принципы и этапы планирования интегрированной компании

Введение 4 1.Планирование в интегрированных компаниях 5 1.1.Понятие интегрированных компаний 5 1.2. ТНК как вид интегрированной компании 7 1.3. Планирование в ТНК 9 2. Планирование в ОАО ЛУКОЙЛ 13 2.1. Характеристика ОАО ЛУКОЙЛ и осуществление функции планирования 13 2.2. Эффективность планирования 15 2.3. Возможности совершенствования планирования 21 Заключение 29 Список источников 30 Содержание

В целом всю совокупность факторов ССП можно представить в виде следующей схемы: Создание системы ССП имеет ряд последовательных стадий-рис.2.7. Рис.2.7. Стадии создания ССП На первой стадии идет постановка стратегических целей компании. К стандартным стратегическим целям верхнего уровня добавляются дополнительные цели в зависимости от специфики деятельности организации. Создание стратегических целей помогает руководству определиться с теми показателями (например, повышение доходности или завоевание рынка), которые будут являться первоочередными для результативного управления стоимостью. Для каждой выработанной цели вырабатываются ключевые показатели результативности (КПР, Key Performance Indicator — KPI). Вторая стадия заключается в разработке стратегической карты, в которой визуально представлены причинно-следственные связи стратегических целей на базе составляющих ССП. Под стратегической картой подразумевается инструмент, который представляет целостный процесс развития организации, отображает причинно-следственные связи, возникающие между целями, разъясняет взаимные явления, появляющиеся в случае достижения стратегических целей, вырабатывает осознание руководством зависимостей и смысла определенных целей. В основном, стратегическую карту представляют в графическом виде. Стратегическая карта организации включает в себя четыре стратегические цели верхнего уровня на каждую составляющую сбалансированной системы: − в финансовой составляющей стратегическая цель - это стоимость компании, прибыль долгосрочного характера; − в клиентской составляющей стратегическая цель - это предложение потребительной ценности; − в составляющей внутренних бизнес - процессов стратегическая цель - это совокупность стратегических бизнес-процессов с фокусированием внимания на уменьшение себестоимости, повышение качества обслуживания и др.; − в составляющей обучения и развития стратегическая цель - это нематериальные активы в виде человеческого, информационного и организационного капитала за счет вложения инвестиций, которые в дальнейшем станут источником инноваций и модернизация внутренних бизнес-процессов на пользу покупателям и акционерам. Разработка ССП связана с потребностью в использовании комплекса показателей, позволяющих согласовать итоги кратковременного характера с долгосрочными целями фирмы по увеличению собственной стоимости. На стадии подбора нового комплекта показателей осуществляется пересмотр уже используемых в работе показателей. Достижению целей в ССП служат так называемые стратегические инициативы — мероприятия, направленные на выполнение конкретной задачи (количественно выраженной цели). В качестве стратегических инициатив в стратегии операционного совершенства выступают проекты, направленные на повышение качества и скорости процессов, снижение себестоимости. Авторы ССП особо отмечают, что стратегические карты представляют основу высокого уровня для осуществления проектов TQM. Сконцентрированные на нужном направлении эти проекты становятся более эффективными благодаря стратегическому соответствию общим целям компании, которое обеспечивают стратегические карты. Отметим, что в этом смысле стратегическая карта является эффективным инструментом для выполнения требования стандарта ISO 9001:2000, п. 5.3 «Политика в области качества», в котором говорится: «Высшее руководство должно обеспечить уверенность в том, что Политика в области качества соответствует целям организации». Внедрение системы управления качеством во все производственные и управленческие процессы компании ОАО «РЖД» будет осуществляться последовательно и включает в себя несколько этапов, результатом каждого из которых будет переход на новый уровень качества. Основополагающим принципом создаваемой системы управления качеством является процессный подход. В компании будет реализован механизм достижения высокого качества технологических процессов на основе формирования системы потребителей и производителей внутренних услуг, что обеспечит создание системы управления производственными взаимоотношениями, не допускающей отклонения в реализации промежуточных операций, приводящих к предоставлению некачественных услуг клиентам. Не менее важно, что стратегическая карта не просто ориентирует, а усиливает программы качества .Существуют, по крайней мере, четыре причины, позволяющие это утверждать. Во-первых, некоторые организации не смогли установить взаимосвязь между программами качества с одной стороны, и четкими клиентскими и финансовыми целями — с другой. Во-вторых, с помощью ССП устанавливаются цели для стремительного продвижения вперед, а отнюдь не для простого соответствия существующей передовой практике. Компании, работающие с ССП, сами стремятся — и это у них часто получается — стать эталоном для других. Задачи по достижению выдающихся результатов определяются не текущими ориентирами или эталонами, а стремлением всей организации добиться прорыва за короткое время и надолго остаться на этой «траектории». В-третьих, применение ССП часто способствует выявлению абсолютно новых процессов, исключительно важных для достижения стратегических целей. В то время как модели качества обычно направлены лишь на улучшение существующих процессов. В-четвертых, с помощью ССП определяются стратегические приоритеты для модернизации процессов. Даже в том случае, если стратегическая необходимость введения новых процессов отсутствует, требуется установить приоритеты. Одни операции более важны для успешного осуществления стратегии, чем другие. Сбалансированная система показателей позволяет: 1. Стереть границу между разработкой и воплощением стратегии. С помощью системы взаимосвязанных показателей цели предприятия воплощаются в жизнь. Параллельно с планированием можно осуществлять контроль и анализ достигаемых результатов. 