Создание модели компетенции при управлении персоналом на предприятиях нефтехимической отрасли

Оглавление ВВЕДЕНИЕ 3 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ 7 1.1 Теоретический базис организации отбора персонала 7 1.2 Роль набора и отбора персонала в формировании кадров предприятия, модель компетенций 14 2 СИСТЕМА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ОАО «ЛУКОЙЛ: ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ 19 2.1 Анализ системы отбора персонала в ОАО «Лукойл» 19 2.2 Проведение эмпирического исследования процесса отбора персонала в ОАО "Лукойл" 24 2.3 Создание модели компетенций 39 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 43 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 47 Содержание

с. = Чп.с. / Чср.сп., где Чп.с. – численность постоянного состава (чел.); Чср.сп. - среднесписочная численность персона (чел.). Проанализировав динамику показателей можно сделать вывод: Среднесписочная численность персонала в 2014 увеличилась на 207человек по сравнению с 2013. Коэффициент постоянного состава персонала увеличился на 0,11, в тоже время текучесть кадров осталась на прежнем уровне. Фактическая потребность в кадрах стабильна, что свидетельствует о спросе вакансий ОАО «Лукойл». В комплексОподготовительных мероприятий входят:Оопределение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистамиОорганизации, так и с привлечением внешнего консультанта. ДалееОпроисходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Таблица 6 - Оценка степени влияния численности на изменение доходов в ОАО «Лукойл»за 2012-2014гг Показатели Ед. изм. 2012 2013 2014 Отклонение Абс. % 1.Доход от реализации услуг Тыс. руб. 7234507 7456876 7343223 108716 101,5 2.Численность основного персонала Чел. 3450 3387 4064 614 117,7 3.Среднегодовой доход на 1 специалиста Тыс. руб. 2096,96 1789,8 1806,89 -290,07 86,16 1. Изменение дохода за счет изменения численности персонала: ΔV (Ч) = (Чотч.-Чбаз.)*Вбаз. ΔV (Ч) = (4064-3450) * 2096,96= 1287533,44 (тыс. руб.) 2. Изменение дохода за счет изменения средней выработки одного рабочего: ΔV (В) = Чотч.*(Вотч.-Вбаз.) ΔV (В) = 4064* (1806,89-2096,96) = -1178844,48(тыс. руб.) ΔVобщ= ΔV (Ч) + ΔV (В) ΔVобщ= 1287533,44+ (-1178844,48)=108688,96(тыс. руб.) Исходя из полученных результатов, можно сделать следующий вывод: В 2014 году наблюдается увеличение численности работников на предприятии, доход на 1 рабочего также немного сократился. Это свидетельствует о повышении эффективностиОкадровой политики предприятия в связи со снижением коэффициента текучести, что способствует появлению благоприятных последствий, как для финансовой деятельности организации, так и для внутренней атмосферы коллектива. Численность сотрудников на 2014 г. составляет 4064 человек. Новые сотрудники при поступлении на предприятие в среднем тратят на обучение около трех месяцев. Как таковойОструктурированной программы обучения персонала нет, и обучение происходит в процессе работы с наставником изОболее опытных сотрудников. ЭффективностьОтакого обучения зависит в основном только от самого обучаемого, его способностей и стремления к обучению. При этом какие либо финансовые затраты на обучение со стороны организации отсутствуют и время обучения можно рассматривать как испытательный срок. Таким образом, исходя из исследования организации отбора персонала на предприятии, можно сделать следующие выводы. На предприятии набор осуществляется из внутренних и внешних резервов. Разумное использование имеющихся кадровых ресурсов позволяет предприятию обойтись без нового набора (внутренние источники). В случае нехватки в ОАО «Лукойл» работников достаточно высокого уровня, осуществляется поиск кандидатов на вакантные места путем продвижения опытных работников по служебной лестнице. При наборе персонала извне предприятием в зависимости от обстоятельств и характера открытой вакансии могут использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и так далее. Для того чтобы сделать отбор кандидатов максимально эффективным, сотрудники отдела кадров четко формулируют качества работников, необходимые для выполнения той или иной деятельности. Эти критерии конструируются таким образом, что они полностью характеризуют работника: образование, опыт, медицинские данные, личные качества. Решение для отбора на предприятии состоит из нескольких шагов, на каждом этапе отсеивается часть заявителей или же они отказываются от вакансии: - заполнение анкеты и