Разработка стратегии развития предприятия (на примере...)

Содержание Введение 3 1.Характеристика предприятия 4 2 Анализ внешней среды 6 2.1 Анализ дальнего окружения 6 2.2 Анализ ближнего окружения 8 3 Анализ внутренней среды 10 3.1 Организационная структура предприятия и описание организационной культуры 10 3.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики предприятия 11 3.3 Оценка финансового положения предприятия 14 3.4 Описание кадровой политики предприятия 17 4 SWOT-анализ 20 5 Работка стратегических альтернатив 23 6 Выбор и реализация стратегии 35 Заключение 36 Список использованных источников 37 Содержание

) HR manager Богомягкова Н.А. Каждому эксперту представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок: - несуществующий риск; - рисковая ситуация вероятнее всего не наступит; - о возможности риска нельзя сказать ничего определенного; - рисковая ситуация вероятнее всего наступит; - рисковая ситуация наступит наверняка. Данные, полученные от экспертов, находятся в таблице 18. Таблица 18 - Экспертные оценки рисков. Группа рисков Риски Вес (Wpi) Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Итоговая оценка (Vi) P1 S10 0,10 500 750 500 580 S20 0,10 500 750 500 580 P2 S30 0,30 750 1000 750 830 P30 S40 0,20 1000 1000 750 920 P40 S50 0,30 750 1000 500 750 Итого: 10 Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость: │аi0 - bi0 │≤ 500 а и b - векторы оценок каждого из двух экспертов;- вид оцениваемого риска. Эксперт 1 - Эксперт 2: S10: │500 - 750│= 250 ≤ 500 S20: │500 - 750│= 250 ≤ 500 S30: │750 - 1000│= 250 ≤ 500 S40: │1000 - 1000│= 00 ≤ 500 S50: │750 - 1000│= 250 ≤ 500 Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу. Эксперт 2 - Эксперт 3: S10: │750 - 500│= 250 ≤ 500 S20: │750 - 500│= 250 ≤ 500 S30: │1000 - 750│= 250 ≤ 500 S40: │1000 - 750│= 250 ≤ 500 S50: │1000 - 500│= 500 ≤ 500 Таким образом, мнения экспертов 20 и 30 не противоречат друг другу. Эксперт 10 - Эксперт 30: S01: │500 - 500│= 00 ≤ 500 S20: │500 - 500│= 00 ≤ 500 S30: │750 - 750│= 00 ≤ 500 S40: │1000 - 750│= 250 ≤ 500 S50: │750 - 500│= 250 ≤ 500 Таким образом, мнения экспертов 30 и 10 не противоречат друг другу. Риск стратегии рассчитывается по следующей формуле: R= ∑ (Wpi ∙ Vi0) = 0,10∙580 + 0,1∙580 + 0,30∙830 + 0,2∙920 + 0,30∙750 = 77,40 Следовательно, можно сказать, что рискo стратегии достаточно великo. Теперь оценим долю каждого риска в общем риске стратегии: Таблица 19 - Доля рисков в общем риске стратегии Группа рисков Риски Балльная оценка, Wpi ∙ Vi Риск, % P10 S10 5,80 7,50 S20 5,80 7,50 P20 S30 24,90 32,20 P30 S40 18,40 23,80 P40 S50 22,50 290 Итого: 77,40 1000 Таблица показывает, что самыми весомыми рисками выбранной стратегии являются: потеря финансовых вложений и проблемы с функционированием фермы. Чтобы минимизироватьo эти риски следует перед покупкой проверить состояние фермы, наличиеo квалифицированных рабочих и нанять соответствующих специалистовo при их отсутствие. Проанализируем приблизительные затраты на реализацию стратегии. Таблица 20 - Затраты на реализацию стратегии Мероприятие Затраты, руб. Поиск молочного завода, проведение переговоров 20 0000 Покупка молочного завода 100 000 0000 Прочие расходы 100 0000 Итого 100 120 0000 Рассчитаем эффект и эффективность от реализации стратегии вертикальной интеграции Эффект = (Себестоимость продукции до покупки фермы - себестоимость после покупки фермы) - затраты = (1 3990 490 000 - 1 099 490 0000) - 100 120 0000 = 300 000 0000 - 100 120 