Вход

Развитие системы управления персоналом малой организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 84720
Дата создания 2014
Страниц 105
Источников 47
Мы сможем обработать ваш заказ 22 января в 16:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
7 780руб.
КУПИТЬ

Содержание

Оглавление
1. Теоретические основы системы управления персоналом в организациях малого бизнеса 6
1.1 Основные понятия, цели и функции системы управления персоналом в организациях малого бизнеса 6
1.2 Основные методы построения систем управления персоналом в организациях малого бизнеса 18
1.3 Специфика взаимоотношений руководителя с персоналом при управлении в организациях малого бизнеса 23
2. Анализ системы управления персоналом в организации ООО «Канцтоварищ» 29
2.1 Основная характеристика ООО «Канцтоварищ» 29
2.2 Анализ структуры управления ООО «Канцтоварищ» 33
2.3. Анализ действующей системы управления персоналом ООО "Канцтоварищ" 37
2.4. Использование современных концепций персонального менеджмента 47
в практике персонального менеджмента ООО «Канцтоварищ» 47
2.5. Воздействие системы кадровой работы на эффективность 52
хозяйственной деятельности организации 52
3. Разработка проекта по совершенствованию системы управления персоналом малого предприятия ООО «Канцтоварищ» 58
3.1 Порядок внедрения изменений в систему управления 58
3.2. Содержание основных направлений и мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом 65
3.3. Разработка и внедрение системы вовлечения в процесс непрерывного совершенствования деятельности ООО «Канцтоварищ» и разработка проект "Перспектива" 75
3.4. Совершенствование системы 77
нематериального стимулирования 77
3.5. Разработка программы управления карьерой 81
3.6. Оценка социально-экономической эффективности проекта 84
Заключение 95
Список использованных источников и литературы 101
Приложения 105

Фрагмент работы для ознакомления

Удовлетворенность персонала" с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременного устранения. Решение о частоте проведения опросов принимает начальник отдела кадров, исходя из потребности в этой информации. Для оценки эффективности деятельности необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты. Предлагаемая к внедрению сбалансированная система для оценки деятельности службы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективности конкретны, измеримы, реально достижимы, ограничены во времени. Для внедрения в ООО «Канцтоварищ» разработанной системы необходимо провести ряд мероприятий, первое из которых - адаптация разработанной системы к целям деятельности каждого структурного подразделения. Она заключается, прежде всего, в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности подразделения показатели были изучены его специалистами и при необходимости дополнены другими показателями, способными более полно охватить его деятельность. Также необходимыми мероприятиями для внедрения в организации разработанной системы сбалансированных показателей являются: закрепление ответственности за ведение отдельных блоков программы "Аттестация" (в организации она закрепляется за структурными подразделениями, однако целесообразно в каждом подразделении назначить ответственных за каждый из показателей, входящих в блок); разработка системы мотивации, которая подразумевает материальное поощрение сотрудников за своевременное и качественное достижение ими поставленных целей (в настоящий момент она действует только для топ-менеджеров, однако в организации планируется внедрить данную систему для всех сотрудников отдела кадров). Таким образом, можно сделать вывод, что разработанная программа "Перспектива" эффективна только в комплексе при участии всех участников сети магазинов «Канцтоварищ».3.3. Разработка и внедрение системы вовлечения в процесс непрерывного совершенствования деятельности ООО «Канцтоварищ» и разработка проект "Перспектива"Система мотивации и стимулирования персонала ООО «Канцтоварищ» выраженная в программе проекте "Перспектива" должна быть оформлена виде локальных нормативных актов.Особого внимания требуют те документы, которые касаются материального стимулирования труда персонала, поскольку в отличие от многих других данные документы имеют прямое, а не опосредованное отношение к системе мотивации и стимулирования труда персонала. Все, что касается системы материального денежного стимулирования, закрепляется в Положении об оплате труда ООО «Канцтоварищ». Система материального денежного стимулирования описана в едином внутрифирменном документе «Положение об оплате труда и материальном стимулировании», в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников, либо в документах, в которых отдельно прописаны система заработной платы, премиальная система и система социальных льгот персонала ООО «Канцтоварищ».Необходимовыделить ряд элементов, на которые необходимо обратить внимание при внедрении проекта. 1.Материально-техническая подготовка к внедрению включают: затраты на разработку программы "Перспектива" и совершенствование процесса стимулирования персонала. 2.