Ценовые стратегии ТНК на российском рынке (на примере Procter&Gamble)

Введение 3 1. Ценовая политика и ценовые стратегии предприятия 5 1.1 Общие понятия ценовой политики 5 1.2Методы и алгоритм ценообразования 8 1.3 Стратегии ценообразования 14 1.4 Политика скидок 19 2.Анализ ценовой политики компании Проктер энд Гэмбл 21 2.1. Характеристика организации Проктер энд Гэмбл 21 2.2. Анализ ценовой политики 36 3.Разработка путей совершенствования ценовой политики Проктер энд Гэмбл 56 3.1. Разработка гибкой ценовой политики 56 2.Усовершенствование политики скидок для оптовых клиентов. 56 3.2. Социально-экономическая эффективность 62 Заключение 66 Список использованной литературы 68 Приложение1 72 Приложение 2 73 Содержание

Матрицу БКГ построим по основным товарным группам. Таблица 14 Начальные данные для построения матрицы БКГ Наименование продукции Валовая прибыль, тыс.руб. Доля рынка,% 2011 2012 Procter & Gamble Конкурент Станки и кассеты 13530 16606,55 16 7 стайлинг 55,14 58,22 13,5 16 Уход за кожей 1544 1609,45 12 9 шампуни 302 352,09 12 21 средства для бритья 2684 2865,58 15 11 батарейки 804 807,75 8 5 Женская гигиена 8740 10957,6 12 7 Краски для волос 3240 3846,09 14 8 Источник: Данные компании Таблица 15 Расчетные данные для построения матрицы БКГ Наименование продукции Темп роста рынка Относительная доля рынка Станки и кассеты 122,74 102,29 стайлинг 105,59 99,16 Уход за кожей 150,98 101,33 шампуни 116,59 99,43 средства для бритья 106,77 101,36 батарейки 100,47 101,60 Женская гигиена 125,37 101,71 Краски для волос 118,71 101,75 Источник: Данные компании Матрица БКГ построена на рис.4. ТРР 100 100 0ОДР Рис.4. Матрица БКГ Источник: таблица 15 По полученным данным СЗХ № 1,3,5,7,8 относится к «звездам», наиболее перспективные виды деятельности и лидирующее положение. Звезды требуют больших объемов финансирования. Стратегия для данных СЗХ - рост и увеличение доли рынка. СЗХ № 2,4 относится к «вопросительным знакам», имеет перспективы роста при необходимых объемах инвестирования. Необходимые объемы инвестирования можно взять за счет «дойных коров», тогда стратегией будет -рост и увеличение доли рынка. СЗХ № 6 относится к «дойным коровам», стабильные продажи. С помощью портфельного анализа определены стратегии для основных СЗХ фирмы. Проведем анализ удовлетворенности оптовых потребителей ценовой политикой компании. Анкета показана в Приложении1. Анализ необходим для выявления отношения потребителей к ценам, удовлетворенности их уровнем. Опрос проведен в офисе компании в феврале 2014 г., менеджером по работе с клиентами. Опрошено 49 клиентов. Ответы приведены на диаграммах. Таблицы с ответами респондентов показаны в Приложении 2. На рис.5 показан ответ на вопрос 1. Рис. 5.Срок сотрудничества с компанией Источник: Данные опроса 65% клиентов сотрудничают с фирмой более 3 лет, их можно отнести к постоянным. Рис.6. Устраивают ли клиентов цены фирмы Источник: Данные опроса 51% клиентов цены не совсем устраивают, полностью довольны ценами только 37% клиентов. Скидочная политика удовлетворяет 41% клиентов. Рис.7. Условия ухода к конкурентам Источник: Данные опроса Наиболее чувствительны к цене 24% клиентов, остальные причины ухода относятся к качественным. В целом, ответы клиентов показывают среднюю удовлетворенность ценовой политикой,24% готовы уйти по причине высокой цены. Плюсом является то,что у компании много постоянных клиентов,которые готовы дальше сотрудничать и их лояльность только укрепится при коррекции ценовой политики. Сильные стороны ценовой политики: -большой процент постоянных клиентов 65%; -наличие системы скидок; -низкая чувствительность клиентов к изменению цены-24% клиентов. Слабые стороны ценовой политики: -цены на ряд позиций завышены на 14-25%; -только 37% клиентов цены полностью устраивают; -51% клиентов не полностью довольны