0000 = 199 880 0000 руб. Эффективность (%) = (Себестоимость продукции до покупки фермы - себестоимость после покупки фермы) / затраты = 3000 000 000/ / 1000 120 000 = 3 = 2000% Стратегия слияния Идея стратегииo заключается в объединении с предприятием, функционирующейo в той же отрасли промышленности и на той же oступени производстваo, выпускающая однородную продукцию и применяющаяo сходные технологии. Мероприятия: Выбор партнера Оценка сделки (процесс переговоров) Организационно-правовые процедуры слияния Разработка схем финансовых потоков Проведение интеграционных мероприятий Оценка рисков. Таблица 21 - Риски стратегии слияния Группа рисков Риски Sx Негативные последствия Рыночныеo риски (P1) 1) усиление конкуренцииo на рынке 2) непредсказуемостьo спроса S10 S20 1)увеличениеo рыночной доли у конкурентаo, вытеснение с рынкаo 2) низкий объемo продаж, снижениеo прибыли Инвестиционные риски (P2) Неэффективностьo слияния, не получениеo запланированного результатаo S30 Недополучениеo запланированной прибылиo Законодательные риски (P3) Увеличение налоговыхo платежей S40 Дополнительныеo затраты Производственные риски (P4) Проблемыo с функционированием предприятия после слияния (ухудшениеo управляемостиo, координации, технологичностиo) S50 Недовольстваo рабочих, производственные-неполадкиo, снижениеo эффективности функционирования предприятия и снижение прибыли Для анализа риска реализации стратегий будем использовать экспертный метод оценки риска. В качестве экспертов выступали: 1) Brand Manager Вершинина Н.С. 2) Бизнес-аналитик Берченко Ю. И. 3) HR manager Богомягкова Н.А. Каждому эксперту представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок: - несуществующий риск; - рисковая ситуация вероятнее всего не наступит; - о возможности риска нельзя сказать ничего определенного; - рисковая ситуация вероятнее всего наступит; - рисковая ситуация наступит наверняка. Данные, полученные от экспертов, находятся в таблице 22. Таблица 22 - Экспертные оценки рисков. Группа рисков Риски Вес (Wpi) Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Итоговая оценка (Vi) P1 0 S10 0,10 500 500 250 420 S20 0,10 500 500 500 500 P20 S30 0,30 500 750 500 580 P30 S40 0,20 750 750 500 670 P40 S50 0,30 750 1000 500 750 Итого: 10 Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость: │аi - bi │≤ 500 а0 и b0 - векторы оценок каждого из двух экспертов; s- вид оцениваемого риска. Эксперт 10 - Эксперт 20: S10: │500 - 500│= 00 ≤ 500 S20: │500 - 500│= 00 ≤ 500 S30: │500 - 750│= 250 ≤ 500 S40: │750 - 750│= 00 ≤ 500 S50: │750 - 1000│= 250 ≤ 500 Таким образом, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу. Эксперт 2 - Эксперт 3: S10: │500 - 250│= 250 ≤ 500 S20: │500 - 500│= 00 ≤ 500 S30: │750 - 500│= 250 ≤ 500 S40: │750 - 500│= 250 ≤ 500 S50: │1000 - 500│= 500 ≤ 500 Таким образом, мнения экспертов 20 и 30 не противоречат друг0 другу. Эксперт 1 - Эксперт 3: S10: │500 - 250│= 250 ≤ 500 S20: │500 - 500│= 00 ≤ 500 S30: │500 - 500│= 00 ≤ 500 S40: │750 - 500│= 250 ≤ 500 S50: │750 - 500│= 250 ≤ 500 Следовательно, мнения экспертов 30 и 10 не противоречат друг0 другу. Риск стратегии рассчитывается по следующей0 формуле: R= ∑ (Wpi ∙ Vi) 0 = 0,10∙420 + 0,10∙500 + 0,30∙580 + 0,20∙670 + 0,30∙750 = 62,50 Таким образом, можно сказать, что риск стратегии достаточно велик, но меньше чем в других рассматриваемых нами стратегиях. Теперь оценим долю каждого риска в общем риске стратегии: Таблица 23 - Доля рисков в общем риске стратегии Группа