Социально-психологическая подготовка к внедрению: ознакомление работников ООО «Канцтоварищ» с необходимостью внедрения проекта; ознакомление с основными этапами проекта, с необходимостью распределения функций; организация бесед среди специалистов для разъяснения необходимости внедрения проекта.3.Система стимулирования работников, занятых в процессе внедрения проекта. Необходимо использовать все методы материального и морального поощрение участников программы: сделать акцент на необходимости нововведений, что это приведет к повышению показателей (в частности - прибыли), а, следовательно, - повышению заработной платы, также разработать систему премирования за внедрение проекта. План мероприятий представлен в приложении 8.3.4. Совершенствование системынематериального стимулированияКак и во многих организациях малого бизнеса, вопросам нематериальной мотивации и стимулирования сотрудников ООО "Канцтоварищ" уделяют мало внимания. На сегодняшний день в организации нет четкой и продуманной системы мотивирования и стимулирования сотрудников. Руководство ООО "Канцтоварищ" проанализировав сложившуюся ситуацию в организации, перешло к разработке системы мотивации и стимулирования. В нашем обществе персонал большое значение придает нематериальному стимулированию, что является наиболее доступным методом стимулирования персонала в организации.Нематериальное стимулирование можно разбить на следующие элементы:-Моральное стимулирование; -Организационное -Стимулирование свободным временем.Организация должна придавать значимость каждому работнику. Способствовать развитию культуры работников. С целью обмена мнениями, знаниями и личными наработками, необходимо в коллективе проводить расширенные совещания, собрания трудового коллектива не реже, чем раз в месяц. На совещаниях работники смогут высказывать свои предложения о повышении эффективности деятельности организации. Данные собрания позволят почувствовать персоналу причастность к организации. Используя современные технологии необходимо обмен сопровождать демонстрациями удачных презентаций, проектов и других наработок, созданных работниками в процессе своей работы. Коллективу сети магазинов канцелярских товаров предложено выпускать ежемесячную газету, в которой отражались бы основные мероприятия, события и новые предложения для работы в сети магазинов. Хотя руководство организации и устно поддержало данную инициативу, однако на сегодня не было выделено достаточного финансирования для решения данного вопроса. Идея нуждается в реализации и доведения до конца, так как будет способствовать формированию корпоративной культуры организации.В формирования корпоративной культуры также можно отнести и создание фирменного стиля организации. Такого рода инициатива также была высказана и не поддержана. По результатам данного исследования, обозначилась необходимость реализации указанных мер, которые позволят повысить мотивацию сотрудников организации.Предложенная программа «Перспектива» включает в себя модуль "Передача опыта " Цель данного модуля: обмен опытом более опытных продавцов с продавцами, передача опыта работы молодежи, а также вновь принятым работникам. Для реализации данной программы необходимо: -через опрос выявит наиболее опытных и грамотных специалистов, способных взять на себя роль консультанта и наставника;- созывать совещания и круглые столы, на которых должны быть созданы условия для эффективного обмена опытом;- Наиболее эффективные приемы в работе опубликовывать в газете, либо размещать в интернетресурсах, где с ними могли бы ознакомиться все желающие. Данные мероприятия позволяет каждому сотруднику высказать собственное мнение, также дадут возможность каждому быть признанным как Эксперт, а что самое важное - позволят делиться и получать знания и опыт. Сеть магазинов состоит из 6 магазинов, способных соревноваться между собой. Для достижения лучших результатов в работе руководству было предложено учредить знак качества " Лучший магазин". Для этого предлагается создать несколько ежемесячных номинаций:-«Высокая культура обслуживания клиентов» получает магазин имеющий наименьшее количества нареканий от клиентов сети .-«Самый дисциплинированный коллектив» - получает магазин имеющий наименьшее количества прогулов, дисциплинарных взысканий поддержания дисциплины учеников на своих уроках.-«Самый результативный магазин» - оценивается величина товарооборота подразделения торговой сети. В качестве наград предлагается следующее:-Разработка переходящих символов и объявление результатов на ежемесячном совещании с вручением переходящих символов. - Создание и постоянное обновление доски почета и размещение на ней наиболее отличившихся сотрудников;- Поздравительная электронная рассылка.