ценами компании. По итогам проведенного исследования обобщим полученные данные: 1. В группу А вошли товарные группы «Женская гигиена» и «Станки и кассеты» (доли 29,5%,44,7% соответственно); Общая доля группы А-74,3%. Группа В состоит из товарных групп « Уход за кожей», «Средства для бритья», «Краски для волос» (доли 4,34%,7,72%, 10,4%). Общая доля группы В-22,43%. К группе С отнесены прочие группы, а именно товарные группы « Стайлинг», «Шампуни», «Батарейки». В группе С цены конкурентов ниже по товарной группе «Шампуни», «Батарейки» и ряд позиций в группе «Стайлинг». 3.При исследовании эластичности выявлено, что конечный потребитель бренду придает значение для товарных групп «Шампуни» , «Средства после бритья», « Уход за волосами»; -все рассмотренные нами товарные группы относятся к целевым, только батарейки к сопутствующим; -цена имеет резерв к повышению во всех рассмотренных группах, кроме товарной группы «Женская гигиена». 4. Товарные группы « Станки», «Уход за кожей», «Средства гигиены», «Краски для волос», «Средства для бритья» относятся к звездам. Товарные группы «Стайлинг» и «Шампуни» относятся к вопросительным знакам и только «Батарейки» к дойным коровам. Ассортимент поэтому нельзя назвать сбалансированным, для финансирования звезд нужны дойные коровы, а прибыль от продажи батареек не может покрыть необходимые объемы финансирования. Кроме того, группы « Стайлинг», «Шампуни» отнесены к группе С-они мало прибыльны и требуют развития. 5. Оптовый потребитель не обладает абсолютной лояльностью: -цены на ряд позиций завышены на 14-25%; -только 37% клиентов цены полностью устраивают; -51% клиентов не полностью довольны ценами компании. Полученные данные дают основание для проведения мероприятий по улучшению ценовой политики.  3.Разработка путей совершенствования ценовой политики Проктер энд Гэмбл 3.1. Разработка гибкой ценовой политики 1. Стратегия премиального ценообразования. В таблице 14 представлен перечень тех продаваемых наименований товарных групп, по которым рекомендуется повышать цены, используя стратегию премиального ценообразования и стратегию ощущаемой ценности товара для потребителя. Цены повышаем на те, группы, где есть резерв повышения цены. При повышении цены, товарные группы попадут из категории звезд в категорию дойных коров, рост несколько замедлится, но прибыль увеличится. Таблица 16 Предлагаемая схема повышения цен на основные товарные группы Наименование Цена (руб.) Валовая прибыль (т.руб.) Новая цена (руб.) Повышение в % Средства для бритья 154 2865,6 177,1 15 Средства по уходу за кожей 139 1609,45 159,85 15 Шампуни 95 352,09 104,5 10 Источник: Данные компании и расчет 2.Усовершенствование политики скидок для оптовых клиентов. Целью Procter & Gamble в сфере сбыта и взаимоотношений с коммерческими клиентами является повышение их лояльности. Проведем оценку коммерческих клиентов, с которым на текущий момент работает Procter & Gamble с точки зрения перспективности работы с ними и текущих показателей деятельности. Это позволит оценить вклад клиентов в формирование продаж Procter & Gamble и оценить, какие группы крупных клиентов следует оставить и продолжить работу с ними. Результаты оценки представим в таблице 17. Таблица 17 Оценка коммерческих клиентов Procter & Gamble Потенциал, баллы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Текущий вклад, % 1% 4 8 2 1 2 2% 2 2 2 1 1 1 1 3% 1 1 1 1 4% 1 1 1 5% 1 1 1 6% 1 7% 1 8% 9% 10% 1 Источник: Данные компании и расчет В таблице 15 текущий вклад отражает долю каждого коммерческого клиента в формировании продаж, при этом нужно отметить, что нет клиентов с долей (текущим вкладом) свыше 10%. Именно поэтому 10% ограничивает шкалу «текущий вклад». Для того, чтобы получить, в какую именно ячейку таблицы попадает тот или иной клиент, оценка проводилась следующим образом: 