Применение инструментов стратегического менеджмента в ОАО РЖД

Содержание Введение 3 1.Теоретические основы стратегического анализа 4 2. Стратегический анализ организации 15 2.1. Характеристика, миссия и цели организации 15 2.2. Анализ факторов внешней среды 17 2.3. Анализ внутренней среды 22 Заключение 29 Список использованной литературы 30 Приложение 31 Содержание

Население сокращает расходы, касательно пассажирских перевозок – затраты на них при существующей тенденции снизятся. Политический / правовой 1.В стране политические сложности. 2.Правовое поле для компании не изменилось. Технологический 1 Предприятия отрасли находятся в ситуации конкуренции в плане развития современных технологий перевозок. 2.Износ подвижного состава и прекращение импорта требуют перестройки смежной отрасли – машиностроения, что потребует времени. В целом, факторы внешней среды неблагоприятно влияют на дальнейшее развитие компании в краткосрочном периоде и изменение влияния на положительное во многом зависит от политической конъюнктуры и изменений во внутренней политике - переориентации не только на развитие машиностроения, но и поддержание достойного уровня жизни населения. 2.3. Анализ внутренней среды 1.Производство. Компания реализует услуги, за первое полугодие 2014 года по сравнению с аналогичным периодом 2013 года объем пассажирских перевозок снизился на 7,2%. По услугам грузоперевозок ситуация благоприятна, рост составил 5,6% за счет роста перевозки следующих грузов: нефтепродуктов, химических продуктов, леса, зерна[10]. 2.Технологии Важной составляющей стратегии развития ОАО "РЖД" является обеспечение экологической безопасности производственно-транспортного комплекса Компании. Для достижения этой цели экологической стратегией предусматривается: -снижение негативного воздействия на окружающую среду на 35% к 2015 г. и на 70% к 2030 г.; -внедрение эффективных ресурсосберегающих природоохранных технологий и экологически чистых материалов, рациональное использование природных ресурсов; -снижение энергоемкости перевозок: сокращение удельного расхода электроэнергии на тягу поездов на 14,4%, топлива – на 9,1%; -повышение экологической безопасности и социальной ответственности деятельности компании[10]. Экологическая стратегия Компании была удостоена премии "Экологический олимп" в номинации "Транспорт"[10]. В компании действует инновационная стратегия, которая определяет основные ориентиры развития. В 2013 году во исполнение решения протокола итогового за 2012 год заседания правления ОАО "РЖД" проведена работа по актуализации Программы инновационного развития ОАО "РЖД" на период до 2015 года (далее – актуализированная Программа). В ходе актуализации Программы уточнены показатели эффективности ее реализации, сформирован среднесрочный план по ее реализации, в состав которого вошли мероприятия, в том числе связанные с освоением новой техники и технологий, что предполагает повышение производительности труда, а также создание и модернизацию высокопроизводительных рабочих мест, в первую очередь, у производителей этой техники. Таким образом, инновационная стратегия тесно связана с развитием отрасли машиностроения, что позволит обновить подвижной состав. Рис.2.3. Инновационная структура ОАО РЖД 3.Человеческие ресурсы При работе с кадрами компания поступает в соответствии с принципом социальной ответственности. Социальная ответственность – одна из основных составляющих деятельности ОАО "РЖД". Масштаб деятельности и статус государственной корпорации накладывает на Компанию целый ряд обязательств, от выполнения которых во многом зависит благополучие значительной части российского общества. Поэтому содействие развитию общества в социальной сфере - важнейшая стратегическая задача Компании. Принципы социального партнерства в ОАО "РЖД" обеспечивают: -стабильную работу трудовых коллективов; -социальную защиту работников и ветеранов Компании путем формирования дифференцированных компенсационных пакетов для каждого из уровней управления, включающих в себя различные социальные услуги (медицинскую страховку, оплату проезда и др.); -урегулирование коллективных и индивидуальных трудовых споров. 4.Организация управления Организационная структура акционерного Общества состоит из филиалов, выполняющих определенные виды деятельности: -Филиалы – железные дороги: -Функциональные филиалы: в области перевозок, технического и финансового обеспечения, капитального строительства, ремонта подвижного состава, путевого хозяйства, связи, социальной сферы, инноваций. Представительства расположены в городах: Пхеньян, Пекин, Варшава, Прага, Хельсинки, Берлин, Будапешт, Таллинн, Киев, Тегеран, Братислава [10]. Предприятие имеет устоявшийся имидж на имеющихся сегментах рынка, бренд «РЖД» хорошо известен широкому кругу потребителей на протяжении многих лет. Корпоративная культура фирмы представлена ее традициями, Миссией, ценностями и целями компании. 5.Маркетинг Компания оперирует на рынке грузовых и пассажирских перевозок. Целевой аудиторией являются физические и юридические лица всех субъектов РФ, т.к. компания охватывает своими услугами международные, междугородные и пригородные направления доставки пассажиров и грузов. Основные конкуренты на рынке грузовых перевозок: 1.Компании сырьевых производителей: «ЛУКойл-Транс», «ММК-Транс», «Управляющая транспортная компания» и «Центр рудных перевозок» («Металлоинвест»), «Финтранс» («Илим Палп»), «Спеццистерны» (АК «Сибур»), «Уралкалий». 2.