Управленческий контроль, его формы и методы (на примере ОАО «РОСЖЕЛДОРПРОЕКТ»)

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 7 ГЛАВА 1. Теоретические основы управленческого контроля в организации 1.1. Формы и методы управленческого контроля в организации 9 1.2. Значение и принципы управленческого контроля в управлении 19 1.3. Процесс осуществления контроля на российских и западных предприятиях 21 ГЛАВА 2. Управленческий контроль в ОАО «Росжелдорпроект» 2.1. Краткая характеристика ОАО «Росжелдорпроект» 34 2.2. Финансово-хозяйственная деятельность ОАО «Росжелдорпроект» 42 2.2.1. Анализ активов ОАО «Росжелдорпроект» 42 2.2.2. Анализ пассивов ОАО «Росжелдорпроект» 46 2.2.3. Анализ показателей финансовой устойчивости ОАО «Росжелдорпроект» 49 2.2.4. Анализ показателей ликвидности ОАО «Росжелдорпроект» 55 2.2.5. Анализ показателей рентабельности ОАО «Росжелдорпроект» 55 2.3. Система управленческого контроля в ОАО «Росжелдорпроект» 59 2.4. Недостатки системы управленческого контроля в ОАО «Росжелдорпроект» 56 ГЛАВА 3. Совершенствование системы управленческого контроля в ОАО «Росжелдорпроект» 3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управленческого контроля в ОАО «Росжелдорпроект» 62 3.2. Экономический и социальный эффект от внедрения мероприятий в ОАО «Росжелдорпроект» 82 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 89 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 91 ПРИЛОЖЕНИЯ 94 Содержание

К ним можно отнести:«Положение о моральном поощрении сотрудников»;«Положение о системе адаптации и наставничества»;Кодекс чести сотрудников.«Положение об усовершенствовании оплаты и стимулирования труда работников ОАО «Росжелдорпроект» Положение о штрафах и премиях.Положение о системе контроля в ОАО «Росжелдорпроект».Также необходимо внести новые или дополнительные меры контроля за работой сотрудников в ОАО «Росжелдорпроект». В данном случаеможно использовать такие методы контроля, как:- наблюдение,- хронометраж рабочего времени,- видео и аудио записи и т.п. Чтобы законно осуществлять контроль, в том числе аудио- и видео-записей, необходимо внести данный пункт в Правила внутреннего трудового распорядка, документ, который должен быть знаком всем сотрудникам организации. [2, С. 34]В ОАО «Росжелдорпроект» данный пункт в документ не внесен.Во-вторых, имеющуюся систему контроля в ОАО «Росжелдорпроект»необходимо усилить элементами системы контроллинга.Контроллинг обеспечивает разработку индикаторов и приемов, используемых при анализе конкуренции. Конкурентная среда организации постоянно меняется, что требует мониторинга внешней среды. Изменения конъюнктуры рынка включают сдвиги в соотношении спроса и предложения, изменение средней рыночной цены, изменение требований потребителей к качеству товаров и т. д. Для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии необходима информация о состоянии рынка. При помощи такой информации предприятие может выявить собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках данной стратегии должны быть устранены слабые стороны предприятия.При перечислении и анализе методов контроллинга также важно учитывать и инструменты контроллинга: для анализа, для планирования и для координации.(Рис. 3.3) Рисунок 3.3. Инструменты контроллинга в контексте функций управления и методов контроляОсновными направлениями осуществления контроллинга являются: планирование, контроль, анализ, помощь в принятии управленческих решений, координация используемых в организации систем менеджмента (Рис.3.4)Рисунок 3.4. Основные направления осуществления контроллинга в организацииСбалансированная система показателей (ССП) - является инструментом как стратегического, так и оперативного управления. Цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать, и правильно ли, с точки зрения достижения цели, он действует. Это основная идея метода, благодаря которой он стал технологией управления и обеспечения высокой эффективности. Этот метод делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности, как: степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании. В принципе, рассматриваемая система тоже использует уже известную по управлению по целям систему KPI. Преимущество ССП перед управлением по целям состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате структурно-логическую схему действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. В этой системе обычно используются четыре базовые перспективы с целью декомпозиции составленной стратегии, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании.Стратегическая карта является важным инструментом корпоративного управления компании и оценки эффективности ее деятельности. Стратегическая карта представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия участвует в создании стоимости. Ниже приведены рассуждения и основы для последующего построения стратегической карты для ОАО «Росжелдорпроект».Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Если клиенты ценят неизменно высокое качество и своевременность доставки, качество продукции, отношение со стороны персонала компании, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если клиент отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, тогда большую ценность приобретают умения, системы и процессы, которые создают новые продукты и услуги, лидирующие на рынке. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов. Как организация достигает запланированных результатов? Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат высокотехнологичный новый продукт. Другая, пытаясь предоставить клиентам аналогичное предложение потребительной ценности, принимает решение развивать новые продукты, используя совместные предприятия и партнерства.Цели составляющей обучения и развития устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние процессы же создают и предоставляют клиенту это предложение. И наконец, активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.Эта архитектура причины и следствия, связывающая четыре составляющие системы сбалансированных показателей, является структурой, вокруг которой строится стратегическая карта. Данный процесс заставляет организацию четко определить, какова логика создания стоимости и для кого она создается.Для того чтобы разработать стратегическую карту для предприятия, необходимо рассмотреть основные показателиОАО «Росжелдорпроект». Финансовая составляющаяВ данной составляющей долгосрочные цели должны уравновешиваться краткосрочными целями. Также краткосрочные и долгосрочные цели не должны противоречить друг другу. Финансовая составляющая представляется как конечная цель для компаний. По сути, финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов – роста доходов и продуктивности. Компания может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами. Это позволяет увеличить объем продаж имеющихся продуктов и услуг или их дополнительного ассортимента. Той же цели можно достичь, продавая совершенно новые продукты. Еще один способ – это продажа товаров в новых сегментах рынка. Каждый из этих способов применим к ОАО «Росжелдорпроект».Рост производительности, второй фактор финансовой составляющей, также достигается двумя способами. Во-первых, это снижение себестоимости посредством снижения прямых и косвенных издержек, что позволяет компании производить то же количество продукции при более низких затратах. Во-вторых, более эффективно используя свои финансовые и физические активы, предприятие сокращает оборотный и основной капиталы, необходимые для поддержания данного уровня бизнеса. Например, применяя подход «точно в срок», компания может поддерживать необходимый уровень продаж без избыточного запаса товаров и материалов, а сокращая незапланированные простои – повысить производительность, не увеличивая инвестиции в оборудование.Связь стратегии и финансовой составляющей возникает в том случае, если организация устанавливает некое равновесие между двумя зачастую противоречащими друг другу факторами – ростом и производительностью. Как правило, чтобы добиться роста доходов, а следовательно, создать стоимость, требуется значительно больше времени, чем для повышения производительности. Главной финансовой целью должен быть устойчивый рост стоимости для акционеров. Именно поэтому финансовый компонент стратегии должен иметь и долгосрочный (рост), и краткосрочный (производительность) показатели. Мгновенное уравновешивание этих противоборствующих сил является организационной моделью для стратегической карты.