – 352 с. Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – М.: «Экзамен», 2010. – 368 с. Шапиро С.А. Мотивация: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2010. – 224 с.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2009. – 303 с.Периодические изданияАлехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 50-52.Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера?//Компания. -№330. – 2011Бершова Л.В. Конфликты в организации и методы их профилактики// Справочник кадровика – 2009. -№ 4.Долженко Р. Корпоративное обучение персонала в коммерческом банке// Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2012. - № 1.Зазыкин В.Г. Психологическая профилактика конфликтов в коллективе// Социальная психология. 22 января 2010.Иванова Т.С. Прекращение трудового договора по основаниям ч.1 ст.81 ТК РФ: конфликт интереса работодателя на эффективное осуществление кадровой политики, интереса работника на стабильные, длящиеся трудовые отношения и интереса государства на обеспечение занятости// Трудовое право, 2010. - № 5. С. 42-46Катульский Е. Д., Меньшикова О. И. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений в России: эволюция, критерии оценки // Экономика и право, 2009 г. -№ 8Козырев Г.И. Конфликты в организации//Социально-гуманитарные знания. Научно-образовательное издание.-2010.-№2. – С. 136-150.Колотвина Л.Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // Кадровое дело. – 2009. -№12Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2010. – № 1.Конфликты в организации: способы предупреждения/ дискуссионный клуб//Человек и труд. - 2009. - №. 12Лютов Н.Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право. - 2010. - № 5.Пунтус С.А. Модели стимулирования труда / С.А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». – 2009. – № 8. Рутицкая В. Конфликты в организации: пути преодоления // Справочник кадровика, 2009 - № 1.Соловьев А.В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. - 2010. - № 3.Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд. - 2009. - № 4. Черняева Д.В. Трудовое право и эффективность предпринимательской деятельности: российские инициативы в контексте мирового опыта // Трудовое право, 2010. - № 5. Интернет-ресурсыАнсофф И. Стратегическое управление // http://www.emcon.ru/bk-ans-6-5.htmlАнтипина В. Дифференциация в мотивации персонала. // http://www.hr-portal.ru/article/differentsiatsiya-v-motivatsii-personalaЛобанова Т. Служба персонала как посредник в разрешении конфликтных ситуаций. // http://www.tmconsult.ru/Inter/TMC/lib.nsf/0/ 9DE2EA8E06E30E41C3256E45002D8EF8Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. Источник - http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.htmlРазработка должностных инструкций// Империя кадров -http://www.imperia.ru/ru/instruct/Система финансово-правового регулирования банковской деятельности в РФ// http://duch.ucoz.ru/publ/1-1-0-54Управление конфликтами. Способы разрешения конфликтов. Источник - http://www.psiola-center.ruУправление персоналом. Словарь-справочник http://psyfactor.org/personal/Бакалаврская работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованнойнаучной литературы и других источников имеют ссылки на них._________ ______ /_______________________/ Подпись (Ф.И.О.) «___» ______________ 201__ г.ПриложенияПриложение 1Матрица функций управления персоналом в организацииФункции управления Фазы воспроизводстваФормированиеРаспределениеПерераспределениеИспользованиеПланированиеРазработка планового баланса рабочей силы и балансовых расчетов подготовки кадров. Источники набораРазработка текущих и перспективных планов кадрограмм. Разработка прогноза профессиональной пригодности персонала. Разработка планов высвобождения кадров под влиянием научно-технического прогрессаРазработка мероприятий по обеспечению полного и рационального использования кадров в организации.ОрганизацияПодбор и подготовка кадров. Формирование базы подготовки кадров.Профессиональная ориентация и расстановка кадров.Переподготовка персонала, высвобождающегося в ходе развития научно-технического прогресса.Содействие развитию различных соревнований, укрепление трудовой дисциплины в организацииМотивацияУстановление и определение системы мотивации труда, применение гибких форм организации труда.КонтрольСоставление отчетного баланса по численности и кадровому составу, определение численности кадров к лимиту.Определение системы показателей для учета и оценки фактического набора. Оценка выполнения кадрового плана. Определение конечных результатов по вторичному распределению персонала и его использованию.Определение уровня механизации организации и условий трудаПриложение 2 Характеристика методов исследования системы управления персоналомМетодыХарактеристика12Системный анализЯвляется методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления, ориентируя исследователя на изучение системы управления в целом и ее составляющих, на выявление многообразных типов связей их между собой и внешней средой и сведение их в целостную картину. ДекомпозицияПозволяет разложить сложные явления на более простые. Последовательной подстановкиПозволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, из которых затем выбираются наиболее значимые по влиянию СравненийСравнение текущего состояния с нормативным, прошлым, оптимальным, с другой, более развитой организацией и т.п.ДинамическийПредусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений, для выявление устойчивых тенденций. Структуризации целейПредусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления с точки зрения их соответствия целям организации. ПараметрическийУстанавливается функциональная зависимость между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.