последующий анализ анкетных данных; -предварительная беседа с менеджером по персоналу; -беседа по найму с руководством компании; -тестирование кандидатов; -проверка рекомендаций; -медицинское обследование кандидатов. Состав работающих по категориям персонала на предприятии значительно изменился. Численность в отчетном году по сравнению с прошлым увеличилась и составила 117,79 %, что в абсолютном выражении составило 614 человек, из них львиную долю персонала занимают специалисты. Фактическое количество работающих не соответствует плановой потребности. В категории «руководители» численность персонала по сравнению с планом сократилась на 4 человека (с 592 до 586 человек), в категории «рабочие» численность уменьшилась на 9 человека (с 598 до 589) и в категории «специалисты» численность уменьшилась на 10 человек (с2900 до 2890). Группировка сотрудников по уровню образования позволяет сделать вывод о том, что сотрудников с высшим и неполным высшим образованием гораздо больше, чем сотрудником со средним образованием. Большую часть штата составляют сотрудники с неоконченным высшим образованием. Это связано с большим количеством в штате студентов и людей, повышающих квалификацию. Невысокий процент сотрудников, обладающих только общим средним образованием, обусловлено невысоким процентом должностей, не требующих специальной подготовки (уборщицы, грузчики, охранники). Из анализа движения рабочей силы видно, что на предприятии коэффициент общего оборота увеличился на 2 раза. Коэффициент оборота по приему в 2014 г. выше коэффициента выбытия, в прошлом году – также. Количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.) снизилось в 1 человека. Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большое внимание. Зато по собственному желанию в 2014 году уволилось на 16 человек меньше – 45 человек (в том числе временные работники). Увеличился процент принятых работников на работу. Увеличилось и количество работников, проработавших на предприятии весь год. Можно сделать вывод о том, что работники довольны условиями труда и уровнем заработка. Проанализировав динамику показателей можно сделать вывод, что среднесписочная численность персонала в 2014 году увеличилась на 614 человека по сравнению с 2013. Коэффициент постоянного состава персонала увеличился на 0,11, что свидетельствует о неизменном коэффициенте текучести кадров, что показывает стабильность кадровой политики. Фактическая потребность в кадрах стабильна, что свидетельствует о спросе вакансий предприятия. В 2014 году наблюдается увеличение численности основных работников, доход на 1 рабочего снизился на 13,84%. Вследствие чего, увеличился доход от реализации услуг на 1,5%. Это свидетельствует о повышении эффективности кадровой политики предприятия в связи со снижением коэффициента текучести, что способствует появлению благоприятных последствий, как для финансовой деятельности, так и для внутренней атмосферы коллектива. В среднем рабочее время полностью загружено. Но заметно снижение явочного фонда на 1,4%, что может быть причиной низкой выработки рабочего. Фактически рабочий тратит много времени на неявки по болезни, данный фактор является не предсказуемым и отрицательно влияет на эффективность деятельности предприятия. Почти все показатели повышаются, следовательно, в 2014 году производительность труда растет, что характеризуется повышением дохода, и прибыли от реализации услуг. Что положительно сказывается на деятельности предприятия. Персонал предприятия высоко квалифицирован, что говорит о хороших качественных характеристиках и большом опыте работы. Постоянно ведется переподготовка кадров по смежным специальностям, а также повышение квалификации персонала. Снижениеоколичества персонала, прошедших усовершенствование в 2014 г. по сравнению с 2013 г. соответственно связано с сокращением персонала. В целом организация обучения и повышения квалификации позволяет сделать вывод о продуманной целенаправленной политике администрации по развитию персонала как главного ресурса в организации. В заключении можно сказать, что руководители предприятия понимают, что в условиях рыночной экономики квалификационные кадры – это одно из условий успешной деятельности предприятия. Таким образом, кадровая политика предприятия может быть оценена положительно, хотя существуют и ряд недостатков: - на предприятии не осуществляется планирование трудовой карьеры, разработка программ продвижения и высвобождения персонала, а также