Клиентская составляющаяОна основывается на дифференцированном предложении потребительской ценности. Стратегия роста доходов требует специфического потребительского предложения. В клиентской составляющей это означает, каким образом организация намеревается создать дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка. При формулировании клиентской составляющей стратегической карты менеджеры определяют целевые сегменты потребительского рынка, в которых конкурирует данное бизнес подразделение, и показатели результатов его деятельности с точки зрения клиентов. Обычно клиентская составляющая включает некие общие критерии успешной деятельности как следствие правильно сформулированной и реализованной стратегии:удовлетворенность клиентов;сохранение клиентской базы;расширение клиентской базы;прибыльность клиента. Эти общие показатели результатов клиентской составляющей сами по себе могут трактоваться в контексте причинно-следственных отношений. Например, удовлетворение клиентов, как правило, приводит к сохранению и расширению клиентской базы посредством передачи информации от потребителя к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность увеличить его долю в своем бизнесе, как это происходит с группой лояльных клиентов. Сочетая процесс умножения клиентской базы и увеличивая бизнес с существующими клиентами, компания должна неизменно увеличивать свою долю рынка целевых клиентов. В результате сохранение клиентской базы неизбежно приведет к повышению прибыльности клиента, поскольку сохранять значительно дешевле, чем приобрести новых клиентов или заменить старых.По сути, все организации стараются улучшить эти общие клиентские показатели, однако стремление просто удовлетворить клиентов и сохранить их едва ли можно назвать стратегией. Стратегия должна определить специфические сегменты потребительского рынка, которые компания намеревается расширить и сделать более прибыльными. Как только компания начинает понимать, кто ее целевой потребитель, она может сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения потребительной ценности. Это предложение определяет стратегию компании в рамках клиентской составляющей, описывая уникальный ассортимент товаров, цену, обслуживание, взаимоотношения и имидж, которые компания предназначает целевой группе клиентов. Цели и показатели того или иного потребительского предложения определяют стратегию организации. Устанавливая специфические цели и показатели, предприятие переводит свою стратегию на уровень ощутимых показателей, которые понятны всем сотрудникам и на достижение которых направлены их усилия.Внутренняя составляющаяЦели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское предложение), а цели финансовой составляющей – экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, а также производительность). Задачи двух других составляющих формулируют, какими способами следует реализовывать избранную стратегию. Организация управляет внутренними процессами и развитием своего человеческого, информационного и организационного капиталов с целью предоставить дифференцированное потребительское предложение, отражающее данную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих и являются движущей силой стратегии.Внутренняя составляющая отвечает за два жизненно важных компонента стратегии: 1) разработка и предоставление клиенту предложения ценности и 2) усовершенствование процессов и сокращение издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей. Множество внутренних процессов можно классифицировать в четыре группы:процесс управления производством;процесс управления клиентами;инновационные процессы;законодательный и социальный процессы.А) Процесс управления производствомПроцесс управления производством – это основной повседневный процесс, с помощью которого компании производят свои продукты и услуги и доставляют их клиентам. Операционный менеджмент для производственных компаний включает:приобретение сырья у поставщиков;превращение сырья в готовый продукт;распределение готового продукта по клиентам (дистрибуция);управление рисками.Операционные процессы сервисных компаний представляют собой производство и доставку услуг потребителям.