Данная программа позволит сотрудникам производить оценку по двум категориям, по величине товарооборота и качеству обслуживания персонала, а также оценивать вклад каждого работника в результаты подразделения. Плюс ко всему, программа ориентирует на общекомандный результат, способствуют созданию команды. В одном из опросов, проводимых с работниками, опрошенные работники указали одной из самых основных потребностей «возможность применять свои знания, навыки и способности», а также что «хорошая работа – это, прежде всего, интересная работа, доставляющая удовольствие своим содержанием и результатом» система мотивации и стимулирования должна опираться на создание разнообразных, креативных, разносторонних задач и условий трудовой деятельности. В связи с этим возможно сделать следующее: провести анализ должностных инструкций и условий труда персонала ООО" Канцтоварищ"; применить метод ротации кадров; разработать критерии оценки кадров организации; разработать и внедрить систему наставничества с обучением персонала; созданную систему мотивации и стимулирования персонала организации начать внедрять с оценки персонала, включая и изучение соответствия индивидуально-личностных особенностей занимаемой должности. Оценка персонала позволит выявить работников «выросших» из занимаемой должности; изучая детально специфику деятельности персонала сети магазинов, разрабатывать методику, позволяющую разнообразить труд персонала, сделав его более разнообразным и разносторонним; привлечение рядовых сотрудников к решению насущных проблем организации, позволит формировать чувство причастности.Ниже необходимо рассмотреть стимулирование свободного времени персонала.Цель стимулирования свободным временем – поощрение работников за высокую производительность труда и трудовую отдачу, за достижения трудовых успехов посредством предоставления особых условий занятости: предоставление дополнительного времени отдыха, установление гибких режимов рабочего времени, применение гибких форм занятости.Управленческая деятельность в области нематериального стимулирования должна быть направлена на решение следующих основных задач:-Привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, молодых специалистов, обеспечение организации кадрами требуемого качества, количества и в нужное время;-Снижение текучести кадров;-Формирование благоприятного социально-психологического климата и продуктивной рабочей обстановки в подразделениях сети магазинов и в целом в организации;-Формирование (упрочение) имиджа организации как благоприятного работодателя;-Формирование и поддержание организационной культуры.Теперь необходимо предложить ряд мероприятий с помощью которых возможно стимулирование свободного времени персонала. Рабочее время работников сети организации четко регламентировано и определяется режимом работы подразделений (магазинов). Для некоторых категории работников предлагается изыскать возможности для предоставления дополнительного отпуска без сохранения заработной платы, который предоставлялся бы в течении года. В организации существует ряд подразделений, рабочее время которых является фиксированным и не зависит от режима работы подразделений сети магазинов. Для данных категорий сотрудников предлагается ввести разрешение на саморегулирование общей продолжительности рабочего дня или рабочей неделе, учетом того, что объем работы будет выполняться полностью.Таким образом, внедрение элементов нематериального стимулирования будут способствовать сплочению коллектива, повышению эффективности работы подразделений сети магазинов ООО "Канцтоварищ"3.5. Разработка программы управления карьеройЛюбой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия. Нет ничего удивительного в том, что работник хочет иметь подробную информацию о перспективах своего служебного роста и возможностях повышения квалификации в данной организации, а также условиях, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, работник работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.  При поступлении на работу работник ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, тоже ставит определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Он должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.  Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может совершить неправильный выбор работы. И тогда начинается поиск новой работы.  Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своих сил, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.  Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.  Таким образом, под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).  Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом. Планируя карьеру работника ООО "Канцтоварищ" рекомендуется строить  карьерограмму. Карьерограмма - инструмент управления карьерой, представляющий собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. Проводятся специальные научные исследования в заинтересованных организациях, по результатам которых строятся карьерограммы для различных специалистов и руководителей.Карьерограмма состоит из двух частей. В первой части содержится перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые менеджер может занимать в течение всей своей трудовой деятельности с указанием сроков занятия должностей в годах. Во второй - характеристика видов обучения, повышения квалификации, переподготовки кадров с указанием видов учебных заведений, факультетов, курсов, которые необходимо пройти менеджеру на карьерном пути, включая защиту диссертаций и получение ученых степеней и званий, с указанием периодов (в годах) прохождения обучения. Самостоятельное обучение также входит во вторую часть карьерограммы.