2. Установить взаимосвязь между показателями различных направлений деятельности. Основой сбалансированной системы показателей является установление причинно-следственных связей между показателями всех четырех блоков. 3. Оценить предлагаемую стратегию. Если некое предложение стратегии приводит к большому числу взаимоисключающих воздействий, то, скорее всего, такая стратегия является неприемлемой. Кроме того, на основе системы взаимосвязанных показателей возможно подкорректировать существующую стратегию и привести ее к сбалансированному состоянию. 4. Оперативно реагировать на изменения. Можно проводить оперативный мониторинг показателей в рамках системы, своевременно влиять на их отклонения от целевых значений. Или наоборот, учитывая изменения во внешней среде, модифицировать сбалансированную систему показателей, уточнить набор необходимых показателей. 5. Определить факторы мотивации сотрудников. Сбалансированная система показателей упрощает работу менеджеру по персоналу в области формирования положений об оплате труда и стимулировании работников. Критериями мотивации выступают сами показатели. Сбалансированная система показателей не позволяет: 1. Создать стратегию. Система взаимосвязанных показателей - лишь инструмент совершенствования стратегического планирования. Она помогает, но не создает стратегию. 2. Отказаться от традиционных инструментов планирования и контроля. Система взаимосвязанных показателей - это не автономный инструмент планирования. Без бюджетирования, дисконтирования, экстраполирования и других инструментов планирования система сбалансированных показателей не состоятельна. 3. Сформировать универсальную вневременную систему показателей. Со временем всякая стратегия должна корректироваться согласно изменениям во внутренней и внешней среде. Параллельно с ней будет изменяться и система сбалансированных показателей.  Заключение Компания ЛУКОЙЛ является одним из лидеров рынка добычи нефти, газа, нефтепереработки и нефтехимии. ЛУКОЙЛ занимается оптовой торговлей нефтью, нефтепродуктами, продукцией газопереработки и нефтехимии, а также розничной торговлей нефтепродуктами и продукцией нефтехимии. Компания является вертикально – интегрированной, соединяет ряд связанных видов бизнеса. Система планирования компании работает в стратегическом плане сверху вниз, в тактическом- снизу вверх. Стратегия разрабатывается на долгосрочный период, в компании она разработана до 2021 года. Результаты оценки говорят об успешности планирования, так как компания достигает промежуточных годовых результатов. Усовершенствовать систему планирования возможно при помощи ССП, которые будут является контрольными при оценке достижения плановых показателей. ССП необходимо устанавливать по каждому сегменту бизнеса, по каждому бизнес- процессу и подразделению. Сбалансированная Система Показателей используется в системе как стратегического, так и операционного контроля. ССП заставляет фирму переосмыслить свою стратегию, модифицировать систему управленческого контроля, обобщить полезный опыт.  Список источников Вертикальная интеграция: новые подходы в развитых странах // Экономист. 2008. №2 Владимирова И.Г. Международный менеджмент. М.: КноРус, 2011. - 102 с Кандалинцев В.Г. ССП: пути к операционному совершенству//Методы менеджмента качества,2006.№11 С37-39 Маккей К. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля.-М.:Гревцов,2009.-384 с Шигаев А.И. Контроллинг стратегии развития предприятия.-М.:Юнити-Дана,2008.-352 с Кафиатулова Э.М. Стадии создания ССП- www.gramota.net/materials/1/2011/9/34.html http://www.lukoil.ru/materials/doc/annual_report_2012/Lukoil_GO_2012_rus.pdf http://vid1.rian.ru/ig/ratings/oil11.pdf Официальный сайт Группы Лукойл-http://www.lukoil.ru/ Вертикальная интеграция: новые подходы в развитых странах // Экономист. 2008. №2 Вертикальная интеграция: новые подходы в развитых странах // Экономист. 2008. №2 Владимирова И.Г. Международный менеджмент. М.: КноРус, 2011.-С.79 Официальный сайт Группы Лукойл-http://www.lukoil.ru/ http://www.lukoil.ru/materials/doc/annual_report_2012/Lukoil_GO_2012_rus.pdf http://www.lukoil.ru/materials/doc/annual_report_2012/Lukoil_GO_2012_rus.pdf http://www.lukoil.ru/materials/doc/annual_report_2012/Lukoil_GO_2012_rus.pdf http://vid1.rian.ru/ig/ratings/oil11.pdf http://www.lukoil.ru/materials/doc/annual_report_2012/Lukoil_GO_2012_rus.pdf http://vid1.rian.ru/ig/ratings/oil11.pdf Шигаев А.И. Контроллинг стратегии развития предприятия.-М.:Юнити-Дана,2008.-С.193 Кафиатулова Э.М. Стадии создания ССП- www.gramota.net/materials/1/2011/9/34.html Кафиатулова Э.М. Стадии создания ССП- www.gramota.net/materials/1/2011/9/34.html Кафиатулова Э.М. Стадии создания ССП- www.gramota.net/materials/1/2011/9/34.html Кандалинцев В.Г. ССП: пути к операционному совершенству//Методы менеджмента качества,2006.№11 С37-39 2 Клиенты: -количество клиентов -доля рынка -средний оборот на клиента -индекс лояльности Обучение и развитие: -текучесть кадров -время на обучение -среднее время отсутствия --индекс удовлетворенности сотрудников Бизнес-процессы: -своевременная доставка -рост производительности -административные расходы -оборачиваемость складских запасов Система сбалансированных показателей Финансы: -совокупные активы -совокупные активы на сотрудника Рис.2.6. Составляющие ССП