Б) Процесс управления клиентамиПроцесс управления потребителями расширяет и углубляет взаимоотношения с целевыми клиентами. Выбор клиента предполагает определение целевой группы населения, для которой предложение потребительной ценности, сделанное компанией, является наилучшим. Процесс отбора описывает свойства клиента, которые делают его привлекательным для компании. Для компаний, работающих с индивидуальными потребителями, интерес представляют их доходы, обеспеченность, возраст, размер семьи, образ жизни. Бизнес сегмент потребительского рынка характеризуется особой чувствительностью к цене, интересом к инновациям и является технически продвинутым. Завоевание клиента предполагает активные опережающие действия в отношении новых потенциальных покупателей, правильный выбор первичных продуктов, ценообразование и прекращение продаж. Сохранение клиентской базы – это результат отличного обслуживания и быстрого реагирования на просьбы заказчиков. Своевременное и профессиональное обслуживание является важнейшим фактором лояльности потребителя. Рост доли бизнеса клиента в компании – результат эффективного управления отношениями, перекрестными продажами разнообразных продуктов и услуг, а также создания репутации компании как надежного консультанта и поставщика.В) Инновационные процессыИнновации предполагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и услуг, часто способствующих проникновению компании на новые рынки и завоеванию новых сегментов потребительского рынка. Управление инновациями заключается в следующем:определение возможностей новых продуктов и услуг;управление портфелем разработки и продвижения новых продуктов и услуг;разработка и продвижение новых продуктов и услуг на рынки;внедрение и продвижение новых продуктов и услуг на рынок.Разработчики продуктов и менеджеры генерируют новые идеи, расширяя возможности уже имеющихся продуктов и услуг, применяя новые технологии и открытия, а также учитывая предложения и пожелания клиентов. Как только идея нового продукта или услуги сформулирована, менеджеры должны принять решение, какой из проектов получит финансирование, какой будет оплачиваться из внутренних источников, что можно сделать совместно с другой компанией или на что купить лицензию, а что следует целиком поручить третьей стороне (аутсорсинг). Проектирование и разработка продукта приносят на рынок совершенно новые концепции. Процесс можно считать успешным, когда в результате получается функциональный продукт, привлекательный для целевого сегмента рынка, который можно производить с постоянным качеством и получать достойную прибыль. Конечным этапом цикла разработки и развития продукта является его представление командой проекта на рынок. Инновационный процесс конкретного проекта завершается, когда компания достигает запланированного объема продаж и производства на установленном уровне функциональности, качества и себестоимости.Г) Законодательный и социальный процессыЗаконодательный и социальный процессы позволяют компании постоянно зарабатывать себе право на жизнь именно в том сообществе и стране, где она производит и продает свои продукты и услуги. Государственные и местные законы накладывают определенные обязательства по соблюдению правил и норм, принятых в данном регионе. Однако многие компании стараются не просто соблюдать минимальные законодательные требования, но стремятся своими действиями заработать репутацию работодателя, которому сообщество отдает предпочтение.Компании строят свою деятельность в соответствии с соблюдением следующих критериев:окружающая среда;безопасность и здоровье;трудоустройство;инвестиции в развитие сообщества.Разумеется, инвестиции в охрану окружающей среды, здоровье, безопасность, трудоустройство и развитие сообщества не должны иметь только альтруистский характер. Безупречная репутация организации, соблюдающей правила и нормы, которые действуют в данном сообществе, поможет ей привлечь и сохранить лучших высококвалифицированных специалистов, делая более эффективными процессы в сфере человеческих ресурсов. Кроме того, сокращение числа случаев загрязнения окружающей среды, повышение безопасности и улучшение состояния здоровья персонала организации увеличивает производительность и снижает производственные издержки. И наконец, компании с отличной репутацией, как правило, пользуются особым расположением клиентов и инвесторов. Все эти факторы – квалифицированный персонал, процессы, связанные с внутренней, клиентской и финансовой составляющими, – демонстрируют, как эффективный менеджмент законодательных и социальных процессов превращается в фактор успешного создания долгосрочной стоимости для акционеров.