рисков Риски Балльная оценка, Wpi ∙ Vi Риск, % P10 S10 4,20 6,80 S20 50 80 P20 S30 17,40 27,80 P30 S40 13,40 21,40 P40 S50 22,50 360 Итого: 62,50 1000 Таблица показывает, что самыми весомымиo рисками выбранной стратегии являютсяo: неэффективность слияния и проблемы с функционированиемo предприятияo после слияния. Для избежания этих рисков нужно продуматьo всю процедуру слиянияo, провести реструктуризации предприятияo и построить стратегию его развития. Таблица 24 - Оценка эффекта и эффективности от слияния. Предприятие Показатель до слияния, тыс.руб. Показатель после слияния, тыс. руб. ПМК 236 5420 Х 262 3600 ПМК Х 598 6820 Итого 498 9020 598 6820 Синергетический эффект 99 7800 Эффективность слияния 190% Затраты на слияниеo равны стоимости выкупленных акций (это околоo 500% всех акцийo предприятия Х), и равны 131 2800 000 руб. 6 Выбор и реализация стратегии Проанализировав риски, эффективность и затратыo каждой из стратегий сведемo полученные данные в таблицу 25 и сравним их. Таблица 25 - Сравнение стратегий Стратегия Затраты, руб. Эффект Эффективность, % Риск Инноваций 51 530 0000 248 470 0000 4820 74,90 Вертикальной интеграции 100 120 0000 199 880 0000 2000 77,40 Слияния 131 280 0000 99 780 0000 190 62,50 Таким образом, исходя из полученных намиo данных, мы пришли к выводуo, что у всех трех стратегий большой риск, они требуютo больших затрат, но окупятсяo они быстро. Поэтому мы приняли решение о реализацииo стратегии инновацийo, так как у этой стратегии самые маленькие затратыo и самая большая эффективностьo. Основныеo мероприятия для реализации данной стратегииo уже были представленыo выше, при анализе стратегии инновацийo. Таблица 26 - Ответственные за реализуемые мероприятия Мероприятия Подразделение Ответственное лицо Сроки реализации мероприятия 1)Проведениеo исследований Маркетинговыйo отдел Маркетологo декабрь 2013 2)Проведение НИОКР Службаo главного инженера Главныйo инженер январь - февраль 2011 3)Внедрениеo результатов НИОКР в производствоo Техническийo отдел Техническийo директор март-май 2011 4)Внедрениеo нового товара oна рынок Маркетинговыйo отдел Маркетологo июнь 2011 Заключение В курсовой работе рассмотрена теория разработки конкурентной стратегии развития организации и проанализирована финансово-экономическая деятельность и выработана стратегия развития данного предприятия. Проанализировав теорию можно сделать вывод, что одной из главных составляющих в стратегическом управлении является стратегия. Выбор стратегии и ее дальнейшая реализация составляет основу содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении она рассматривается как долгосрочное направление развития организации, определенной отрасли, средств и форм ее деятельности, системы микроклимата внутри предприятия, и позиции предприятия в окружающей среде. Стратегический контроль сконцентрирован на выявлении того, можно ли в будущем реализовать принятую стратегию и получим ли мы определенные результаты после внедрения. В нашей курсовой работе были разработаны стратегии для ООО «ПМК». На основе анализа внешней и внутренней среды предприятия, выявления ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, нами были выбраны стратегия инноваций, стратегия вертикальной интеграции и стратегия слияния. После проведенного анализа рисков были сделаны выводы о том, что для предприятие ООО «ПМК» риск достаточно велик, но подобный риск оправдан, так как предприятие не может стоять на месте и у неё есть средства для осуществления стратегий. Поэтому мы решили вначале реализовать стратегию инноваций, с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью. Впоследствии можно реализовать также и две остальные стратегии. Список использованных источников Андреева О.