Формирование высокомотивированной организационной среды

Оглавление Стр. Введение 4 1. Основные теории в области формирования высокомотивированной организационной среды 5 1.1 Теория «X» Маслоу 5 1.2. Теория «Y» Мак-Грегора 6 1.3 Теория справедливости Дж. Адамса 7 1.4 Модель Портера-Лоулера 7 1.5. Теория Литвина-Стрингера 8 2. Составляющие процесса формирования мотивирующей организационной среды. 10 2.1 Совершенствование и пропаганда корпоративной культуры, формирование корпоративного климата 10 2.2 Создание атмосферы причастности 12 2.3 Формирование/оптимизация системы материальных и нематериальных поощрений, выбор оптимальной системы оценки эффективности работы сотрудников, выявление мотивов и индивидуальных мотивационных механизмов сотрудников компании 13 2.4. Создание возможностей развития сотрудников (в том числе – развития карьеры) 14 2.5 Оптимизация процесса подбора новых сотрудников, создание системы их адаптации и удержания 15 2.6 Мотивирующая организация труда 17 2.7 Оптимизация внутреннего имиджа компании, формирование преданности организации, ощущения проявления интереса компании к своим сотрудникам, признания их вклада за счет разработки и введения в действие 17 2.8. Интересы работников как ключевом факторе создания высокомотивированной среды. 19 3 Формирование мотивирующей организационной среды в ООО «КОРТРОС» 22 3.1 Анализ сложившейся организационной среды организации 22 3.2 Предложения по совершенствованию организационной среды на основе выявленных проблем. 27 Заключение 30 Список литературы 32 Приложение 34 Содержание

Мероприятие 4: повысить эффективность управления развитием персонала. Специфика предъявляет повышенные требования к профессиональному уровню персонала. Поэтому важнейшим направлением кадровой политики ООО «КОРТРОС» в условиях увеличения объемов и эффективности производства является повышение уровня подготовки персонала. В рамках мероприятия 4 предлагается реализовать следующие рекомендации: Рекомендация 1: Разработка комплекта документов, регламентирующих процесс повышения квалификации и обучения персонала ООО «КОРТРОС» Рекомендация 2: Внедрение в практики ООО «КОРТРОС» адаптированную модель оценки эффективности обучения на базе «модели оценки эффективности обучения Д. Филипса». Рекомендация 3: Внедрить в практику ООО «КОРТРОС» мониторинга корпоративных интересов работников Заключение Как показало проведенное исследование, основми составляющими процесса формирования высокомотивирующей организационной среды являются: Совершенствование и пропаганда корпоративной культуры, формирование корпоративного климата. Создание атмосферы причастности. Формирование и оптимизация системы материальных и нематериальных поощрений, выбор оптимальной системы оценки эффективности работы сотрудников, выявление мотивов и индивидуальных мотивационных механизмов сотрудников. Создание возможностей развития сотрудников (в том числе - развития карьеры). Оптимизация процесса подбора новых сотрудников, создание системы их адаптации и удержания. Мотивирующая организация труда. Доминирующие интересы сотрудников. Теоретическими основами комплексного подхода к формированию высокомотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации признаны положения: о двойственном характере удовлетворения потребностей одновременно через творческую деятельность и материальное стимулирование; о необходимости понимания уровней ожидания сотрудников; о четкой связи между вознаграждением и достигнутыми результатами; о необходимости обозначения высокого, но реалистичного уровня ожидаемых от сотрудника результатов и убеждения сотрудника в их реальности; об обязательности участия сотрудников в постановке конкретных, высоких, но достижимых целей; об обязательной обратной связи по результатам работы; о справедливости внешних вознаграждений. Таким образом, можно констатировать, что формирование высокомотивирующей организационной среды - очень разносторонний процесс, включающий в себя огромную часть работы по управлению человеческими ресурсами и всю работу по их мотивации. В этом случае комплексный подход к формированию этой среды подразумевает сочетание тщательно продуманной системы материальных и нематериальных поощрений, системы оценки, системы адаптации новичков, системы удержания и развития сотрудников, формирования у них чувства причастности, совершенной корпоративной культуры. Иными словами, речь идет о формировании (посредством реализации вышеперечисленного) высокого внутреннего имиджа компании как организации, проявляющей постоянный интерес к своим сотрудникам, справедливо оценивающей и вознаграждающей их вклад в достижение компанией своих целей, одним словом, воспринимающей своих сотрудников в качестве своей основной ценности. Список литературы I. Законодательные и нормативно-правовые документы Трудовой кодекс РФ (ред. от 06.04.2015, с изм. от 02.05.2015) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.  