1. оценка клиентов по критерию «вклад в формирование текущих продаж» определялся как процент от общих продаж Procter & Gamble 2. перспективность работы определялась по 10-балльной шкале, при этом при проведении оценки использовались такие критерии как местоположение клиента, потенциал покупок (на основе анализа темпов роста продаж за последние 3 года или за период работы с Procter & Gamble если это новый клиент, помесячно), имидж клиента на рынке, широта ассортимента продукции Procter & Gamble, приобретаемой клиентом. Таким образом, проводится не только оценка лояльности клиентов Procter & Gamble, но и своего рода лояльность Procter & Gamble к своим клиентам. Иными словами, для того, чтобы выстраивать свою дальнейшую сбытовую политику и формировать лояльность клиентов, необходимо предварительно выделить те группы клиентов на которых будут направлены программы формирования лояльности. По итогам проведения оценки рекомендуется продолжить работу с теми клиентами, которые получили оценку по привлекательности не менее 5 баллов, при этом они могут иметь любой объем покупок, т.к. имеют потенциал роста и Procter & Gamble будет заинтересовано в дальнейшем развитии отношений. Таким образом, целесообразно оставить 18 клиентов из основных 40. Именно на тех клиентов, которые показали наибольшую перспективность и должны распространяться мероприятия по формированию их лояльности. Очевидно, что при отказе от работы с 22 наименее перспективными клиентами Procter & Gamble потеряет часть продаж, в этой связи целесообразно пересмотреть систему работы с этим клиентами, а именно создать две отдельные базы для оптовых клиентов групп А, В и С. При этом нужно также отметить, что если клиент покажет свое желание работать и перспективность, то он может быть переведен в группу приоритетных клиентов по итогам полугода. Было проведено более глубокое исследование удовлетворенности и лояльности клиентов Procter & Gamble. Были опрошены основные 40 коммерческих клиентов компании. На первоначальном этапе клиенты оценили важность для себя всех критериев (детерминант) лояльности. Были получены следующие результаты в виде весовых коэффициентов (таблица 16). Вес определялся суммированием оценок и определением важности каждой детерминанты. Представленные показатели лояльности являются едиными для всех компаний-поставщиков на рынке окон. Система оценки аналогична проведенной сравнительной оценке конкурентов, в данном случае оценка проводилась компаниями и они высказывали путем оценок важность критериев и пожелания относительно того, что они хотели бы видеть в дальнейшем сотрудничестве с Procter & Gamble. Таким образом, можно говорить о том, что наиболее значимыми для клиентов Procter & Gamble являются, прежде всего, индивидуальный подход Procter & Gamble к работе с клиентами, удобство механизма работы с Procter & Gamble и ценовая политика Procter & Gamble. Именно этим критериям, прежде всего, нужно уделять внимание при формировании лояльности клиентов. Таблица 18 Оценка оптовыми клиентами важности критериев лояльности Детерминанта лояльности Вес 1 2 Ценовая политика 0,10 Качество продукции 0,10 Широта предлагаемого ассортимента 0,08 Сроки выполнения заказов (заказы партий) 0,10 Рекламная поддержка оптовых клиентов 0,07 Индивидуальный подход производителя к клиентам 0,10 Удобная система коммуникаций 0,08 Удобство механизма работы оптового клиента 0,10 Квалификация персонала 0,10 Количество жалоб конечных потребителей на продукцию (чем выше значение, тем меньше претензий) 0,09 Имидж на рынке 0,08 Итого 1 Источник: Данные компании и расчет Далее была проведена оценка по 10-балльной системе указанных детерминант лояльности, при этом полученные оценки по клиентам суммировались и получалась среднеарифметическая оценка. Итоги полученной оценки представлены в таблице 19. Как видно, интегральный