Независимые операторы: «GlobalTrans»в которую также входят «Новая перевозочная компания» и «Севтехнотранс»), «Фирма ТрансГарант» (входит в Группу «FESCO»), «Евросиб СПб», «Дальневосточная Транспортная Группа». У компании также есть конкуренция на региональных рынках пригородных перевозок, но масштабы ее незначительны. Проведем оценку влияния факторов внутренней среды в таблице 2.2. Таблица 2.2 Оценка влияния факторов внутренней среды предприятия Факторы внутренней среды предприятия Преимущества Недостатки Технологии Экологическая стратегия Работа по созданию СМК Внедрение ресурсосберегающих технологий Реконструкция объектов Обновление технопарка Внедрение информационных технологий Большой объем инвестиций и господдержки Персонал Высокие компетенции, стабильный коллектив Конкурентоспособный соцпакет Меры по поддержке молодых кадров, пенсионеров Жилищная программа Меры по охране труда Сокращение персонала в связи с оптимизацией структуры Организация управления Электронный документооборот, контроль бизнес-процессов через реорганизацию системы управления и постановку единых целей и задач Разветвленность и масштабность компании, риски снижения контроля над удаленными подразделениями Маркетинг Проведенный ребрендинг Современные методы стимулирования сбыта Использование Интернет-коммуникаций Развитие внутри и межотраслевой конкуренции Финансы Предприятие рентабельно, финансово устойчиво Зависимость от господдержки В таблице 2.3 покажем SWOT-анализ. Таблица 2.3 Обобщающий (SWOT) анализ внешней и внутренней среды Преимущества Современные технологии, обновляемый технопарк Высокие компетенции персонала Стабильный коллектив Современные технологии организации управления Современные методы стимулирования сбыта Диверсификация услуг Удачный ребрендинг Финансовая устойчивость Недостатки Зависимость от господдержки Повышение затрат на оплату труда из-за расширения производства Риск снижения контроля над бизнес-процессами удаленных подразделений Возможности Увеличение доли рынка Обслуживание дополнительных групп потребителей Сохранение оптимальной себестоимости услуг при наличии господдержки Расширение видов услуг Сохранение и увеличение объемов продаж Внедрение инноваций и экономия ресурсов Осуществление мероприятий согласно Стратегии 2030 Угрозы Рост конкуренции в существующих сегментах рынка Увеличение межотраслевой конкуренции Замедление экономического роста Рост цен на энергоресурсы Недостаточный спрос из-за неравномерного роста доходов населения Невозможность осуществления Стратегии 2030 без крупных инвестиций, в том числе в смежные отрасли Созданная в ОАО РЖД структура управления стратегией позволяет постоянно наращивать инновационный и производственный потенциал, в том числе взаимодействовать с государственными органами в целях координации действий. Заключение Для реализации Стратегии в ОАО РЖД создана структура, которая включает отделы стратегического развития и Комитеты по стратегии в каждом филиале. По итогам анализа внешней среды выявлены следующие основные возможности компании: развитие бизнеса и увеличение доли рынка; введение оптимальной тарифной политики; развитие техники и технологий. Основные угрозы бизнеса: высокая степень износа основных фондов; недостаточный платежеспособный спрос, снижение темпов экономического роста, рост цен на ресурсы, рост конкуренции. По итогам анализа внутренней среды выявлены следующие основные преимущества компании: внедрение экологической и инновационной стратегии, применение ресурсосберегающих и информационных технологий; обновление технопарка и инфраструктуры; реорганизация системы управления; финансовая устойчивость. Основные недостатки: невозможность получения достаточного объема кредитных ресурсов в связи с последними негативными изменениями в политико-экономической среде и необходимость крупных инвестиций для достижения целей Стратегии 2030. Стратегия-2030 определяет приоритетные направления эффективного развития железнодорожной отрасли, повышения конкурентоспособности российских железных дорог на внутрироссийском и международном рынках на основе реализации глобальных инфраструктурных проектов, внедрения инноваций в сферу грузовых и пассажирских перевозок. В Стратегии выделены два этапа развития отрасли: • этап модернизации железнодорожного транспорта (до 2015 г.); • этап динамичного расширения сети железных дорог (2016–2030 гг.). Стратегия 2030 призвана коренным образом реформировать как отрасль, так и саму компанию ОАО «РЖД». Компания будет следовать курсу достижения целей стратегии, изменяя при необходимости сроки и варианты их достижения. Список использованной литературы Егоршин А.П.Стратегический менеджмент. - М.:Экономика,2010.-192 с. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. - М.:Инфра-М,2007.-235 с. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент.- М.:Проспект,2011.-224 с. Портер Майкл. Конкурентная стратегия.-М.: Альпина Бизнес Букс,2007.-454 с Скрынченко Б.Л.Стратегический менеджмент. - М.:Экзамен,2007.-128 с. Томсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ.. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2012.-928 с. Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ. - М.: Бином,2009 .-541 с Чернышев М.А.Стратегический менеджмент.- М.: Феникс,2009 – 506 с. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент.- СПб.:Питер,2009.-320 с. Сайт ОАО РЖД -www.rzd.ru Институт статистических исследований и экономики знаний НИУ «Высшая школа экономики» -http://issek.hse.ru/press/137143725.html http://www.rg.ru/2014/01/13/scenariy-site.html Проект стратегии развития машиностроения Приложение 2