Следует отметить, что сроки нахождения на отдельных должностях должны увязываться со сроками постоянного обучения.В структуру карьерограммы обычно включаются:1. Личные данные сотрудника2. Занимаемая должность3. Стаж работы на занимаемой должности4. Личные карьерные ориентиры сотрудника5. Возможности роста на занимаемой должности6. История работы сотрудника в компании7. Информация об обучении8. Результаты аттестации9. Навыки, знания и умения, необходимые для занятия более высокой должности10. Вид и методы обучения, которыми необходимо овладеть для вступления в новую должность11. Уровень кадрового резерва, на который определен сотрудник12. Наличие вакансий в компании.Данный метод имеет свои преимущества и недостатки Преимущества: 1) Метод карьерограмм наиболее эффективно мотивирует на достижение результата;2) Стимулирует к профессиональному и личностному росту, перекладывая ответственность за развитие и обучение с компании на сотрудника;3)Данный метод обеспечивает прозрачность, понятность и справедливость системы.Недостатки:1)Сложность разработки и внедрения;2)Необходимость регулярного, быстрого и гибкого пересмотра иерархической структуры компании, внедрение системы «статусных» должностей;3) Существует вероятность того, что, при условии выполнения основных формальных требований, человек по своим личностным характеристикам не сможет соответствовать более высокой должности. Проблемы могут возникнуть и тогда, когда сотрудник, выполнивший все формальные требования, не может занять новую должность из-за отсутствия соответствующей вакансии. В этом случае долгое ожидание неприемлемо, иначе тогда инструмент теряет смысл.3.6. Оценка социально-экономической эффективности проектаПри оценке эффективности проекта совершенствования управления персонала организации необходимо определить как экономические, так и социальные последствия его реализации. После реализации мероприятий по совершенствованию процедуры управления персоналом организации, можно отметить следующие социальные результаты: обеспечение использования персонала ООО "Канцтоварищ" в соответствии с индивидуальными интересами, способностями, возможностями; обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации; повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала; обеспечение полной реализации потенциала работников организации; обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников; формирование благоприятного имиджа организации; реализация и развитие индивидуальных способностей работников; обеспечение возможностей личного развития работников; формирование благоприятного социально-психологического климата. Благодаря социальным результатам, можно отметить изменение следующих показателей:снижение уровня текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями, а также по причине неудовлетворенности возможностями развития; сокращение числа обращений к руководителям со стороны работников, с просьбой о переводе в другие подразделения, в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы, а также в связи с проблемами групповых и индивидуальных взаимоотношений; сокращение числа конфликтов по производственным вопросам по структурным подразделениям; сокращение числа социально-трудовых конфликтов; сокращение потерь времени из-за социально-трудовых конфликтов; увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение условиями для общения; увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворенность условиями для самовыражения; увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием, условиями и режимом работы, взаимоотношениями с руководством.Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание проектов совершенствования найма персонала, организация должна получить следующий результат: снижение (со временем) издержек по поиску нового персонала; снижение количества увольнений сотрудников, как имеющих стаж работы в организации, так и при прохождении испытательного срока по разным причинам - по инициативе работодателя, по собственному желанию; формирование кадрового резерва; сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников: улучшение использования потенциала работников; повышение производительности труда персонала; повышение уровня трудовой дисциплины; снижение текучести кадров; повышение качества продукции.Если в результате процесса совершенствования организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то представленный мной проект совершенствования найма персонала в компании действительно эффективен.Для подтверждения эффективности проекта проведем его комплексную характеристику. Для реализации предложенного проекта необходимы финансовые затраты, которые представлены в таблице 12.Таблица 12Финансовые затраты при внедрении проекта совершенствования процесса найма персоналаНазваниеСтоимость в тыс. руб.1. Найм новых сотрудников в региональные структурные подразделения компании по подбору персонала.152. Оборудование рабочего места для новых сотрудников 603. Размещение информации в СМИ124. Заработная плата новых сотрудников1205. Внедрение новой системы оценки кандидатов76.