Планирование личного труда руководителя социального учреждения

Введение 3
1. Планирование рабочего времени 4
1.1. Сущность процесса планирования 4
1.2. Понятие рабочего времени 6
1.3. Особенности организации труда руководителей 10
2. Планирование личного труда руководителя социального учреждения 13
2.1.Организация работы руководителя социального учреждения 13
2.2. Особенности работы руководителя социального учреждения 19
2.3. Планирование работы руководителя 22
3. Рекомендации по совершенствованию организации рабочего времени руководителя социального учреждения 27
3.1. Индивидуальное планирование рабочего времени 27
руководителей 27
3.2.Рекомендации по эффективному управлению рабочим днем на основе тайм-менеджмента 31
3.3. Техника личной работы руководителя 35
Заключение 40
Список использованной литературы 42
Приложения 44

Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название "период непредвиденной активности". Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность - это период спонтанной активности;- анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов;- регулярность и системность планирования;- реалистичность планирования;- письменная форма формируемого плана;- перенос несделанного. Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности;- установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия;- установление приоритета для каждой из работ, включенных в план;- делегирование работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т.д.Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего или в начале планируемого дня.Важнейшее звено месячного (годового) планирования - определение ключевых направлений деятельности. На их основе руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед.3.2.Рекомендации по эффективному управлению рабочим днем руководителя на основе тайм-менеджментаВ начале параграфа подчеркнем значение рационального использования имеющихся ресурсов, в том числе ресурсов рабочего времени, а также анализируется возможность тайм-менеджмента в этой области.Проблемы управления временем могут возникать на разных уровнях: личностном, группы, организации в целом.На личностном уровне проблемы могут быть связаны с личностными особенностями, в том числе: слабая мотивация к труду, недостаток профессионализма, попытка выполнить несколько заданий одновременно, неуверенность в собственных знаниях и умениях и боязнь ответственности, личная неорганизованность и т.п.На уровне группы основные проблемы управления временем могут возникать из-за особенностей межличностных отношений, в частности:- отсутствие необходимой информации для эффективного решения поставленных задач на уровне группы (должностных инструкций, руководящих положений и т.д.);- групповое единомыслие, при котором часто решение принимается неформальным лидером без учета альтернативных вариантов решения проблемы (возможно, более рационального с позиции использования рабочего времени);- доминирование ориентации на развитие межличностных отношений в ущерб ориентации на дело.На уровне организации причинами неэффективного использования рабочего времени, в частности, могут быть:- недостатки в разработке бизнес-стратегии и, как следствие, проблемы организации и планирования, аритмия производства и т.д.;- нерационально построенные горизонтальные и вертикальные коммуникации в организации;- наличие дублирующих инстанций;- проблемы с трудовой дисциплиной.Некоторые из указанных проблем менеджеры могут решить самостоятельно, другие же требуют серьезных организационно-технических изменений на уровне компании в целом. Но в любом случае при возникновении проблем с повышением эффективности производства и производительностью труда следует провести диагностику проблем управления временем.Для диагностики проблем управления временем в организации существует специальная методика (по С. Бартрену и Б. Гибсону). Целями ее проведения являются определение аспектов самоорганизации и требований по совершенствованию индивидуальной деятельности, а также выявление организационных проблем и симптомов нерационального управления временем с целью последующего их решения. Инструментарий представляет собой опрос сотрудников на основе представленного вопросника (табл. 2) и проведение последующей групповой дискуссии, способствующей выявлению проблем по управлению временем в организации.Таблица 2Вопросник "Управление временем как фактор эффективности труда" N п/п Утверждение Ответ да/ нет 1 У меня нет системы или обычного порядка организации своего времени 2 Я боюсь забыть что-нибудь сделать 3 Я не имею стандартов деятельности 4 Я испытываю недостаток руководства в своей работе 5 Я не всегда довожу до конца начатое дело 6 Я имею склонность к реагированию на срочные дела, откладывая те, которые считаю важными 7 У меня нет времени на планирование 8 Я предпочитаю делать, а не размышлять 9 У меня нет приоритетов в отношении того, что читать и наскольковнимательно 10Я имею склонность к долгим и расплывчатым разговорам потелефону 11Я не отдаю предпочтения никому, поэтому отвечаю на все телефонные звонки 12Я не отказываю во встрече неожиданно заглянувшим ко мне визитерам 13Мне нравится чувствовать свою важность и вовлеченность во все дела 14Мне трудно завершить визит и встречу 15Я не знаю, как сказать "нет" 16Я испытываю недостаток общего представления перспективы своей работы 17В моей работе имеют место нереалистичный расчет и оценка времени на выполнение задач, нехватка информации о конечных сроках 18Мне не нравится принимать решения из-за боязни совершить ошибку 19Я не всегда предвижу результат от принятых решений 20В моей работе имеют место неэффективные подходы к принятию решений Сотрудники должны в процессе прочтения вопросника отмечать те варианты ответов, которые в большей степени характерны для них лично.