показатель для Procter & Gamble составляет 7,1855 при 10 возможных баллах, что позволяет говорить о необходимости повышения эффективности работы компании в сфере построения системы продаж и работы с клиентами. Таблица 19 Расчет интегрального показателя лояльности Детерминанты лояльности Вес Оценка Показатель удовлетворенности Ценовая политика 0,10 8,21 0,821 Качество продукции 0,10 9,12 0,912 Широта предлагаемого ассортимента 0,08 7,07 0,5656 Сроки выполнения заказов (заказы партий) 0,10 6,62 0,662 Рекламная поддержка оптовых клиентов 0,07 4,34 0,3038 Индивидуальный подход производителя к клиентам 0,10 5,18 0,518 Удобная система коммуникаций 0,08 8,11 0,7299 Удобство механизма работы клиента 0,10 5,24 0,524 Квалификация персонала 0,10 8,05 0,805 Количество жалоб потребителей на продукцию (чем выше значение, тем меньше претензий) 0,09 8,34 0,7506 Имидж на рынке 0,08 7,42 0,5936 Итого 1 77,7 7,1855 Источник: Данные компании и расчет На основе проведенного исследования выделим следующие критерии лояльности, которые Procter & Gamble необходимо использовать для повышения лояльности его клиентов (направления работы Procter & Gamble, важные для клиентов, но получившие наименьшие средневзвешенные оценки): индивидуальный подход Procter & Gamble к клиентам (разделение клиентов по критериям «вклад в формирование текущих продаж – перспективность работы с клиентом» и формирование на этой основе взаимоотношений с ними и установка скидок по итогам работы каждого клиента); удобство механизма работы клиента (внедрение изменений в системы работы с клиентами); сроки выполнения заказов; имидж Procter & Gamble на рынке (организация эффективной маркетинговой и рекламной деятельности на рынке и формирование осведомленности о компании). Новый механизм работы с клиентами будет базироваться на установлении цен для клиентов с учетом предоставляемых им скидок. Для того, чтобы стимулировать клиентов на более активную покупку Procter & Gamble предлагается устанавливать скидки в зависимости от объема покупок, которая приходится на того или иного клиента. При этом размер скидки рекомендуется сделать «плавающей» - скидка от цены в текущем месяце зависит от покупки клиента за предыдущий период. Система скидок представлена в таблице 20. Таблица 20 Система скидок для клиентов Procter & Gamble Объем продаж Размер скидки до 50 тыс. руб. нет скидок 51-100 тыс. руб. 1% 101-200 тыс. руб. 3% 201-300 тыс. руб. 5% свыше 301 тыс. руб. 7% Источник: Данные компании и расчет Таким образом, максимальный объем скидки будет составлять 7% от цены Procter & Gamble, что будет стимулировать клиентов к наращиванию объемов покупки. 3.2. Социально-экономическая эффективность Оценим экономическую эффективность от применения гибкой политики цен и использования стратегии премиального ценообразования и стратегии ощущаемой ценности товара. Таблица 21 Прирост прибыли по выбранным товарным группам Наименование Валовая прибыль, ты с руб. Валовая прибыль после повышения, т.руб. Прирост прибыли, т.руб Средства для бритья 2865,6 3295,44 429,84 Средства по уходу за кожей 1609,45 1850,8675 241,418 Шампуни 352,09 387,299 35,209 Источник: Данные компании и расчет Общий прирост по данным товарным группам – 706,46 тыс.руб. В таблице 22 проведем экспертную оценку предложенных мероприятий. Оценка проводится по 5-ти балльной системе. За объект экспертизы приняты проектные мероприятия : изменение цены и изменение политики скидок. Сумма рангов- это сумма оценок всех экспертов( автор и руководство компании). Отклонение от среднего- это отклонение полученной суммы рангов от среднеарифметического значения сумм рангов. Квадрат отклонения- это полученное значение отклонения в квадрате. Таблица 22 Результаты экспертной оценки Объект экспертизы Оценка экспертов Сумма рангов Отклонение от среднего Квадрат отклонения 1 2 3 4 5 1 5 3 5 3 4 20 -2 4 2 5 4 5 5 3 22 0 0 Источник: расчет Оцениваем среднеарифметическое число рангов: Qср = (20 + 22)/2 = 21. Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 4. Мнения экспертов можно оценивать по величине коэффициента конкордации: (3) где S - сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения; n - число экспертов; m - число объектов экспертизы. W = 12 * 4 / 25* (6 - 2) = 0,5 Оценки имеют среднюю степень согласованности, но в целом мнения нельзя назвать противоречивыми.. Можно сделать вывод, что мероприятия рекомендуются к внедрению. В таблице 23 представим проектные мероприятия с точки зрения социального и экономического эффекта. Таблица 23 Ожидаемый социально-экономический результат предлагаемых мероприятий   Мероприятие Условия реализации Социальный эффект Экономический эффект Повышение цен на товары- звезды и товар вопросительный знак Наличие резервов повышения цены Рост ценности в глазах потребителя, так как цена выше среднего часто воспринимается как знак качества товара     Годовой эффект – прирост прибыли 706,46 тыс. руб. – см. расчет в табл.21 Изменение политики скидок для оптовых клиентов Наличие финансовых ресурсов Рост лояльности клиентов Источник: расчет и данные по мероприятиям Таким образом, эффект от внедрения комплекса предложенных мероприятий является эффектом социально-экономическим, то есть направленным на достижение экономических целей по росту выручки и прибыльности, так и, в конечном итоге, целей повышения удовлетворенности клиентов. По итогам данной главы сделаны следующие выводы: В соответствии с выявленными в компании проблемами, нами предложено два мероприятия по улучшению ценовой политики: 1.Повышение цены на товары из товарных групп «Средства для бритья», «Шампуни» и «Уход за кожей». Данные товарные группы имеют резервы повышения цены, группы «Средства для бритья» и «Уход за кожей» относятся по итогам АВС- анализа к группе В и к типу звезды по матрице БКГ, группа «Шампуни» относится к группе С и вопросительным знакам. Повышение цен для звезд может замедлить рост данных групп и перевести их в категорию дойных коров, что сбалансирует ассортимент. Повышение цены на шампунь предположительно повысит ценность группы в глазах потребителя, если эту ценность подчеркнуть рекламными сообщениями. 2.Изменение политики скидок для оптовых клиентов на прогрессивную увеличит лояльность клиентов и объем закупок.  Заключение Компания Procter & Gamble представляет на рынке около 300 торговых марок в более чем 160 странах мира. Хозяйственный портфель состоит из :производства средств личной гигиены, парфюмерии и косметики, бытовой химии. В рамках поставленных задач нами проведен анализ ценовой политики и сделаны следующие выводы: 1. В группу А вошли товарные группы «Женская гигиена» и «Станки и кассеты» (доли 29,5%,44,7% соответственно); Общая доля группы А-74,3%. Группа В состоит из товарных групп « Уход за кожей», «Средства для бритья», «Краски для волос» (доли 4,34%,7,72%, 10,4%). Общая доля группы В-22,43%. К группе С отнесены прочие группы, а именно товарные группы « Стайлинг», «Шампуни», «Батарейки». В группе С цены конкурентов ниже по товарной группе «Шампуни», «Батарейки» и ряд позиций в группе «Стайлинг». 3.При исследовании эластичности выявлено, что конечный потребитель бренду придает значение для товарных групп «Шампуни» , «Средства после бритья», « Уход за волосами»; -все рассмотренные нами товарные группы относятся к целевым, только батарейки к сопутствующим; -цена имеет резерв к повышению во всех рассмотренных группах, кроме товарной группы «Женская гигиена». 