Взаимодействие с рекрутинговым агентством по вопросам аутсорсинга900Общая величина издержек1114Произвести подобные вложения организация может самостоятельно, не используя кредиты.Таблица 13Экономические результаты внедрения проекта совершенствования (тыс. рублей)Месяц1-й месяц2-й месяц3-й месяц4-й месяц5-й месяц6-й месяцДоходы от проекта98011001320135012001400Издержки111410201020102010201020Прибыль -13480300330180380Аккумулированная прибыль -134-542465767561136Экономическую эффективность проекта целесообразно оценить по следующим показателям: чистый дисконтированный доход (интегральный экономический эффект);и Индекс доходности; рентабельность инвестиций;срок окупаемости. Расчет начинается с обоснования величины дисконта. Определим величину дисконта по формуле d = a + b + c, где a - принимаемая доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств (в нашем случае 9%); b – уровень премии за риск (6%); c – уровень инфляции (6%).Таким образом, d = 9% + 6,125% + 6% = 21%, т.е. для наших нововведений норма дисконта равна 0,21.Далее составим таблицы потоков денежных средств.Таблица 14 Поступления от проектаЕд.изм.1-й месяц.2-й месяц3-й месяц4-й месяц5-й месяц6-й месяцВыручкатыс. руб.1019,211441372,8140412481456Амортизациятыс. руб.39,24452,8544856Итого поступлениятыс. руб.98011001320135012001400Таблица 15ЗатратыЕд.изм.1-й месяц2-й месяц3-й месяц4-й месяц5-й месяц6-й месяцЕдиновременныетыс. руб9400000Текущие затратытыс. руб102010201020102010201020Итоготыс. руб111410201020102010201020Найдем Чистый дисконтированный доход (ЧДД) и чистую текущую стоимость (ЧТС) Чистый дисконтированный доход (ЧДД) рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат. (6) где Di – доходы i-го периода (сальдо), Ki – единовременные затраты i-го периода; n – количество периодов реализации проекта; d – дисконт. Чистая текущая стоимость (ЧТС) – представляет собой накопленный дисконтированный доход, исчисленный нарастающим итогом.Дисконтированный множитель α = 1/(1 + d)Таблица 16Расчет чистого дисконтированного доходаПоказатель1-й месяц2-й месяц3-й месяц4-й месяц5-й месяц6-й месяц∑Дисконтированный множитель (α)10,820,680,560,460,38-Дисконтированный доход (D*α)980902897,67565525324619,6Дисконтированные единовременные затраты (К*α)11148,26,85,64,63,81143ЧДД-134893,8 890,6750,4547,4528,23476,6ЧТС-134759,81650,42400,82948,23476,4Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД. ЧДД = 3476,6 > 0Находим индекс доходности. Индекс доходности проекта (ИД) – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным единовременным затратам.= 4619,6 / 1143= 4,04 (7)Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение индекса доходности, превышающее единицу.ИД = 4,04 > 1 Таким образом, данный проект является выгодным.Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) – является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Она показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций.Р = = [(4,04 –1) /6]*100%= 50,6 % (8)Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта.Срок окупаемости проекта – представляет собой расчетную дату, начиная с которой накопленный дисконтированный доход (ЧТС) принимает устойчивое положительное значение.мес.= 2 - [-134 / (759,8-(-134))] = 2,15 месяца (9)Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение срока окупаемости, не превышающее срока реализации проекта. Таким образом, прибыль полностью покрывает затраченный капитал уже в начале второго месяца.Экономически эффективным является проект, для которого выдерживаются следующие соотношения (при заданных дисконте d и сроке реализации Тр):ЧДД > 0; Ток < Тр ; ИД > 1; Р > 0.Для проекта данные отношения выдержаны, что доказывает его экономическую эффективность. Факторы повышения экономической эффективности от совершенствования процесса управления персонала в ООО «Канцтоварищ» приведены в Приложении 9.Совершенствование управления персонала связано с такими непроизводственными факторами повышения экономической эффективности от внедрения проектных мероприятий, как повышение качества управленческих функций, снижение затрат на осуществление функций.Произведем расчет стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по совершенствованию системы и технологии управления персоналом организации по вышеуказанным непроизводственным факторам:1. Повышение качества осуществления функций в организации определяется по формуле , где (10) - сокращение численности управленческих работников, где: Зсу – среднегодовая заработная плата одного управленческого работника, руб. (в нашем случае она составляет 35 000 руб.) - сокращение численности управленческих работников, чел. (после мероприятий численность управленческих работников уменьшилась на 3 человека); Кз – коэффициент роста средней заработной платы (за год средняя заработная плата в компании увеличилась на 5%); Таким образом, =3*35000*1,05=110250 руб. - коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления до и после мероприятий.= 110250 * (1- 0,6/1)= 77175 руб. (11)Таким образом, внедрение мероприятий по совершенствованию управления персонала отразится на повышении качества осуществления функций, экономический эффект которых составит 77175 руб.