Из тех утверждений, на которые работник дал положительный ответ, необходимо выбрать пять, имеющих наиболее влияние на его работу, которые затем необходимо проранжировать по степени важности.1. ______________________2. ______________________3. ______________________4. ______________________5. ______________________Положительные ответы на определенные утверждения являются индикаторами наличия проблем в конкретных сферах.Еще один важный аспект тайм-менеджмента - трудовая дисциплина. Часто для ее поддержания используются различные системы наказания. На существование подобных проблем могут указывать некоторые симптомы, например недостаток времени для выполнения задания, постоянные опоздания сотрудников. Обычно также отмечают суету в поведении работников, которая выражается в их хаотичных действиях, отсутствии последовательности в поведении, недостаточной уверенности в себе. Важный симптом - переутомление, что выражается в постоянном чувстве усталости, апатии, постоянной раздражительности. При этом, находясь в таком состоянии, человек берется за чрезмерный объем работ, дает значительное количество обещаний и т.д. У подобных работников происходит почти постоянное изменение планов не только на неделю, но и на день. Они не могут распределить время между различными заданиями, а также грамотно распорядиться своим свободным временем (недоделанную работу берут домой, где также часто не успевают ее сделать).Следует отметить, что эффективный работник ценит и свое, и чужое рабочее время. Именно такой работник будет успешен в любой профессии, на любой должности, поскольку тайм-менеджмент - важный элемент самоорганизации любого сотрудника компании. Если же речь идет о руководителе, то для него тайм-менеджмент - это неотъемлемая часть организационной культуры, которая позволит ему выжить в условиях рыночной экономики и серьезной конкуренции за счет умения держать себя во временных рамках. В связи с этим несомненный интерес представляют рекомендации по рациональному использованию рабочего времени Р.А. Маккензи (Приложение 5) .Таким образом, использование современных методик тайм-менеджмента будет способствовать рациональному использованию своего рабочего времени не только руководителями, но и всеми сотрудниками компаний.3.2. Техника личной работы руководителяВажная составляющая эффективной деятельности руководителя– это его умение принять решение каким из стоящих перед ним из задач следует придавать первостепенное, второстепенно значение в практике повседневной работы.Руководителюкаждый день приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. Для любого руководителяв связи с этим актуальным является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять работы, включенные в план с соответствующей очередностью выполнения.Руководителю не рекомендуется в практике повседневной работы первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.Это положение подтверждается известным принципом Парето, или принципом 80:20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные "жизненно важные" проблемы, а затем - многочисленные "второстепенные".Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В, в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.Группа задач АЭта группа составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.Группа задач БЭта группа составляет 20% общего количества и также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.Группа задач ВЭта группа составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю - 15% в общей значимости дел руководителя (специалиста). В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.Согласно практике применения анализа АБВ руководителю рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе задач руководителю рекомендуется определить возможность частичного делегирования другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач. Делегируя решение задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.Основная опасность задач группы Б для руководителя состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.Своевременно принять правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение, руководителю могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила. Согласно этим правилам приоритетность выполнения намеченных к исполнению работ определяется с учетом таких критериев, как их важность и срочность. В зависимости от степени важности и срочности все задачи могут быть подразделены на четыре группы:- группа задач А - срочные/важные;- группа задач Б - срочные/менее важные;- группа задач В - менее срочные/важные;- группа задач Г - менее срочные/менее важные.Задачи группы А руководитель должен решать сам в первую очередь.Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы для руководителя состоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель рискует попасть под "тиранию" их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач данной группы.Задачи группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время и заботясь о повышении мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что руководитель обязан проконтролировать сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования руководитель должен сам взяться за решение задач данной группы.Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники.Последовательно применяя в практике работы метод АБВ и принцип Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности.Лучше всего техника планирования реализуется с помощью MS Outlook. Воспользовавшись панелью "Задачи", вы можете составлять списки дел, присваивая им определенную категорию - "День", "Неделя" или "Месяц". И по этим категориям настроить группировку задач. Тогда можно легко переносить задачи из одного списка в другой за секунду, лишь меняя их категорию. Однако, эта техника прекрасно реализуется и в ежедневнике, и на досках планирования.