Функционально-стоимостного анализаПозволяет выбрать вариант построения системы управления, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Метод творческих совещанийПредполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов.Главный компонентДает возможность сравнивать не несколько показателей одной системы с несколькими показателями другой, а только один, но комплексный.Метод морфологического анализаЯвляется средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационного решения, предполагая что решение сложной задачи складывается из решения подзадач. БалансовыйПозволяет произвести балансовые сопоставления.Метод аналогийСущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения. ОпытныйБазируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.БлочныйУскоряет процесс формирования новой системы управления и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах.Коллективного блокнотаПозволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом. Приложение 3Анализ патологичности кадрового менеджмента ООО «Адидас»1.Приверженность патернализму. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется детско-родительская модель отношений, которая по отношению к взрослым людям выглядит абсолютной патологией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:Детско-родительская модель. Менеджмент склонен опекать подчиненных, регламентировать все их действия до мелочей. В этих условиях подчиненные не проявляют инициативы, ценность сотрудника измеряется его исполнительностью. Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.Самоорганизация подчиненных. Задаются результаты работы, которые сотрудники условно могут продать фирме. Сотрудникам доверяется совершенствование результатов по их усмотрению. Допускается высокая степень самоорганизации коллективов. Подчиненные получают от менеджмента только общие указания, а работу выполняют по своему усмотрению.Модель «взрослый-взрослый». Персонал выдвигает и осваивает основные ценности организации и действует в соответствии с этими ценностями. При этом сотрудники получают автономию, возможности для инициативы и ответственность. Требуется высокий уровень доверия, квалификации и вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы и ее идеологию. Менеджер работает на ответственных подчиненных.В ООО «Адидас» ситуация может быть оценена как самостоятельность подчиненных (ответ 2).2. Господство структуры над функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:1. Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей.2. До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур.3. От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур.4. Более половина времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур.В ООО «Адидас» на выполнение заданий управленческих структур (директора) у сотрудников уходит минимум времени, но не все (ответ 2).3. Автаркия подразделений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели.Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:1.Ориентация только на собственные цели и интересы. 2.Ориентация в основном на собственные цели и интересы.3. Ориентация в основном на цели организации.4. Полная ориентация на цели организации.В ООО «Адидас» ситуация может быть оценена как ориентация в основном на цели организации (ответ 3).4. Несовместимость личности с функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации считают, что «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность». Такая ориентация приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:1.Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»).2.Поощрение выражается в назначении на руководящую должность.3.Назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность.4.Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры.В ООО «Адидас» ситуация может быть оценена как абсолютный приоритет горизонтальной карьеры (ответ 4).5. Конфликт с переходом на личности. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам фирмы удается управлять конфликтами в организации. Если возможности управлять конфликтами упущены (все конфликты сопровождаются переходом на личности), то преобладают дисфункциональные последствия конфликтов, что порождает патологию менеджмента. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:Все конфликты сопровождаются переходом на личности.Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности.По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия.Все конфликты происходят без перехода на личности.В ООО «Адидас» ситуация конфликта возникает редко, поэтому в основном имеют место функциональные результаты (ответ 3).6. Управленческая алчность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджеры склонны делегировать свои полномочия подчиненным. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:Менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненным.Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным.Менеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненным.Менеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму.В ООО «Адидас» ситуация может быть оценена ближе ко 2 варианту ответа, так как функции директора не могут выполнять имеющиеся сотрудники по чисто профессиональным причинам. Поэтому и планируется найти заместителя директора по стратегическим вопросам.7. Угроза статусу. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации эффективна командная работа. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. В любом случае командная работа становится неэффективной. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу.Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы.Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы.Угроза статусу отсутствует.В ООО «Адидас» ситуация может быть оценена по 4 варианту угроза статусу отсутствует.8. Информационная фобия. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени высший менеджер боится раскрыть информацию перед своими заместителями, участниками команды. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:Менеджер скрывает от членов команды максимум информации.Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации.Менеджер в основном доверяет членам своей команды.Менеджер полностью доверяет членам своей команды.В ООО «Адидас» ситуация предполагает в основном доверие директора сотрудникам (3 вариант).9. Бессубъектность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации сотрудники готовы выполнять возложенные на них обязанности. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.В организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.В организации невозможно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.В ООО «Адидас» ситуация может быть оценена как четкая субъектноориентированность (вариант 1).10. Бюрократическая инновация. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, насколько адекватно реагирует менеджмент на реальные изменения. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечни мер.В ситуации, когда нужны изменения, возникает желание ничего не менять.В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично.В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры.В ООО «Адидас» ситуация может быть оценена как принятие реальных мер (вариант 4).11. Преобладание личных отношений над служебными. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям. Отдать предпочтение личным отношениям – означает, например, сделать что-то для приятеля, отказав в том же «нейтральному» сотруднику. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:Сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкцией.Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями.Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями.Сотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями.В ООО «Адидас» ситуация складывается так, что иногда персонал действует в соответствии с личными отношениями, а не должностными инструкциями (вариант 2).12. Дублирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам приходится дублировать ими же установленный организационный порядок.Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:Сотрудники выполняют свои должностные обязанности в соответствии с нормативными документами.Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности.Сотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности.Менеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о выполнении ими своих должностных обязанностей.В ООО «Адидас» ситуация может быть оценена по варианту 2.13. Игнорирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер соблюдает субординацию. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Например, нарушением является обращение с уровня директора предприятия на уровень начальника участка. Грамотный менеджер этого делать не должен: он должен обратиться к начальнику цеха, а тот уже будет воздействовать на начальника участка. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью.Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь.Менеджер часто игнорирует скалярную цепь.Менеджер полностью игнорирует скалярную цепь.В ООО «Адидас» ситуация может быть оценена по 1 варианту.14. Демотивирующий стиль руководства. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени наказания превалируют над поощрениями. Демотивирующий стиль управления проявляется, когда наказания преобладают.Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:Репрессивное управление: поощрения отсутствуют, эмоциональное подавление.Наказаний больше, чем поощрений.Поощрений больше, чем наказаний.Управление основано только на поощрениях.В ООО «Адидас» поощрений обычно больше, чем наказаний. 15. Аппаратный прессинг при принятии решений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени аппарат (младший управленческий персонал: секретари и т.п.) вмешиваются в процесс принятия решений менеджментом.Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения.Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений.Аппарат частично выходит из под контроля и начинает заметно влиять на процесс принятия решений.Аппарат полностью выходит из под контроля и активно лоббирует принятие решений.В ООО «Адидас» как таковой аппарат отсутствует, но сотрудники стараются подавать информацию так, чтобы иметь возможность влиять на принятие решений.16. Приверженность пассивному риску. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер не склонен «упускать выгоду», то есть отказываться от изменений, сохраняя «все как есть». Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:Менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности.Менеджер не стремится упускать возможности.Менеджер стремится реализовывать новые возможности.Менеджер активно ищет и реализует новые возможности.В ООО «Адидас» ситуация может быть оценена как стремление руководства к реализации новых возможностей.17. Приверженность количественному росту. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент организации ориентируется на качественный рост. Качественный рост – это развитие. Развитие – это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:Ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы, масштабы.Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели.Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения.Фактическая ориентация менеджмента на качественные показатели, внутренние изменения.В ООО «Адидас» руководство ориентируется в основном на качественные показатели.18. Гиперинновационность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени инновации носят «разумный характер», являясь источником конкурентных преимуществ, а не спекуля