планирование потребности в персонале; - отсутствует система оценки влияния внешних факторов на кадровую политику предприятия, основанную на современном состоянии и перспективах развития предприятия, а также состоянии рынка труда; - не применяются методы проведения аттестации, тестовых программ по квалификационному и психологическому уровням персонала, современным методам управления поведением руководителей и исполнителей в трудовых коллективах; - отсутствуют методики субъективной и объективной оценки кандидатов в резерв; - наряду с постоянной аттестацией рядовых специалистов не применяются методики оценки руководящих сотрудников. Этот факт не только влечет за собой риск неуспешного менеджмента организации, но также способен оказать негативное влияние на корпоративную культуру и лояльность сотрудников. Как известно, аттестацию персонала следует начинать с руководящего состава; на предприятии отсутствуют компьютерные программы, обеспечивающие кадровую деятельность; на предприятии отсутствует Положение об обучении персонала, не используется модель компетенций, что не позволяет эффективно производить оценку работы персонала и соответственно, разрабатывать направления по ее совершенствованию. 2.3 Создание модели компетенций Модель управленческих компетенций должна иметь вид областей взаимоотношений сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Они должны указывать на необходимость этих отношений, а именно функций управленческих компетенций. Данная модель может иметь вид (рис.4) Рисунок 4. Общая модель управленческих компетенций на предприятиях нефтехимической отрасли Управленческие компетенции в ОАО «Лукойл» являются системой внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в определенном круге ситуаций личностного взаимодействия. Комплексная оценка управленческих компетенций традиционно представляется круговой диаграммой – профилем компетенций. Профиль управленческих компетенций – это система оценки компетенций, сконцентрированная для определенного места работы, включающая описание уровня развития. Отражение компетенций менеджера через профиль управленческих компетенций позволяет сотруднику качественно выполнять соответствующие функции его должности и достичь желаемых результатов. Уровень развития определяется путем шкалирования. Для каждой должности имеется оптимальный уровень шкалы. Он необязательно должен быть высоким. Кроме того, достижение результатов можно обеспечить путем комбинации различных компетенций. Пример графического представления профиля управленческих компетенций по должности «начальник отдела технологических систем» приведен на рисунке 5. Рисунок 5. Рекомендуемый профиль управленческих компетенций начальника отдела технологических систем Следует отметить, что применение профиля управленческих компетенций персонала в ОАО «Лукойл» может быть связано с рядом недостатков. Основным из них заключается в том, что разработка модели компетенций – долгий и трудоемкий процесс, включая подготовку списка управленческих компетенций руководителя, а также создание рабочей группы и их подготовки. Кроме того, особой трудоемкостью отличается и детальная оценка каждой из компетенций. Однако, не смотря на отмеченные выше временные и координирующие затруднения, важность результата трудно переоценить, ведь именно по оценкам управленческих компетенций сотрудников составляется план развития, который позволит предприятию достичь еще более высоких результатов. Таким образом, в данной главе выявлена необходимость совершенствования системы управления персоналом в ОАО «Лукойл» и определено, что одним из наиболее актуальных направлений данной работы является создание модели компетенций. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В работе были рассмотрены теоретические основы отбора персонала, была проанализирована организация отбора персонала при приеме на работу в ОАО «Лукойл» и даны рекомендации по совершенствованию организации процессов отбора кандидатов на работу на предприятие. При рассмотрении теоретических основ отбора персонала мы пришли к нижеследующим выводам. Отбор персонала представляет собой одну из важнейших (можно сказать, ключевую) функцию управления персоналом, которая предполагает выбор наиболее подходящих кандидатов на вакантное место. Отбор должен обеспечивать формирование такого состава персонала, который бы обеспечил эффективность деятельности организации, ее конкурентоспособность при сбалансированности интересов компании