Снижение затрат на осуществление функций:, где: (11)n – количество функций управления; - значение i-ой статьи расходов до и после мероприятий, руб; m – количество статей расходов.а) Рассмотрим снижение затрат на осуществление функции поиск и привлечение кандидатов:Затраты на размещение информации о вакансиях в СМИ сократятся, т.к. будет более обдуманное размещение. До осуществления мероприятий затраты составляли: 17 тыс.руб/ вакансия, после осуществления мероприятия – 12 тыс. руб./вакансияб) Теперь проанализируем функцию организация и проведение собеседований.Организация и проведение собеседований (по 1-й вакансии):Таблица 17Расходы до мероприятийСтатья расходовНачальник отделаРуководитель структурного подразделенияСреднечасовая заработная плата (руб.)12502000Количество времени, затраченного на собеседования (час.)2517ИТОГО (руб.):3125034000ВСЕГО (руб.): 65250Таблица 18Расходы после мероприятий (по закрытию 1-й вакансии):Статья расходовНачальник отделаРуководитель структурного подразделенияМенеджер по персоналуСреднечасовая заработная плата (руб.)12502000750Количество времени, затраченного на собеседования (час.)1,5114ИТОГО (руб.):1875200010500Всего (руб.): 14375Таким образом, =(17000-12000)+(65250-14375)=5000+50875= 55875 руб. (по закрытию одной вакансии). Так как в среднем закрывается 112 вакансий в год, то годовой экономический эффект от внедрения проектов по совершенствованию найма и отбора персонала составит 6258000 руб.Таким образом, можно сделать вывод, что результат, полученный при внедрении предложенного проекта по совершенствованию управления персонала существенно отразится на работе организации повысится качество осуществляемых функций, при снижении затрат на их осуществление, улучшится использование управленческого персонала, сотрудники начнут более рационально использовать своё рабочее время, больше времени уделять своим непосредственным обязанностям, уменьшится дублирование функций.В целом экономический результат (Ру1) мероприятий по совершенствованию системы и технологии управления персоналом организации по вышеуказанным непроизводственным факторам составит:Ру1= 77175+6258000=6 335 175 (руб.) К производственным факторам повышения экономической эффективности от внедрения проектных мероприятий по совершенствованию найма персонала относятся среди прочих сокращение потерь рабочего времени и повышение качества продукции и услуг.Проведем стоимостную оценки экономических результатов (Ру2 ) мероприятий по совершенствованию найма и отбора персонала организации по производственным факторам:1. Сокращение потерь рабочего времени:, где: (12)Сокращение потерь и непроизводительных затрат времени работников в течение рабочего дня приравнивается к 54 минутам. Численность работников, сокративших потери и непроизводительные затраты – 63 человека. Годовой фонд рабочего времени одного работника должен быть равен 1970 часов. Среднегодовая стоимость одного часа работы одного сотрудника составляет 93,75 рублей.=0,54*63*1970*93,75=6 283 тыс. руб. (13)Таким образом, расчитано, что в результате внедрения проекта совершенствования сокращается количество потерь рабочего времени, что освобождает время для сотрудников более качественно выполнять свои должностные обязанности, что, в свою очередь, сказывается на экономической эффективности деятельности организации.2. Повышение качества продукции и услуг:, где: (14) - объем реализованной продукции до и после мероприятий (тыс.руб.); - себестоимость продукции до и после мероприятий, (тыс.руб.); В1;В2 – годовой выпуск изделий после мероприятий, шт. Таблица 19ПоказательЗначение до мероприятийЗначение после мероприятийОбъем реализованной продукции, тыс.руб.2436536792Себестоимость продукции, тыс. руб.2078332548Годовой выпуск изделий, шт.800000936000= (36792-32548)*936000 – (24365-20783)*800000 = 39 723 840 – 28 656 000 = 110 678 840 тыс. руб.Качество продукции и услуг, предоставляемых компанией, повысится, что отразится на финансовых показателях деятельности организации, которые увеличатся на 110 678 840 тысяч рублей.Таким образом, можно сделать вывод о том, что результат, полученный при внедрении предложенного проекта по совершенствованию найма персонала существенно отразится на показателях эффективности деятельности организации: повысится качество продукции и услуг, что принесет компании дополнительную прибыль, сократятся потери рабочего времени. Экономический результат (Ру2) мероприятий по совершенствованию найма и отбора персоналом организации по производственным факторам составит:Ру2 =6 283  + 110 678 = 110 685  тыс. руб.Итого, совокупная стоимостная оценка экономических результатов мероприятий по совершенствованию процесса найма персонала составит:Ру=Ру1+Ру2=6 335 175 + 110 685 123 = 110 691 тыс. руб.Таким образов, внедрение проекта позволит повысить качество управления персоналом на ООО «Канцтоварищ»ЗаключениеВ выпускной квалификационной работе на тему "Развитие системы управления персоналом малой организации" рассмотрены теоретические основы развития системы управления персоналом и совершенствования системы управления в организации, работающей в сфере малого бизнеса, трудовые отношения в данной организации, а также методов мотивации трудовой деятельности, проведен анализ системы управления организации.