4. Товарные группы « Станки», «Уход за кожей», «Средства гигиены», «Краски для волос», «Средства для бритья» относятся к звездам. Товарные группы «Стайлинг» и «Шампуни» относятся к вопросительным знакам и только «Батарейки» к дойным коровам. Ассортимент поэтому нельзя назвать сбалансированным, для финансирования звезд нужны дойные коровы, а прибыль от продажи батареек не может покрыть необходимые объемы финансирования. Кроме того, группы « Стайлинг», «Шампуни» отнесены к группе С-они мало прибыльны и требуют развития. 5. Оптовый потребитель не обладает абсолютной лояльностью: -цены на ряд позиций завышены на 14-25%; -только 37% клиентов цены полностью устраивают; -51% клиентов не полностью довольны ценами компании. В соответствии с выявленными в компании проблемами, нами предложено два мероприятия по улучшению ценовой политики: 1.Повышение цены на товары из товарных групп «Средства для бритья», «Шампуни» и «Уход за кожей». Данные товарные группы имеют резервы повышения цены, группы «Средства для бритья» и «Уход за кожей» относятся по итогам АВС- анализа к группе В и к типу звезды по матрице БКГ, группа «Шампуни» относится к группе С и вопросительным знакам. Повышение цен для звезд может замедлить рост данных групп и перевести их в категорию дойных коров, что сбалансирует ассортимент. Повышение цены на шампунь предположительно повысит ценность группы в глазах потребителя, если эту ценность подчеркнуть рекламными сообщениями. 2.Изменение политики скидок для оптовых клиентов на прогрессивную увеличит лояльность клиентов и объем закупок. Список использованной литературы Монографии, учебники, учебные пособия Афанасьев М. П. Маркетинг - стратегия и практика фирмы. - М.: Финстатинформ, 2008. 104с. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов/ Под общей ред. Багиева Г.Л. - М.: Издательство "Экономика", 2008. 170с.. Басовский Л.Е. Маркетинг: курс лекций. - М.: Инфра-М,2008.-224 с Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 2012. 320с. Божук С.Г., Ковалик Л.Н., Маслова Т.Д. Маркетинг. Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2012. - 448с Волкова В.Н., Емельянова А.А. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник. - М.: "Финансы и статистика", 2009. 450с. Все о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. - М.: Азимут-Центр. 2013. 989с. Гальперин В.М., Гребенников П.И., Леусский А.И., Тарасевич Л.С. Макроэкономика: Учебник. – СПб.: Экон. шк, 2011. 400с. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: Выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 2011. 222с. Данько Т.П.Управление маркетингом .-М.:Инфра-М,2009.-235 с Завьялов П. С. Формула успеха - маркетинг. - М., 2013. 580 с. Завьялов П.С. Маркетинг в малом и среднем бизнесе. – М.: Россия молодая, 2009. 390с. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. – М.: Прогресс, 2012. 302с. Калужский М.Л. Практический маркетинг. Учебное пособие. – СПб.: Питере, 2012. - 176с Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.:Бизнес-книга, 2012. 802с. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е европ. изд. – М.; СПб.; К.: Издат. Дом "Вильямс", 2012. 678с. Крылова Г. Д. Практикум по маркетингу. - М.: ЮНИТИ, 2011. 240с. Кузьмичева М. Организация маркетинга в малом бизнеса// Финансовая жизнь,2013.-№2- с.13 Лайс Г. Маркетинг: Пособие для практикумов. – М.: Машиностроение. – 2013. 222с. Ламбен Ж.Ж. Основы маркетинга. – М.:Бизнес-книга, 2011. 346с. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. — М.: Русская Деловая Литература, 2008. 320с. Линдерт П. Экономика мирохозяйственных связей. – М.: Прогресс, 2009. – 250с. Михалева Е.П.Маркетинг. Конспект лекций.- М.:Юрайт,2010.-222 с Моррис Робин. Маркетинг: Ситуации и примеры. – М.:Банки и биржи, 2011. 207с. Мухин В.И. Исследование систем управления (анализ и синтез систем управления). - М.: "Экзамен", 2008. 450с. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. - М.: ФиС, 2012. 230с. Пунин Е.Н. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях в условиях рыночной экономики.