и персонала. Отбор персонала как система представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих между собой элементов. Данная система создана и функционирует с целью удовлетворения количественной и качественной потребности организации в персонале. Отбор персонала должен быть организован на предприятии таким образом, чтобы имелась возможность с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную и личностную пригодность кандидатов для конкретной должности в организации; чтобы кандидаты могли быть уверены в том, что организация предоставит возможности реализации имеющихся у них навыков и потенциала и профессионального развития. Если процесс отбора на предприятии организован правильно, то на работу будут приняты люди, чьи желания и интересы соответствуют организационным возможностям, а не наоборот. Неправильная организация отбора кадров приводит к таким отрицательным для организации последствиям как высокая текучесть, найм непригодного кандидат, ошибочный отказ в приеме на работу подходящему кандидату, неудовлетворительный морально-психологический климат в организации и низкая дисциплина. Плохая организация отбора персонала может иметь нежелательные последствия и для кандидатов. Например, у них может снизиться самооценка, появиться психологический дискомфорт, неудовлетворенность работой и так далее. В ходе исследования проблемы отбора персонала в организации были определены следующие принципы отбора: -люди, имеющие способности и профессиональную подготовку, соответствующие требованиям объявленной вакансии, должны иметь равный доступ в организацию; -индивидуальные качества кандидата, претендующего на должность, должны соответствовать требованиям, определяемым содержанием работы (образование, опыт работы, имеющиеся навыки, личностные качества и другие); -руководство организации должно быть ориентировано на найм наиболее квалифицированных кадров, ведь хороший специалист, какую бы сумму денег ему не платили, всегда обходится дешевле, чем плохой; - в случае отсутствия потребности в персонале, новым работникам должен быть дан отказ независимо от того, какими навыками и качествами они обладают; - нужно соблюдать нормы законодательства и этические принципы отбора. Отбор персонала осуществляется по следующим критериям: образование кандидата; уровень профессиональных навыков; опыт предшествующей работы; личные качества кандидата. В ходе написания работы нами рассмотрены наиболее часто используемые методы отбора персонала. К ним можно отнести: анкетирование и анализ анкетных данных, сбор рекомендаций, собеседование, тестирование, метод экспертных оценок, проведение деловых игр, метод психологического анализа личности, экспертиза почерка, метод графического профиля, испытательный срок и так далее. Безусловно, нет простых методов отбора, каждый требует предварительной подготовки менеджеров по персоналу. Исходя из результатов исследования, нами были разработаны некоторые рекомендации по совершенствованию организации отбора персонала на предприятии. Во-первых, мы предлагаем менеджеру по персоналу улучшить свои знания и навыки в области отбора персонала. Для этого можно предложить организации направить его на специальные курсы обучения технологиям отбора персонала. Во-вторых, вОАО «Лукойл» необходимы специалисты с профессиональным образованием, техническими навыками, а приток студентов, заканчивающих профессиональные вузы и средне-специальные учебные заведения по этой специализации, минимален, соответственно, и выбор высококвалифицированных кадров не велик. Поэтому предлагается сделать акцент на трудоустройстве студентов специализированных ВУЗов выпускных курсов. А именно повысить среди них престиж предприятия и занимаемых должностей и специальностей. Согласно результатам исследования, эти мероприятия позволят повысить процент приходящих устраиваться на работу выпускников на 20%. А это, в свою очередь, позволит сократить процент кандидатов, устраиваемых через кадровое агентство, соответственно, сэкономить средства на подбор персонала. В качестве третьего мероприятия по улучшению эффективности набора и отбора персонала на предприятии предлагается введение в штат еще одного сотрудника отдела кадров, чьей функцией будет работа с ВУЗами и анализ проектного вопросника. Внедрение всех разработанных нами мероприятий позволит получить выгоду для предприятия в размере 288 000 рублей, основанную на экономии в наборе кадров на закрытие открытых вакансий. Помимо этого, стоит учесть, что повысится производительность отдела кадров за счет проведенных тренингов и общая производительность предприятия вследствие трудоустройства более квалифицированных сотрудников. Представленная в работе модель компетенций позволит сделать подбор и оценку персонала в ОАО «Лукойл» более эффективной. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Законодательные акты 1.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.04.2013 с изменениями, вступившими в силу с 19.04.2013). Учебная литература 2.Аллин О.Н. Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала [Текст] М.: Генезис, 2005. – 248 с. 3.Артемов О.Ю. Архипова Н.И. Ермакова И.Н. Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами [Текст] М.: РГГУ, 2007. -800с. 4.Базаров Т.Ю. Еремин Б.Л. Управление персоналом[Текст]М.: ЮНИТИ, 2008. - 560c. 5.Брайан Трейси. Искусственный отбор. 21 способ решения кадрового вопроса [Текст] М.: Альпина Паблишер, 2008. – 128 с. 6.Бондаренко В.В. Резник С.Д. Соколов С.Н. Персональный менеджмент. Тесты и конкретные ситуации. Практикум [Текст] М: Инфра-М. 2008. - 256с. 7.Виханский О.С. Стратегическое управление [Текст] М.: Гардарики, 2011.-296c. 8.Дейнеко А.В. Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами [Текст] М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013.- 389 с. 9.Добровинский А.П. Управление персоналом в организации [Текст] Томск: ТПУ, 2011. — 416 с. 10.Дорофеева Л.И. Менеджмент. Конспект лекций [Текст] М.: Эксмо, 2007. -192с. 11.Друкер П. Макьярелло Дж. А. Менеджмент [Текст] М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2010. — 704 с. 12.Дудкина, Л.В. и другие. Шпаргалки по трудовому праву: Учебное пособие [Текст] М.: Экзамен, 2007. -133c. 13.Дуракова И.Б., Волкова Л.П. и другие. Управление персоналом[Текст] М.: Инфра-М, 2009. — 569 с. 14.Елиферов В. Г. Репин В. В.  Бизнес-процессы: Регламентация и управление [Текст] М.: Инфра-М,  2009.- 319с. 15.Захарова Т.И. Организационное поведение [Текст]М.: ЕАОИ, 2008. — 330 с. 16.Иванова С.В. Болдогоев Д. Борчанинова Э. и другие. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации [Текст] М.: Альпина бизнес букс, 2008. -278c. 17.Иванова-Швец Л.Н. Корсакова А.А. Тарасова С.Л. Управление персоналом [Текст] М.: ЕАОИ, 2008. — 200 с. 18. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления[Текст] М.: Дело, 1993. – C.78. 19. Ильенкова С.Д. Кузнецов В.И. Социальный менеджмент [Текст] М.: ЕАОИ, 2008. — 116 с. 20. Ильенкова С.Д. Кузнецов В.И. Основы менеджмента [Текст]  2008,- 262с. 21.Кибанов А.Я. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации [Текст] М.: КноРус, 2012. – 368с. 22.Кирсанова М.В. Современное делопроизводство [Текст] М.: Инфра-М, 2011.- 288c. 23.Кравченко А.И. История менеджмента. 2009. 5-е изд., -560с.   24.Кузнецова И.А. Государственное и муниципальное управление. Конспект лекций. 2008. -260с. 25. Кузнецова, Т.В. Делопроизводство (документационное обеспечение управления); М.: Управление персоналом, 2008. -200c. 26.Лукичева Л.И. Управление персоналом [Текст] М.: Омега-Л, 2011.-264с. 27.Македошин А.А., Молодькова Э.Б., Перешивкин С.А., Попазова О.А. Организация труда персонала. СПб.: СПбГУЭФ, 2011. -188 с. 28.Маккей, Харви Уцелеть среди акул; Мн: Парадокс,  2011.- 432c. 29..Мансуров Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала [Текст] СПб.: БХВ-Петербург, 2011.-С.114. 30. Маслова В.М. Управление персоналом [Текст] М.: Юрайт, 2013. – 496 с. 31.Новоселов, В.И. Сокова А.Н. Делопроизводство в государственном аппарате [Текст] С.: Саратовского университета,  2009. -248c. 32.Переверзев М.Р. ШайденкоН.А. Басовский Л.Е. Менеджмент [Текст] М.: Инфра-М, 2008. - 330 с. 33.Потемкин В.К. Управление персоналом [Текст] СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. — 340 с. 34.Фидельман Г.Н. Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности. 2010. -186с. 35..Шапиро С.А.Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях Экспресс-курс[Текст] М.: ГроссМедиа, РОСБУХ 2008. - 400с. 36.Справочник кадровика. Полное практическое руководство (+ CD-ROM). – М.: ГроссМедиа, 2012. – 544 с. 37.Бунатян А.Н. Экономико-организационные основы современных технологий отбора персонала организации [Электронный ресурс] / Российская государственная библиотека. – Официальный сайт.-режим доступа: www.diss.rsl.ru, свободный. Дата обращения: 23.02.2013. Электронные ресурсы 38.О заводе [Электронный ресурс]: ОАО «Лукойл». – Официальный сайт. 39