В работе раскрыты особенности малого бизнеса в РФ. Рассматривая специфику организации, работающей в сфере малого бизнеса, хочется отметить следующее. Результаты исследования практического материала на ООО «Канцтоварищ» составили основу выполненной работы. Проведенное исследование форм и методов управления персоналом и развитие системы, ее совершенствования позволяет сделать ряд выводов.В организации действует линейно-функциональная структура управления. Эта форма структуры управления позволяет оптимально распределять обязанности, информационную обеспеченность руководителя, заинтересованность персонала в конечном результате, наличия контроля и, наконец, единоначалие руководился. Организация работает в сфере торговли канцелярских товаров, удельный вес сертифицированного товара в общем объеме продаж составляет 100% и все виды деятельности по продаже товаров и предоставлении услуг в организации лицензированы. Организация ООО «Канцтоварищ» представляет собой торговую сеть, реализующую на конкурентном рынке с 1997 года канцелярские товары. Ассортимент предлагаемых товаров достаточно широк и включает в себя более чем 8000 наименований. Магазины предлагают клиентам офисную бумагу, сертифицированные канцелярские, художественные товары. Торговая сеть представлена 6 магазинами, расположенными в городе Владикавказе и в других населенных пунктах Северной Осетии - Алании. Несмотря на то, что организация относиться к организациям, работающим в сфере малого бизнеса, имеет развитую торговую и логистическую структуру, позволяющую вовремя и бесперебойно обеспечивать товарами клиентов и заказчиков по всей Республике. Руководящее звено организации заинтересовано в повышении имиджа и репутации сети магазинов. Для поддержания репутации сети магазинов руководящее звено организации работает над повышением профессионализма персонала и культуры обслуживания покупателей.Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Эффективность использования трудовых ресурсов в ООО «Канцтоварищ» зависит от уровня организации торговли, форм организации труда, расстановки персонала на рабочих местах, распределения рабочего времени, механизации на складе, социального обеспечения работающих. Персонал ООО «Канцтоварищ» оценивается по результатом их деятельности, способностью выполнить работу в срок и способностью перевыполнить план продаж. В результате такой оценки персонал получает вознаграждение. Число персонала в 2012 г. составило 95 человек и уменьшилось по сравнению с плановым на 5 человека, в том числе рабочих на 1 человек. Удельный вес работников, имеющих высшее образование достаточно высок, и составляет 49%, работников со средне профессиональным образованием 26 %, работников с образованием ниже среднего всего 2 %. Исследовав данные факты можно сделать вывод, что кадровая служба, принимая работников на работу, отдаёт предпочтение работникам с образованием не ниже среднего, принадлежащим к возрастной группе категории от 31 до 55 лет. Однако персонал мало заинтересован в результатах своего труда. В организации наблюдается текучка кадров. Поэтому, повышая систему мотивации персонала, администрация ООО «Канцтоварищ», на основании коллективного договора установила следующие виды надбавок к должностному окладу (тарифной ставке): за выслугу лет до 30%; за классность до 25%; за профессиональное мастерство до 50%. Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способности организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Для улучшения работы организации предлагается внедрить программу "Перспектива" Программа состоит из нескольких модулей. Один из них - модуль "Аттестация". Внедрение данного модуля позволит организации получить ряд преимуществ:1) Положение ООО «Канцтоварищ» укрепиться на конкурентном рынке продавцов аналогичных товаров;2) Выявление среди своего персонала специалистов с высокой квалификацией, умеющих быстро и качественно обслужить клиента, сформировать заказ в соответствии с требованиями клиента.3) Выявление областей нехватки знаний персонала.4) Увеличить клиентскую базу организации за счет привлечения новых лояльных клиентов организации.5) Способствует увеличению прибыли. Таким образом, недостаточная квалификация специалистов организации чревата оттоком клиентов, не готовых длительное время терпеть долгое оформление документов, ошибок при отправке товара и задержки доставки груза. Только непосредственная работа с персоналом дает возмо

Список литературы [ всего 47]

Список использованных источников и литературы
1.Гражданский кодекс Российской Федерации: части первая, вторая и третья (с изм. и доп. от 27 июля 2006 г.). – М.: ИНФРА – М, 2014. – 372 с.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая: с изменениями и дополнениями на 1 окт. 2008 г .– М. : Проспект , 2014. -511 с.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изменениями от 29 декабря 2007 г.). - М.: ИНФРА – М, 2014. – 518 с.