II. Монографии и учебные пособия Боковня А.Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и о мания единой системы мотивации компании). - М.: ИНФРА-М, 2013. - 144с. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 688 с. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 648 с. Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 – 399 с. Шапиро С.А. Мотивация – М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2008 – 224 с. Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам – М.: «НОРМА» 2010 – 399 с. III. Периодические издания Анохина М. Оценка организационной культуры: методические и практические подходы / М.Анохина, А.Колесников // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - № 10. Артюхина Л.В. Культура общения в организационной среде - важная составляющая в процессе сбережения здоровья специалистов-менеджеров // Актуальные проблемы современной науки. - 2011. - № 6. Лобанова Т.Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации // Организационная психология – 2015 - № 2 Малова И.И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей // Менеджмент в России и за рубежом.  2010.  № 4. Макеев В. Корпоративная культура в организации // Власть.- 2010. -№ 4. Макеев В. Национальные особенности корпоративных культур // Власть-. 2011.- № 8. Макеев В. Этика и мораль в корпоративных отношениях // Власть. -2011. -№ 1. Шомов Е.М., Читов В.А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главный бухгалтер. -2014. -№ 11.. Хофстеде Г. (Маастрихт, Нидерланды). Модель Хофстеде в контексте: параметры количественной характеристики культуры / Язык, коммуникация и социальная среда – Language, Communication and Social Environment: Ежегодное научное издание / под ред. В.Б. Кашкина. – Вып. 12. / Воронежский гос. университет. Воронеж: НАУКА-ЮНИПРЕСС, 2014. Материалы ООО «КОРТРОС» – Машинопись: текущий архив. 2015 Приложение Анкета корпоративных интересов работников Уважаемые коллеги! Просим вас уделить время и ответить на ряд вопросов данной анкеты. Цель исследования — узнать ваше мнение об особенностях работы в своей компании и Ваших интересах. Ваши ответы помогут нам узнать, что вы считаете необходимым сохранить или изменить в работе, какие интересы следует учесть в системе мотивации персонала. Мы будем благодарны вам за искренние и точные ответы. Опрос проводится анонимно, все полученные данные будут использованы и представлены в обобщенной форме. Вопросы предполагают выбор ответа, отражающего степень важности для вас этого утверждения, где 1 – совсем не важно; а 5 - очень важно. Если у вас есть желание дать развернутый комментарий к своему ответу, пожалуйста, сделайте это в поле «Ваши комментарии». Большое спасибо за сотрудничество! № Вопрос Степень важности для меня данного утверждения 1 2 3 4 5 1 Офисное пространство и интерьер комфортны и располагают к работе □ □ □ □ □ 2 Дело, которым я занимаюсь, мне нравится и я работаю с энтузиазмом □ □ □ □ □ 3 Я понимаю, какие результаты от меня ожидаются в рамках моих обязанностей □ □ □ □ □ 4 В моем подразделении существует атмосфера сотрудничества и взаимной поддержки □ □ □ □ □ 5 Работая в нашей компании, я испытываю уверенность в завтрашнем дне □ □ □ □ □ 6 Я работаю с близкими мне по духу и принадлежности людьми □ □ □ □ □ 7 Государство должно поощрять смелые и ответственные решения неравнодушных к судьбе страны граждан □ □ □ □ □ 8 Мои доходы соответствуют моим потребностям □ □ □ □ □ 9 В круг моих обязанностей входят разнообразные и интересные задачи □ □ □ □ □ 10 У меня есть реальная возможность продвинуться (получить повышение) □ □ □ □ □ 11 В нашем коллективе (подразделении) доброжелательная атмосфера □ □ □ □ □ 12 Я горжусь нашими продуктами, услугами и технологиями – передовыми и качественными □ □ □ □ □ 13 «Свои люди» приносят компании большую пользу. □ □ □ □ □ 14 Слова наших политиков