- М.:Международные отношения, 2006. – 286с. Севрук М.А. Система маркетинга: Соц.-экономический анализ, компьютеризация. – М.: МГУ, 2012. 240с. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник. Под ред. Е.С.Стояновой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во Перспектива. – 2012 – 574 с. Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2009.-541 с Хейч Дж., Риверс Р., Гленн Т.М. и др. Управление маркетингом: опыт и проблемы: Вып. 1: Коммуникации бренда. Перевод с английского. М.: 2012. Хлусов В.П. Основы маркетинга. М.: Издательство ПРИОР, 2008. 450с. Хруцкой В.Е. Современный маркетинг. – М.:ФиС, 2013. 890с. Эванс Д., Берман Б. Маркетинг, М.: Экономика, 2013. 789с. Статьи и периодические издания Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. – 2012. – № 3. Голубков Е.П. О некоторых аспектах концепции маркетинга и его терминологии. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - №6. Ноздрева Р. Б., Цыгичко Л. И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. //Маркетинг, 2012- №5. Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг //Организация маркетинга, 2013. - №7. Сэндидж Ч.Т. Организационные структуры маркетинга на предприятии //МаркетингМикс, 2012. - №5. Материалы, полученные в Интернете Сайт компании- http://www.procterandgamble.ru Российская парфюмерно-косметическая ассоциация- http://www.pcar.ru/  Приложение1 Анкета для потребителей 1.Как давно вы сотрудничаете с компанией? -менее года; -от 1 до 3 лет; -более 3 лет. 2.Устраивают ли вас цены на товары фирмы? -полностью устраивают; -не не совсем устраивают; -цены завышены. 3.Устраивают ли вас скидки, предоставляемые компанией? -да; -нет. 4.При каких условиях вы предпочтете делать заказ у конкурента? -более низкая цена; -лучшее качество; -более высокая скорость выполнения заказа.  Приложение 2 срок сотрудничества количество ответов % менее года 5 11 от 1 до 3 лет 12 24 более 3 лет 32 65 насколько клиентов устраивают цены фирмы количество ответов % полностью устраивают 6 12 не совсем устраивают 18 37 цены завышены 25 51 устраивают ли скидки количество ответов % да 21 41 нет 28 59 условия ухода к конкурентам количество ответов % при более низкой цене 12 24 при лучшем качестве 18 37 при более быстром исполнении заказа 19 39 Багиев Г.А.,Тарасевич В.М.,Анн Х.Маркетинг-СПб: Питер,2008-736 с Лайс Г. Маркетинг: Пособие для практикумов. – М.: Машиностроение. – 2013.-С.123 Афанасьев М. П. Маркетинг - стратегия и практика фирмы. - М.: Финстатинформ, 2008.-С.115 Котляров И.Д.Маркетинг . - М.:Эксмо,2010.-С.105 Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов – М.: Экономика, 2009. – С. 302 Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов – М.: Экономика, 2009. – С. 303 Калужский М.Л. Практический маркетинг. Учебное пособие. – СПб.: Питере, 2012. –С.96 Калужский М.Л. Практический маркетинг. Учебное пособие. – СПб.: Питере, 2012. –С.102 Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление.- М.:Эксмо.2008.-С.211 Севрук М.А. Система маркетинга: Соц.-экономический анализ, компьютеризация. – М.: МГУ, 2012.-С.87 Завьялов П. С. Формула успеха - маркетинг. - М., 2013.-С.58 Завьялов П. С. Формула успеха - маркетинг. - М., 2013.-С.59 Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление.- М.:Эксмо.2008.-С.212 Сайт компании- http://www.procterandgamble.ru Сайт компании- http://www.procterandgamble.ru Сайт компании- http://www.procterandgamble.ru Российская парфюмерно-косметическая ассоциация- http://www.pcar.ru/ Российская парфюмерно-косметическая ассоциация- http://www.pcar.ru/ 2 Покупатели Конкуренты Государство Затраты Стратегические цели фирмы Задачи Тактика Политика цен Цена 4 2 1 6 3 5 7 8 Высокая конкуренция в отрасли Сильное влияние потребителей Сильное влияние товаров-заменителей. Слабое влияние поставщиков. Низкое влияние новых конкурентов