Обучение и развитиеЧетвертая составляющая стратегической карты описывает стратегическую роль таких процессов, как обучение и развитие. Человеческий капитал: наличие умений, таланта и ноу-хау, необходимых для поддержки стратегии.Информационный капитал: наличие информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии.Организационный капитал: способность предприятия мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии.На основе всего изложенного выше разработана следующая стратегическая карта для ОАО «Росжелдорпроект» (см. рисунок 3.5).ФинансыРисунок 3.5. Стратегическая карта ОАО «Росжелдорпроект»3.2. Экономический и социальный эффект от внедрения мероприятий в ОАО «Росжелдорпроект»Таким образом, были введены основные направления совершенствования – это введение новой системы анализа показателей организации и осуществления контроля за ними, а также внедрение конфигурации для имеющейся автоматизированной системы.Проведем расчет внедрения данных мероприятий.Таблица 3.2Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по введению новой конфигурации для программы «1С Предприятие»ПоказателиЕд.измеренияЗначение показателя1. Количество дней учета выручки в году (Д)2. Средний дневной объем выручки фирмы (Vср дневн)3. Относительный прирост среднедневного объема выручки (β)ДнейТыс. руб.%36555,83,20Таким образом, для расчета эффективности проводимого мероприятия необходимо воспользоваться приведенной ниже формулой: ∆V1 = Vср дневнxβx Д (28) 100 где: ∆V1 –это предполагаемый прирост итоговой выручки после мероприятия по введению новой конфигурации для программы «1С Предприятие»;Д – это количество дней учета выручки в рекламном периоде;Vср.дневн. – это средний дневной объем выручки фирмы;β – это относительный прирост среднедневного объема выручки, %Увеличение объема реализации услуг в результате предложенных мероприятий можно рассчитать по формуле 23. ∆V1 = (55,8*3,20%*365)/100 = 651 тыс. руб.Таким образом, учитывая, что мероприятие планируется проводить весь год, то расчетный период составляет 365 дней. Также среднедневной объем выручки определен как частное от деления выручки до проведения мероприятия на количество дней в году (принимается равным 365 в данном случае).Относительный прирост среднедневного объема выручки рассчитан экспертным методом на основе данных о результатах внедрения аналогичных мероприятий в других компаниях и конфиденциальной информации. Учитывая прирост выручки, равный 3,20%, прогнозируется увеличение общей выручки на 651 тыс. руб. от внедрения данного мероприятия.Карта стратегических показателей составляется на основе стратегической карты, так как именно последняя определяет цели по каждой из четырех перспектив, которые компания желает достичь для реализации определенной стратегии.На рисунке ниже приведена карта показателей для ОАО «Росжелдорпроект».Выполнение каждого из показателей оценивается относительно установленного уровня с расчетом отклонений от целевого значения. В свою очередь, целевые значения устанавливаются либо на уровне среднего за прошлый период, либо на основе ожиданий и предпочтений менеджмента компании.Рисунок 3.6. Карта ключевых показателей эффективности ОАО «Росжелдорпроект»Для того чтобы оценить достижение/недостижение установленных показателей, воспользуемся расчетами, приведенными в таблице ниже. Отклонение от целевого значения определено по следующей формуле:Отклонение (%) = Фактическое значение – Целевое значение (29)Таблица 3.3Оценка достижения целевых значений по показателям эффективности ОАО «Росжелдорпроект».ПоказательЦелевое значениеФактическое значение за 2013 г.