Главное - в нужный момент не забыть про задачу. И таких способов контекстного планирования много. При планировании с использованием MS Outlook категории, присваиваемые задачам, могут использоваться в качестве контекстов. При возникновении тех или иных задач сразу же заносить их в нужную категорию. Когда вам позвонит шеф, вы сможете открыть "его" категорию, увидеть все привязанные к ней задачи и оперативно их решить.В деловой практике социального учреждения внезапная смена задач - обычное явление, и это, безусловно, удручает. Однако мы можем планировать дела так, чтобы изменения наносили минимальный ущерб нашим планам или не наносили его вовсе. Для этого удобно используют алгоритм жестко-гибкого планирования. Он предполагает деление наших ежедневных задач на три типа.Первый тип - это жесткие задачиВыполнение таких задач привязано к конкретному времени. Их планирование привычно - мы просто записываем их на временной сетке ежедневника. Второй тип - гибкие задачиТакие задачи не привязанные ко времени.иневажно, в какое время руководитель это сделает, главное - сегодня.Третий тип - это бюджетируемые задачиТакие задачи требуют бюджета времени руководителя. Например, составить баланс за 9 месяцев. Понятно, что это дело не одной минуты, вам понадобится как минимум пара дней.Итак, предложенные рекомендации позволят совершенствовать технику планирования рабочего времени руководителя социальногоучреждения и соответственно повысят качество и эффективностьего труда.ЗаключениеРуководитель часто оказывает серьезное влияние на поведение системы социального учреждения. При этом для эффективной работы необходимо:- задать приемлемые стандарты поведения сотрудников документов, - задать приемлемые стандарты документов, -установить двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты планирования, - избегать излишней детализации планов, - вознаграждать руководителя и сотрудников за достижение заданных стандартов и результатов.Руководительсоциального учреждения призван обеспечить выполнение организацией ее миссии.Грамотные эффективные руководители стали крайне необходимы для развития социальных учреждений.Как показал проведенный анализ, на данном этапе работы руководителя, основной проблемой является обеспечение текущей работы по руководству деятельностью учреждения. Для совершенствования планирования рабочего времени предложено проведение следующих мероприятий:-Использование современных методик тайм–менеджмента;- Использовать технику планирования рабочего времени с помощью MS Outlook;-Планирование рабочего времени на основе принципа Парето.Можно рекомендовать предприятию проводить комплексную диагностику планирования рабочего времени руководителей ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы предприятия.Таким образом, в курсовой работе решены задачи по разработке практических рекомендаций для исследуемого социального учреждения. С их помощью организации повысит качество обслуживания.Все разработанные рекомендации применимы в других социальных учреждениях. Возможность и трудности связанные с их применением зависят от желания менеджмента менять условия работы, сталкиваться с неизбежными трудностями при внедрении новшеств и воли руководства к внедрению новых методов работы.Список использованной литературыКомментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / Под общ.ред. В.И. Шкатуллы. М.: Норма, 2013.- с.572.Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - Киев, 2009 Кн. 1: Планирование и организация управления кадрами. – 2009. Кн. 2: Подбор, обучение и развитие персонала. – 2011. 89 с.Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб.пособие. - Мн.: Высшая школа, 2011. С. 47Маккензи Р.А. Ловушка времени: как сделать больше за меньшее время: Рекомендации, примеры, советы. М.: Вече, Персей, АСТ Переплет, 2011. 480 сОсновы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. /Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2012. - 347 с.Андреева В., Василенко Е., Раскутана Т. Об организации и некоторых результатах обследования социальных процессов //Вопросы статистики, 2012. № 6. С. 49-58.Рофэ А.И. «Организация и нормирование труда» , 2011 - с.57Рофэ А.И «Труд: теория, экономика, организация» 2012- с.151Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. СПб.: Питер, 2010.- с. 77Сирота Д., Мишкинд Л., Мельцер М. Работай с огоньком! Увлеченная команда - эффективная работа. М. - СПб.: Вершина, 2012.- с. 115Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: "Дело", 2011.-с.108Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под.ред. А.Я. Кибанова М.: ИНФРА-М, 2008. - с.25.Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации: Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-бизнес", 2012.-с.408Зотов К. Понятие "рабочее время" // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2012. N 11.Одегов Ю.Г., Сидорова В.Н. Современные проблемы использования рабочего времени и роста производительности труда // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2011. N 4.Петров А. О нормах, регламентирующих продолжительность трудового дня // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2012. N 8.Федосеев А. Открывая новые горизонты управления // Управление компанией. 2011. N 9. с. 13Дзарасов М.Э. Правовое регулирование внутреннего трудового распорядка организации и дисциплины труда // Законодательство и экономика. 2012. N 3.Хныкин В.Г. Правила внутреннего трудового распорядка // Законодательство. 2012. Декабрь. N 12.http://www.consultant.ru/online/base/ - справочно-правовая система.Приложения