не должны расходиться с делом □ □ □ □ □ 15 Мне удобно добираться с работы и на работу □ □ □ □ □ 16 Я имею возможность проявлять инициативу (и обучаться) как профессионал □ □ □ □ □ 17 Я представляю, какие карьерные возможности доступны для меня в нашей компании □ □ □ □ □ 18 Я считаю, что в моем подразделении мы работаем как одна команда □ □ □ □ □ 19 Руководство компании всегда открыто для новых идей и мнений сотрудников. □ □ □ □ □ 20 Мне легче сработаться с людьми своего круга или давними знакомыми □ □ □ □ □ 21 Наша компания поддерживает благотворительные действия и инициативы □ □ □ □ □ 22 Мое вознаграждение соответствует уровню моего профессионализма и результатам моей работы □ □ □ □ □ 23 Моя работа (деятельность) настолько увлекательна, что я иногда забываю об окончании рабочего дня □ □ □ □ □ 24 Я понимаю, как я могу расти и развиваться дальше □ □ □ □ □ 25 Если мне нужна помощь коллег, я ее всегда получаю □ □ □ □ □ 26 Я горжусь результатами работы своей компании □ □ □ □ □ 27 Мне приятно работать с людьми из моего родного города □ □ □ □ □ 28 Я поддерживаю тех, кто заботится об окружающей среде □ □ □ □ □ 29 У меня есть все необходимые ресурсы и возможности для качественного выполнения моей работы □ □ □ □ □ 30 В нашей компании ценится профессионализм □ □ □ □ □ 31 Я могу самостоятельно планировать свою деятельность и распределять свое рабочее время □ □ □ □ □ 32 Мой руководитель (партнер) поддерживает меня, и я готов идти за ним куда угодно □ □ □ □ □ 33 Я могу порекомендовать мою компанию как хорошее место для работы □ □ □ □ □ 34 Поддержка «своих» – это дело чести каждого, кто приехал из моего города (республики, страны) □ □ □ □ □ 35 Я хотел бы жить в некоррумпированной стране □ □ □ □ □ Следующие вопросы нужны для сбора статистической информации по подразделениям. Отметьте, пожалуйста, галочкой относящиеся к вам пункты. 36. В каком подразделении вы работаете? □ Департамент работы с клиентами □ Центр регионального продвижения □ Дирекция □ Контакт центр □ Производство □ Группа рекламы □ Продажи □ Финансово-экономическая служба □ Бухгалтерия □ Департамент управления персоналом □ Департамент информационных технологий □ Другое подразделение, не вошедшее в список выше 37. К какой должностной категории вы себя относите? □ топ-менеджмент □ руководители подразделений □ линейные менеджеры □ специалисты 39. Пол □ мужской □ женский 38. Возраст □ 20-25 лет □ 25-30 лет □ 30-40 лет □ 40-50 лет □ 50 лет и выше 40. Стаж работы в компании: □ 0-3 месяц □ 3 месяцев – 1 год □ от 1 года до 2 лет □ 2-4 года □ 5-10 лет □ более 10 лет Ваши комментарии: Большое спасибо за ваши ответы и уделенное на опрос время! Анкета по интересам работников в организации Виды интересов работников: экономические (индивидуальные) профессиональные карьерные (широко-профессиональные) групповые (интересы малых групп, узкогрупповые) корпоративные (интересы больших групп) территориальные (национальные) общегражданские. Обработка результатов Вид интереса Номера утверждений (баллы из анкеты) ИТОГ экономические 1 8 15 22 29 профессиональные 2 9 16 23 30 карьерные 3 10 17 24 31 групповые 4 11 18 25 32 корпоративные 5 12 19 26 33 территориальные 6 13 20 27 34 общегражданские 7 14 21 28 35 Интерпретация 1.Личные экономические интересы современного работника могут включать заработную плату, дополнительное обеспечение, условия труда, отношения с людьми, состав группы и т.д. Анализ показывает, что этот вид интересов является детерминирующим. Эту детерминанту обуславливают скрытые и явные мотивы. Поэтому, очень правильно поступают те специалисты служб персонала, которые в ходе интервью тщательно выясняют личные мотивы и интересы работников. Для этого имеются также специальные методики. Профессиональные (деловые) интересы, детерминированные потребностью в развитии профессии или карьеры: 2. К профессиональным интересам относится интерес, сфокусированный у конкретного человека на своей профессии. При этом узкопрофессиональные интересы ориентированы на профессиональное развитие личности работника, познание своей специальности, систематическое обновление своих знаний, увлеченность своим делом, процессом работы. Интерес, сфокусированный у конкретного человека на своей профессии, может быть движущей силой при горизонтальных перемещениях, когда работникам становится не интересно ежегодное повторение своих должностных функций. 