Отклонение, % от целевого значения1. Финансовая составляющаяВыручка, млн. руб.9709821,24Валовая прибыль, млн. руб.2002136,5Валовая рентабельность21224,762. Клиентская составляющая Уровень удовлетворенности потребителей6,37,417,46%Доля возвращенных товаров по причине неудовлетворительного качества/порчи0,080,06-25,00%Доля лояльных покупателей0,550,585,45%Доля отказов от заказов до поставки товара0,080,074-7,50%Количество ассортиментных групп101330,00%3. Внутренние процессыДоля заказов, размещенных в сроки у поставщиков0,90,911,11%Количество задержек поставок готовой продукции (доля от общего числа поставок)0,150,11-26,67%Количество срывов поставок сырья0,10,08-20,00%Среднегодовая стоимость хранения запасов, млн. руб.5627,1% 4. Обучение и развитие Доля сотрудников, прошедших обучение/профессиональную подготовку в текущем году0,5000,68036%Доля сотрудников, прошедших обучение/профессиональную подготовку в текущем году0,3000,48060,0% На основе анализа отклонений от целевых значений показателей можно сделать вывод о том, что, в целом, величина этих отклонений существенна. Наибольшее количество показателей, по которым имеются положительные отклонения, относится к финансовым. В качестве методологической основы мониторинга и контроля предприятия можно применить динамический норматив (ДН) – подход к оценке эффективности деятельности, основанный на формировании определенного набора показателей, нормативно упорядоченных по движению относительно друг друга. Динамика показателей является основной характеристикой корпоративных систем. Следовательно, норму развития предприятия также следует задавать на основе динамики показателей. Учет динамики позволяет отличать один вариант развития от другого, данный шаг от последующего или предшествующего.Конструктивность такого подхода для системной оценки нормы динамики хозяйственных систем определяется тем, что предлагаемый формальный аппарат опирается на принципы динамической сопоставимости и динамической соподчиненности показателей. Для комплексной интегральной оценки деятельности корпоративных систем сводятся представленные показатели в один. Метод ДН предполагает задание нормы развития (эталонное развитие) предприятия по каждому показателю в отдельности.Техника расчета показателя качества корпоративного управления в соответствии с концепцией ДН следующая. Вначале анализируемым показателям присваиваются ранги в эталонном упорядочивании, затем показателям присваиваются номера в порядке их возрастания. Завершающим этапом измерения результатов хозяйствования является построение сводного показателя, который позволил бы оценить результат действия всей совокупности рассмотренных факторов. Таким образом, задача мониторинга эффективности деятельности ОАО «Росжелдорпроект» на основе системы сбалансированных показателей сводится к ранжированию этих показателей и выводу интегральной оценки на основе средневзвешенной величины. В качестве выводов по третьему разделу исследования необходимо сделать следующее:- В результате мероприятия по усовершенствованию системы управленческого контроля в ОАО «Росжелдорпроект» можно рассмотреть в трех направлениях: организационном (внедрение системы новых показателей по контролю процессов в ОАО «Росжелдорпроект»), а также управленческом (внедрение новой конфигурации для автоматизированной системы и анализ нормативной базы по функционированию организации и работы с персоналом),- Сбалансированная система показателей (ССП) - является инструментом как стратегического, так и оперативного управления, а также путем построения карт – эффективной системой контроля за произошедшими изменениями за определенный промежуток времени в организации. Цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать, и правильно ли, с точки зрения достижения цели, он действует. Это основная идея метода, благодаря которой он стал технологией управления и обеспечения высокой эффективности. ЗАКЛЮЧЕНИЕВ ходе исследования вопроса управленческого контроля в организациях, была проанализирована финансовая и организационная деятельность ОАО «Росжелдорпроект». Данная организация имеет достаточно разветвленную структуру, большое количество сотрудников и комплексную систему контроля.К недостаткам системы управленческого контроля в ОАО «Росжелдорпроект» можно назвать на предварительном этапе контроля – отсутствие нормативных документов по выполняемым работам для сотрудников, на текущем этапе контроля – отсутствие эффективного способа осуществления контроля и отсутствие удобной конфигурации для внесения своевременных данных по персоналу, на завершающем этапе контроля - отсутствие систематизированной и взаимосвязанной отчетности по прошедшему периоду времени.