4. Абакумова Н., Подовалова Р. Политика доходов и заработной платы. – М.: Инфра-М, 2012.-255 с.
5.Адамчук, В. В. Экономика и социология труда: учебник/ В. В. Адамчук.– М.: ЮНИТИ, 2012.- 237 с.
6.Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы.// Человек и труд. – 2013. -№ 3.
7. Арская Л.П. Японские секреты управления. – М.: Универсум, 2013.-265с.
8.Бизюкова И.В. Кадры управления: Подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2013.-471с.
9.Блинов А.О, Василевская О.В. Искусство управлять персоналом. – М.: ГЕЛАН, 2013г.-205 с..
10.Бочаров В.В. и др. Стимулирование персонала/ Бочаров В.В., Бирюков В.Д., Ножкин Б.П. – СПб.: Питер, 2012.-303с.
11.Вершигова Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие.- 2-е изд., перераб. И доп.- М.:ИНФРА-М, 2013.- 283 с.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа., 2010. -224 с.
13.Владимирова Л.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (торговли): Учебник . – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К*», 2013.- С.197.
14.Волков О.И. Экономика предприятия: учебник/ О.И.Волков.– М.: Инфра – М, 2012.-437с.
15.Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе/ И.П. Волков. – Л.: Лениздат, 2013. – 214 с.
16.Высокие технологии. Организация внедрения системы менеджемента качества на предприятии / Л.Д.Подлипаев. – М.: Гелиос АРВ, 2013.-289с.
17.Волгин Н. Реформирование оплаты труда – проблема неотложная.// Человек и труд. – 2012. - № 11.
18.Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика. 2012 г.-285 с.
19. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов- М.: Норма- ИНФРА-М, 2010- 384 с.
20. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.- М.: Дело. 2011 г.-244с.
21.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебник. – Нижний Новгород, 2013.-444 с.
22.Камаева В.Д. Экономическая теория – 8-е изд.,- М.: Гуманит. Изд. Центр ВЛАДОС, 2012.- 640с.
23.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012.-502с.
24. Ковалев В. В, Финансы организаций (предприятий): учеб.- М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012.- 352 с.
25.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд. 2013 г. - № 2.- С 12-15.
26.Королев В.И. Менеджмент: учебник М.: Экономисть, 2012. -432 с.
27.Кураков Л.П., Яковлев А.Е.: Курс экономической теории: Изд-во Чуваш. Университета, 2013. 562 с.
28. Леонтьев А. Н. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т.2, М.: "Педагогика"., 2012.-332с.
29. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебное пособие/ Б.Г.Литвак. – 2-е изд. – М.: Дело, 2012.-152с.
30.Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций. – Изд. 2, стер. – М.: Омега-Л, 2012.-102с.
31.Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2012.-322 с.
32.Максимов М.М., Игнатьевой А.В. Менеджмент - М.: ЮНИТИ. 2010- 375с.
33.Максимцова М.М., Комарова. Менеджмент – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2012. -359с.
34.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. — М.: "Дело", 2012. -369с.
35.Остапенко Ю.М. Экономика труда. – М.: ИНФРА-М, 2012.-236с.
36.Павленко А.П., Ваньков Б.Ф. Организация оплаты труда в новых условиях хозяйствования: Учебное пособие. – М.: Норма, 2012.-302 с.
37. Русинова Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент - М.: ИД ФБК – Пресс. 2011 -395с.
39.Спиридонов И.А. Мировая экономика: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. -272с.
38.Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием. М.: ИНФРА-М. 2011 .-205с.
39.Управление персоналом: Учебное пособие под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.-355с.
40.Фильев В.И. Нормирование труда на современном предприятии. методическое пособие/ В.И. Фильев. - М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2012. – 89 с.
41.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 341 с.
42. Черников Г.П. Мировая экономика: Учеб. для вузов – М.: Дрофа, 2010.- 432с.
43. Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: Учеб. пособие.- 2-е изд., испр. И доп.- М.:ИНФА – М, 2010.-479с.
44.Шибутани Т. Социальная психология: Пер. с англ. – Ростов н/Д: Феникс, 2011.-687с.
45.Шкурко С.И. Стимулирование качества и эффективности производства. – М.: Мысль, 2012.-287с.
46.Экономика. Учебник/ Под ред. Булатова А.С. – М.: Юристъ, 2012.-303с.
47. Экономика труда: Учеб. пособие/ Волков Б.И., Порфирьева И.Н. – Чебоксары: Изд-во Чуваш. Ун-та, 2012.- 370с.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022