Д. Технологияо бизнеса: Маркетинго. — М.: Банкио и биржио, 2012. — 309 с. Андреев С.Н. Принятиео решений в маркетинговыхо ситуациях //Маркетинг в Россиио и за рубежомо. — 2011. — №1. — С. 28-37. Ансофф И. Новаяо корпоративная стратегия: пер. с англ. — СПб.: Питеро, 2011. – 315 с Балабанов И. Т. Основы финансовогоо менеджмента. — 4-е изд., перерабо. и доп. — М.: Финансы и статистикао, 2011. — 528 с. Баумгартен Л. В. Анализо методов определения конкурентоспособностио организаций и продукции // Маркетинг в Россиио и за рубежомо – 2012. - №4 (48). – С .632 с. Винокуров В. А. Организацияо стратегического управленияо на предприятии. — М.: Центр экономикио и маркетинга, 2012. — 160 с. Виханский О.С. Стратегическоео управление: Учебник. — 2-е изд., перерабо. — М.: Экономистъо, 2011. – 235 с. Волков О.И. Экономикао предприятия: Учебник для вузов. — 2-е изд, испро. и доп. — М.: ИНФРА-Мо, 2010. — 416 с. Глухов В. В. Основыо менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Спец. лито., 2011. — 327 с. Долбунов А. А. Маркетинговаяо концепция управления предприятиемоо. //Маркетинг в России и за рубежомо. — 2011. — №2. — С.25-37. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основыо стратегического управления. — М.: Маркетинго, 2010. — 451 с. Ковалев А.П. Финансовыйо анализ: управление капиталомо, выбор инвестиций, анализо отчетностио. — М.: Финансы и статистикао, 2011. —560 с. Липатова И.В. Прогнозированиео прибыли //Финансыо. — 2013. — №6. — С. 19-21о. Липсиц И. Конкурентнаяо стратегия предприятия //Вопросы экономики. — 2013. — №9. — С. 87-105. Мескон М., Альберт С. Основы менеджментао: пер. с англ. — М.: Делоо, 2011. — 800 с. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственнойо деятельности предприятия: Учебное пособиео. — Мн.: ООО «Новое знаниео», 2012. — 801 с. Синявина В.С. Оценка эффективностио и достоверности хозяйственнойо деятельностио. — М: Экономикао, 2011. — 253 с. Стати М. Методика планированияо маркетинговой деятельностио предприятия //Маркетинго. — 2011. — №1о. — С. 27-35. Стратегическоео планирование /Под ред. Уткина Э.А. — 3-е изд., испро. — М.: Ассоциацияо авторов и издателейо «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2011. — 516 с. Теплова Т. В. Управленческиео решения: стратегия и тактика: Уч. пособиео. — М.: «Изд-во Магистро», 2012. — 264 с. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегическийоо менеджмент. Искусство разработкио и реализации стратегии. — М.: Банкио и биржи, ЮНИТИо, 2012. — 576 с. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебнико для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. — 447 с. Фатхутдинов Р.А. Системао менеджмента. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтезо, 2012.-263 с. Чуплыгин Г.Н. Теорияо организации: Учебное пособиео. – Н. Новгород: Нижегород. гос. архит.-строито. ун-т, 2011. – 99 с. Шахматов Б.Ю. Анализо финансовой, хозяйственной и производственной деятельности; Воронеж, ИНФРА, 2012 – 487 с. Экономикао предприятия: Словарь-справочникоо /Под ред. В. К. Скляренко, О. И. Волкова. — М.: ИНФРА-Мо, 2012. — 401 с. Липатова И.В. Прогнозированиео прибыли //Финансыо. — 2013. — №6. — С. 19-21 Липатова И.В. Прогнозированиео прибыли //Финансыо. — 2013. — №6. — С. 19-21 15