Мероприятия по усовершенствованию системы управленческого контроля в ОАО «Росжелдорпроект» можно рассмотреть в трех направлениях: организационном (внедрение системы новых показателей по контролю процессов в ОАО «Росжелдорпроект»), а также управленческом (внедрение новой конфигурации для автоматизированной системы и анализ нормативной базы по функционированию организации и работы с персоналом) Для повышенного контроля за деятельностью персонала рекомендуется использовать такие методы контроля, как:- наблюдение,- хронометраж рабочего времени,- видео и аудио записи и т.п. Чтобы законно осуществлять контроль, в том числе аудио- и видео-записей, необходимо внести данный пункт в Правила внутреннего трудового распорядка,документ, который должен быть знаком всем сотрудникам организации. [2, С. 35]В ОАО «Росжелдорпроект» данный пункт в документ не внесен.Была внедрена также новая система осуществления контроля за эффективностью работы организации. Сбалансированная система показателей (ССП) - является инструментом как стратегического, так и оперативного управления, а также путем построения карт – эффективной системой контроля за произошедшими изменениями за определенный промежуток времени в организации. Цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать, и правильно ли, с точки зрения достижения цели, он действует. Это основная идея метода, благодаря которой он стал технологией управления и обеспечения высокой эффективности. Относительный прирост среднедневного объема выручки после внедрения конфигурации «Зарплата и управление кадрами» рассчитан экспертным методом на основе данных о результатах внедрения аналогичных мероприятий в других компаниях и конфиденциальной информации. Учитывая прирост выручки, равный 3,20%, прогнозируется увеличение общей выручки на 651 тыс. руб. от внедрения данного мероприятия.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ1. Алексей Сонин, CIA Институт внутренних аудиторов – Москва «Независимость и объективность внутреннего аудитора» публикация. Московский клуб внутренних аудиторов. М., 2010.2. Архипова М.В. Видеонаблюдение за работниками в офисе: контроль частной жизни или контроль работы персонала?// Самарский бухгалтер, №9, 2012.3. Базовый инструментарий контроллинга [Электронный ресурс] – М., 2009. – Режим доступа http://ru.bua.wikia.com/wiki - Заглавие с экрана.4. Бровкина Н.Д. Контроль и ревизия : учеб.пособие. — Москва: ИНФРА-М, 2009. — С. 5 - 10. — 346 с5. Бурцев В.В. Управленческий контроль как система. Менеджмент в России и за рубежом. 2009 №5.6. Дайле А. Практика контроллинга. - М.: Финансы и статистика , 2011, С. 45-48.7. Долгопятова Т.Г. Собственность и корпоративный контроль в российских компаниях в условиях активизации интеграционных процессов//Российский журнал менеджмента, №2, 2014, С. 3-26. 8. Захарочкина Е. Развитие корпоративной культуры в фармацевтической организации//Фармацевтическое обозрение", 2014, N 1, С. 22-23. 9. Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009, С. 9-1110. Ирлица Л.В. Аудит. Ч-1., М., 2012, 200 с.11. Карминский А. Контроллинг. Финансы и статистика. 2009, С. 10-14.12. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Издательство: Инфра-М, 2010. С. 20-22.13. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. - М.: Финансы и статистика, 2010, С. 100-102.14. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. - 2-е изд. Финансы и статистика. 2012, С. 130.15.Климин А. Гениальные личности. М., 2012, С. 70-76.16. Ксения Пятницкая, Институт внутренних аудиторов – Москва «Цели и задачи внутреннего аудита» публикация. Московский клуб внутренних аудиторов. М., 2010.17. Малышева Л. Контроллинг на предприятии. // Открытые системы. 2010. -№ 1-2.-с. 26-32.18. Макеев Р., "Управление компанией", М. – 2010-340 с.19. Морс К., Страйк Р., Пузанов А. С. Эффективные решения в экономике переходного периода: Аналитические инструменты разработки и реализации социально-экономической политики. М.: Айрис-пресс, 2007. Часть 3. Мониторинг и оценка программ, 2010- С. 190—351. 20. Оперативный бюджетный контроль, М., 2011, С. 2-4.21. Планирование и контроль: концепция контроллинга Хан Д. Финансы и статистика. 