3. Карьерные интересы или широко-профессиональные интересы ориентированы на развитие карьеры, продвижение по службе, последовательное занятие более высоких позиций, на выполнение трудовых функций, даже не по профессии, на результаты деятельности и получение признания. Для многих начинающих руководителей интерес к управлению другими людьми, самостоятельному принятию решений, получению отличительных благ становится настолько эмоционально окрашенным и деятельностно важным, что они уже не представляют себя вне этих функций. А отсюда – и стремление к карьерному росту, к должностным перемещениям, что ассоциируется у них с успехом в жизни. Личные социальные интересы, детерминированные членством в больших и малых группах: 4. Узкогрупповые интересы характерны для работников отдельных проектных групп, подразделений, филиалов, которые считают приоритетными и эмоционально-ценностными интересы своей ближайшей структурной единицы. Мы нередко сталкиваемся с ситуацией, когда в другую организацию переходят целыми командами, подразделениями. Или постепенно за лидером уходит весь коллектив. В этом случае – групповой интерес доминирует. 5. Корпоративные (ведомственные или отраслевые) интересы характерны для отдельных организаций, учреждений, ведомств. Корпоративные интересы предполагают ориентацию только на цели и задачи органа исполнительной власти, патриотическое отношение, лояльность к своей организации, заинтересованность в ее престиже. Работники с явно выраженными корпоративными интересами не спешат покидать стены родного им учреждения без особых на то причин. Для них характерен приоритет «чести мундира», прошлых заслуг и побед. Это является причиной их готовности к перемещениям только внутри организации, даже если это ( понижение в должности. Внешние по отношению к организации интересы: 6. При доминировании территориальных или национальных интересов, деятельность работника подчинена территориальным или национальным обычаям, порядкам, традициям, законам, мировоззренческим ценностям. Работник с явно выраженным приоритетом национальных интересов, скорее всего, будет искать себе должность среди «своих», или с большим удовольствием пойдет в ту организацию, где уже работают его соотечественники. Так же и начальник при прочих равных выберет себе подчиненного из той же территории, того же города, что и он. 7. Если же у работника преобладают общегражданские интересы, то он не столько ориентирован на национальную самоидентификацию, сколько на служение людям, гражданам своей страны, государству, обществу, на патриотизм и заинтересованное выполнение гражданских обязанностей (защита Родины, правопорядка, забота об окружающей среде и пр.). Реализация государственных интересов возможна, прежде всего, в рамках деятельности государственных служащих или крупных руководителей. Тем не менее, есть примеры того, как предприниматели, руководители коммерческих структур ставили на первое место общегражданские интересы, а не свои лично-экономические. И речь шла не только о помощи отдельным регионам или работникам закрывающихся градообразующих предприятий, но и о создании на базе своего производственного комплекса учебно-показательного цеха, участии в общегражданских акциях и т.п. Опыт показывает, что руководители с приоритетными общегражданскими интересами почти не ориентированы на должностные перемещения, пока это не означает более высокого уровня полномочий. Но по мере повышения человека с такой позицией по лестнице государственной иерархии повышается и его заинтересованность в должностном росте. 2 Самовыражение Социальные Безопасность Физиологические Специалист по развитию персонала Ведущий специалист отдела Специалист по маркетингу персонала Инспектор - делопроизводитель Менеджер по кадрам Менеджер по кадром Начальник отдела управления персонала Система ценностей, стандарты поведения. Девизы, лозунги, мифы, легенды. Ритуала, традиции, мероприятия. Стиль руководства, властные полномочия, структура. Кадровая политика. Социально-психологический климат. Процедуры введения в должность. Мотивация и стимулирование. Развитие персонала. Управление карьерой, ротация. Национальная культура Культура собственников Культура трудовой деятельности Культура руководства Внешнее проявление корпоративной культуры Составляющие корпоративной культуры Сущность организационной культуры Усилия (А) Усилия (Б) Вознаграждение (А) Вознаграждение (Б) Мотивация