2010, С. 70-74.22. Проектирование и исследование бизнес-процессов А.С.Козлов. ФЛИНТА, 2012, С. 56-59.23. Райан Б. Стратегический учет для руководителя.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009. 24. Сафаров А. «Правильный» контроллинг: мнение практика//«Управленческий учет» № 1, 2012.25. Стратегии развития предприятия. Юнити-Дана. 2012, С. 12-15.26. Смирнов Э.А. Стандартизация и аудит системы управления организацией //Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №5. 27. Сомова Е. Конфликт контроллера и руководителя//Журнал объединения контроллеров «Контроллинг. Технологии управления» № 2- 2013 г.28. Сбалансированная система показателей Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт. ОМЕГА-Л.,2010, С. 45.29. Теория управления, М., 2011 – 400 с.30. Травин В.В. Принятие управленческих решений. М., 2009, С. 13-15.31. Фалько С. Г., Расселл К. А. Левин Л. Ф. Контроллинг: национальные особенности - российский и американский опыт//Журнал объединения контроллеров «Контроллинг. Технологии управления» № 2-2013 г. 32. Шигаев А. Контроллинг, М. – 2011-400 с.ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Бухгалтерский баланс ОАО «Росжелдорпроект»Наименование2 008 2 009 2 010 2 011 2 012 Актив     Основные средства479 685 000 1 701 426 000 1 571 958 000 1 450 336 000 1 269 906 000 Незавершенное строительство1 564 218 000 317 753 000 320 429 000 - - Прочие внеоборотные активы- - - 363 678 000 320 171 000 Внеоборотные активы2 386 739 000 2 462 951 000 2 387 768 000 2 390 726 000 1 590 077 000 Запасы188 032 000 215 076 000 190 890 000 427 708 000 265 698 000 НДС по приобретенным ценностям30 331 000 17 564 000 34 050 000 36 435 000 20 377 000 Дебиторская задолженность (более года)- - - 188 804 000 152 662 000 Дебиторская задолженность (менее года)748 633 000 128 404 000 202 902 000 - - Денежные средства9 260 000 65 416 000 39 394 000 5 928 000 32 843 000 Оборотные активы976 256 000 426 460 000 467 236 000 658 875 000 471 580 000 Активы всего3 362 995 000 2 889 411 000 2 855 004 000 3 049 601 000 2 061 657 000 Пассив     Уставный капитал558 424 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000 50 000 000 Добавочный капитал3 465 000 3 465 000 758 029 000 758 029 000 758 029 000 Продолжение приложения 1Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)(1 411 508 000)634 219 000 385 752 000 38 785 000 (1 361 919 000)Капитал и резервы(849 619 000)687 684 000 1 193 781 000 846 814 000 (553 890 000)Займы и кредиты (долгосрочные)3 632 309 000 2 149 886 000 1 555 624 000 2 100 625 000 2 460 625 000 Долгосрочные обязательства3 644 961 000 2 160 402 000 1 566 146 000 2 111 918 000 2 471 947 000 Кредиторская задолженность556 210 000 30 131 000 85 590 000 83 326 000 102 520 000 Доходы будущих периодов11 443 000 11 194 000 9 487 000 7 543 000 - Прочие краткосрочные обязательства- - - - 5 599 000 Краткосрочные обязательства567 653 000 41 325 000 95 077 000 90 869 000 143 600 000 Пассивы всего3 362 995 000 2 889 411 000 2 855 004 000 3 049 601 000 2 061 657 000 Приложение 2Отчет о прибылях и убыткахОАО «Росжелдорпроект»Наименование20082009201020112012Выручка от продажи (за минусом НДС, акцизов)466 831 000621 283 000847 940 000988 700 000962 236 000Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг726 137 000882 074 000977 587 000991 433 0001 139 908 000Валовая прибыль-259 306 000-260 791 000-129 647 000-2 733 000177 672 000Коммерческие расходы76 523 00063 903 000102 589 000165 120 000127 003 000Управленческие расходы101 960 000103 191 000156 924 000123 612 000207 814 000Прибыль (убыток) от продажи-437 789 000-427 885 000-389 160 000-291 465 000-512 489 000Проценты к получению064 0002 00029 00027 000Проценты к уплате152 349 00060 849 00025 854 000106 590 000162 395 000Прочие доходы257 489 0003 161 602 000603 544 000173 420 00095 168 000Прочие расходы710 225 000704 102 000488 602 000202 898 000102 036 000Внереализационные доходы и расходы     Прибыль (убыток) до налогообложения-1 042 874 0001 968 830 000-300 070 000-427 504 000-681 725 000Чрезвычайные доходы и расходы     Отложенные налоговые обязательства12 652 00010 516 00010 522 00011 293 00011 322 000Чистая прибыль (убыток)-837 728 0002 072 132 000-248 467 000-346 967 000-547 536 000